效率和效益是企業(yè)基本生存的關(guān)鍵

1、效率和效益是企業(yè)基本生存的關(guān)鍵在經(jīng)濟全球化的趨勢下， 企業(yè)面臨最現(xiàn)實的問題是如何解決資源的配置。現(xiàn)在國內(nèi)企業(yè)不管是實力雄厚的大集團還是躍躍欲試的小公司，從企業(yè)未來生存的角度看，只能算處于成長壯大階段。 企業(yè)生存管理專家、 企業(yè)未來生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅認為，成長型企業(yè)在未來生存軌跡上處于基本生存的境地，而（本文來自博銳鄧正紅專欄） 資源的有限性和緊迫性就成了抑制企業(yè)成長的第一大瓶頸，要解決這個問題， 姑且不論企業(yè)效能，最關(guān)鍵的是要重視效率和效益。鄧正紅企業(yè)未來生存管理理論強調(diào)， 精細、責任、創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)效的三大法寶，而這個創(chuàng)“效 ”包括效能、效率、效益，處于基本生存階段的成長企業(yè)特別要注意將

2、精細、責任、創(chuàng)新這個三大法寶作為企 （本文來自博銳鄧正紅專欄） 業(yè)經(jīng)營管理理念， 著力解決企業(yè)效率和效益的問題?；旧嫫髽I(yè)的戰(zhàn)略落腳點要放在資源的有效利用和利潤的最大提升上，這是參與全球化競爭、使企業(yè)活得更好不（本文來自博銳鄧正紅專欄）可或缺的硬實力。近年來，齊魯石化熱電廠面對市場經(jīng)濟的嚴峻挑戰(zhàn)，堅持不懈地實施低成本戰(zhàn)略，強化成本的精細管理，不斷向內(nèi)涵挖潛要效益，使生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)了“兩高一低 ”：即產(chǎn)量高、 效益高、 成本低的好局面。該廠投產(chǎn)以來， 由于始終注重內(nèi)涵挖潛增效， 取得了良好的成績。 一些干部職工產(chǎn)生自滿松勁情緒，認為 “潛力挖盡 ”，“再增效難上加難 ”，企業(yè)管理一度滑坡。進入

3、2002 年，因煤價高、煤質(zhì)差等因素，企業(yè)影響利潤近億元。針對經(jīng)濟效益差、降本增效不明顯、管理不到位等深層次問題， 他們進行深入（本文來自博銳鄧正紅專欄）研究分析， 認為產(chǎn)生消極情緒的原因，主要是對當前石化行業(yè)所面臨的嚴峻形及自身與國內(nèi)外先進同行的差距認識不清，同時也對增加效益的潛力何在、 對策何在認識不清。 從而決定把挖潛增效擺在首位，強化降本增效措施，組織職工找差距、找原因、找對策，自下而上提升企業(yè)管理水平。該廠著力轉(zhuǎn)變干部職工思想觀念， 認清電力行業(yè) “廠網(wǎng)分開， 競價上網(wǎng) ”管理體制改革必將熱電廠推向市場， 自備電廠不可能永遠處在市場競爭的真空中， 必須建成一流的企業(yè)才能應(yīng)對市場經(jīng)濟的

4、挑戰(zhàn)。廠提出了用兩年的時間創(chuàng)建“國家一流火力發(fā)電廠”目標，緊緊圍繞這個中心任務(wù)算賬對比找差距，組織職工找出本單位、本裝置各項經(jīng)濟技術(shù)指標歷史最好水平與國家一流電廠水平、 石化同行業(yè)先進水平的差距。 在大量實實在在的數(shù)據(jù)面前， 職工們深刻地認識到，與國家一流電廠（本文來自博銳鄧正紅專欄）和同行相比，自身的差距的確很大。他們將管理的不足概括為“三不 ”，即精細不足、標準不高、要求不嚴。通過找差距，明確了超越自我爭創(chuàng)一流的著力點。全廠知差而進， 對照國家一流電廠標準和先進企業(yè)的經(jīng)驗，制定了創(chuàng)一流、 雙達標活動規(guī)劃、方案及 60 項挖潛增效措施， 納入經(jīng)濟責任制考核。同時，全廠還廣泛開展群眾性經(jīng)濟技術(shù)

5、創(chuàng)新和合理化建議活動， 用職工的 “金點子 ”大力挖潛， 降本增效。實踐證明， 生產(chǎn)過程就是成本費用和消耗的過程，成本管理只有和生產(chǎn)過程緊密結(jié)合起來，才能達到有效控制成本的目的。所以，加強成本管理，走精細管理之路，努力尋找投入與產(chǎn)出的最佳結(jié)合點，才能促進企業(yè)效益的不斷增長。基于此，該廠在全力挖潛增效中，瞄準把實現(xiàn) “安全、文明、高產(chǎn)、（本文來自博銳鄧正紅專欄）低耗 ”的目標，作為全面提升企業(yè)管理水平，創(chuàng)建國家一流電廠的結(jié)合點，堅持在精細管理上狠下功夫。強化生產(chǎn)管理， 實現(xiàn)高產(chǎn)高效。 為確保機組安穩(wěn)長滿優(yōu)生產(chǎn)運行， 該廠根據(jù)不同時期化工負荷需要，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，科學調(diào)度，精心組織，優(yōu)化運行，實現(xiàn)了滿發(fā)

6、滿供和發(fā)電與轉(zhuǎn)供電效益的最大化。 在精細生產(chǎn)運行的同時，強化（本文來自博銳鄧正紅專欄）技術(shù)管理和攻關(guān)，著力解決制約經(jīng)濟運行的“瓶頸 ”問題，下大力氣組織好鍋爐高溫腐蝕、“三管 ”爆破次數(shù)控制、汽輪機真空度低等技術(shù)攻關(guān)。全廠進一步細化完善全員崗位責任承諾制，并緊密結(jié)合新一輪雙達標，制定了模擬市場成本核算實施辦法，將中國石化考核的19 項指標分解為51 項小指標， 把生產(chǎn)單耗、 各項費用、材料消耗、機組運行經(jīng)濟技（本文來自博銳鄧正紅專欄）術(shù)指標以及目標成本定額，以經(jīng)濟責任制形式層層簽訂合同，分解落實到車間、班組和個人。同時， 進一步建立完善了以財務(wù)為中心的成本決策、控制體系，以及技術(shù)經(jīng)濟指標日分析

7、制度，大力推行車間、 班組成本貨幣核算， 將嚴格的成本控制貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。這樣以來， 就徹底改變了傳統(tǒng)成本管理模式責權(quán)利不統(tǒng)一，造成成本失控、效益流失的弊端。為充分挖掘職工的工作能力和技術(shù)潛能， 力求各項工作達到目前能力的極限， 他們重新修訂了崗位工作標準和管理工作標準。大力推行具有熱電特色的 “一工一責制 ”、“先反應(yīng)工作法 ” 和“設(shè)備缺陷揭示制度 ”，使全廠設(shè)備完好率達 100，密封點泄漏率降到 0.4 。在確保機組大負荷運行的基礎(chǔ)上，他們提（本文來自博銳鄧正紅專欄）出了 “生產(chǎn)壓紅線，設(shè)備零缺陷，挖潛到極限 ”的要求，從廠到車間、班組都對照上年實際消耗情況，參照同行業(yè)先進經(jīng)濟技

8、術(shù)指標水平，把物耗和能耗定位在同行業(yè)的最先進指標上。通過精細管理和技術(shù)進步，不但生產(chǎn)經(jīng)營取得了好成績，而且各項主要經(jīng)濟技術(shù)指標達到了歷史最好水平。企業(yè)要想追求經(jīng)濟效益的最大化， 必須實現(xiàn)成本消耗的最小化。 因為哪里成本管理有漏洞，基層最清楚；哪里降本有潛力， 崗位工人最明白；利潤的取得完全取決于班組可控成本的節(jié)約情況。可以說，開展基層班組核（本文來自博銳鄧正紅專欄）算工作最有潛力可挖。因此， 該廠在實施低成本戰(zhàn)略的過程中，選準班組核算這個關(guān)鍵點，將成本精細管理工作落實到基層，把加強班組核算做為深化全員成本目標管理， 尋找和落實效益增長點的重要舉措，在“可控 ”二字上下大力氣，做文章，求實效。全

9、廠進一步建立完善了廠級、車間、 班組三級核算網(wǎng)絡(luò)， 加強班組核算。這三級核算網(wǎng)絡(luò)雖層次不同，但互為補充，各有側(cè)重，做到一級對一級核算，一級對一級負責，一級對一級考核，層次清晰，責、權(quán)、利關(guān)系明確。由于堅持了每月一次經(jīng)濟成本分析活動，就真正做到了事前有預(yù)算， 事中有核算，事后有考核和分析，使全廠目標成本全程受控。 在此基礎(chǔ)上，大力推行車間、班組成本貨幣核（本文來自博銳鄧正紅專欄）算，制定了熱電廠基層車間（班組）成本貨幣化核算辦法，在化水、燃料、鍋爐、汽機四個生產(chǎn)車間分別實行了制水成本、上煤成本、蒸汽成本、發(fā)電成本的貨幣化核算；在其他車間實行總費用核算，通過引入價值量，細化成本項目，提高了成本核算

10、頻次，促進了生產(chǎn)成本進一步降低。去年，汽機車間實行以“三定 ”、 “三分 ”、“二查 ”為主要內(nèi)容的班組核算，成效顯著?！叭?”即定車間和班組控制目標、定責任人、 定控制辦法； “三分 ”即將成本指標縱向分解到各專業(yè)流程系統(tǒng)，橫向分解到各崗位、單機，業(yè)績分解到專業(yè)項目； “二查 ”即查當月成本發(fā)生情況，查當月成本運行存在的問題。 增強了職工的成本意識， 運行班組經(jīng)過精心操作調(diào)整， 使高壓加熱器投入率提高到 90以上，送往鍋爐車間的蒸汽冷凝水溫度提高到了 215 度，大大降低了鍋爐車間的發(fā)電煤耗。據(jù)測算，溫度每上升 7 攝氏度，發(fā)電耗煤就降低 1 克 /千瓦時，年可節(jié)標煤 7000 多噸?；?/p>

11、車間兩臺陰離子床經(jīng)技術(shù)改造為軟化床后， 該車間實行 “四分解 ”、“二掛鉤 ”措施，促使職工念好 “算、比、摳、挖、堵 ”五字經(jīng)。 “四分解 ”即化水任務(wù)、成本指標、安全責任、技術(shù)攻關(guān)分解到班組； “二掛鉤 ”即將以上分解的項目與職工工資、獎金掛鉤。從而有力地調(diào)動了職工當家理財?shù)姆e極性，年節(jié)精制水43 萬噸。成本指標的精細分解，使全廠上下都有了責任和壓力，但如果考核不嚴，兌現(xiàn)不力，仍無法實現(xiàn)成本精細管理目標。因此，必須剛化考核，硬性兌現(xiàn)，全面實行成本效益否決制。為深挖降本增效的潛力， 廠把各項經(jīng)濟技術(shù)指標完成情況與經(jīng)濟責任制考核掛鉤， 發(fā)電煤耗每降低 1 克 /千瓦時，廠用電率每 （本文來自博銳鄧正紅專欄）降低 0.1 個百分點， 均獎勵萬元，獎罰兌現(xiàn)。 從而激發(fā)了職工的主人翁精神、 責任感，職工由管理對象變?yōu)楣芾淼闹魅耍杀疽庾R、節(jié)約意識和效益觀念普遍增強。 全廠深入開展了獨具特色的運行值間小指標競賽，在機、爐、電、儀、化、供系統(tǒng)實行“一條龍 ”競賽活動，對每個班組的產(chǎn)量、物耗、單耗情況一天一統(tǒng)計，一月一考核，獎罰兌現(xiàn)。鍋爐車間圍繞廠部考核的制粉電耗、參數(shù)異常、節(jié)油、飛灰含碳量、排煙溫度等10 項指標， 開展小指標競賽。參賽的6 爐五值 20 多個崗位職工，人人精心操作，個個認真監(jiān)督，從而使能耗一降再降。強化管理就， 實