企業(yè)八大務(wù)實(shí)觀念建立人才培訓(xùn)機(jī)制

1、企業(yè)八大務(wù)實(shí)觀念建立人才培訓(xùn)機(jī)制為幫助員工學(xué)習(xí)，教育訓(xùn)練已成為企業(yè)界通用的方法。然而， 員工能否因此獲得能力和工作績(jī)效的提高，答案可能不完全令人滿意。甚至有一些極端的例子，員工在學(xué)得一技之長(zhǎng)后，竟然跳槽他去，更令企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)教育訓(xùn)練的作用產(chǎn)生質(zhì)疑。從經(jīng)營(yíng)者的觀點(diǎn)而言，與其幫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手培訓(xùn)人才，不如直接挖對(duì)手的墻角來(lái)得更快。如此惡性循環(huán)的結(jié)果， 使得企業(yè)與員工之間的忠信關(guān)系被逐步瓦解，而最直接的影響就是企業(yè)大幅縮減培訓(xùn)人才預(yù)算，也更造成優(yōu)秀員工外流，出現(xiàn)人才淘汰老板的現(xiàn)象。所以， 員工的教育訓(xùn)練并非只是花錢(qián)就有效，企業(yè)有必要重新檢視教育訓(xùn)練的目的，以更務(wù)實(shí)的觀念建立正確人才培訓(xùn)模式。 我以為， 企

2、業(yè)在擬定人才培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)， 應(yīng)思考下列幾個(gè)重要觀念：觀念一：主管有學(xué)習(xí)意愿，才可能創(chuàng)建一個(gè)學(xué)習(xí)型組織所謂學(xué)習(xí)型組織， 是指在組織中建立一個(gè)讓員工樂(lè)于學(xué)習(xí)的環(huán)境。 不只是在硬件上提供必要的資源，更重要的是組織上下必須彌漫著一股求知的熱情。尤其是主管，更要以身作則，麾下的部屬們才會(huì)認(rèn)同，才會(huì)培養(yǎng)學(xué)習(xí)的風(fēng)氣。事實(shí)上， 要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)學(xué)習(xí)型組織并不是容易的事情，如許多主管經(jīng)常以公務(wù)繁忙無(wú)法分身為由，避開(kāi)上課。 主管們這種觀念上的偏差，會(huì)降低員工主動(dòng)學(xué)習(xí)的熱情，培訓(xùn)的成果也因而大打折扣。 另外，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也往往會(huì)以業(yè)務(wù)目標(biāo)為主要導(dǎo)向，總是盡可能減少教育訓(xùn)練這種比較長(zhǎng)期性的投資，甚至?xí)沟迷纫呀⒌膶W(xué)習(xí)風(fēng)氣

3、突然中斷。此外， 組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)，也很容易造成培訓(xùn)計(jì)劃中止或改變。因此， 學(xué)習(xí)型組織的建立完全取決于領(lǐng)導(dǎo)者貫徹始終的決心，會(huì)不會(huì)因?yàn)榻M織變化、人事異動(dòng)、公務(wù)繁忙等原因而停止對(duì)學(xué)習(xí)環(huán)境的經(jīng)營(yíng)。而主管們也應(yīng)認(rèn)清自己所扮演的角色，不只是工作上的管理者，同時(shí)也必須是學(xué)習(xí)上的帶頭人。觀念二：?jiǎn)T工是知識(shí)工作者，應(yīng)對(duì)自己的專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)美國(guó)當(dāng)代最有名的管理學(xué)者彼得 ?杜拉克（ peter f. drucker）認(rèn)為，企業(yè)員工都屬于知識(shí)工作者，他們應(yīng)該對(duì)自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)， 并主動(dòng)地開(kāi)創(chuàng)自我的前程， 不要一味地依靠公司來(lái)為他們做生涯規(guī)劃。知識(shí)工作者一生可能要為許多雇主工作，工作不穩(wěn)定將成為常態(tài)，在不同階段有不同專(zhuān)業(yè)

4、技能需求，因此必須不斷地進(jìn)修與學(xué)習(xí)，以充實(shí)其謀生技能。由于這種情況，在某個(gè)企業(yè)終生任職的工作已成過(guò)去式， 而人才的快速流動(dòng)也成為常態(tài)。 企業(yè)與員工之間將由過(guò)去的雇傭關(guān)系，演變?yōu)樗^項(xiàng)目合作的伙伴關(guān)系。因?yàn)橹R(shí)工作者在本身的專(zhuān)長(zhǎng)領(lǐng)域內(nèi)是專(zhuān)家， 所以工作上的自主性較高， 與傳統(tǒng)上聽(tīng)從上級(jí)命令或規(guī)定并按程序操作的員工有所不同。而知識(shí)工作者所憑借的是專(zhuān)業(yè)能力，而非職位，1 / 4理所當(dāng)然他也必須為自己的工作負(fù)責(zé)。觀念三：?jiǎn)T工的專(zhuān)業(yè)技能應(yīng)依附在企業(yè)的資源上由于員工有可能在具備獨(dú)當(dāng)一面的能力時(shí)跳槽另謀高就， 因此，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者總是害怕投入大量資源培訓(xùn)的人才為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用。另一方面，如果不投資于培訓(xùn)，又擔(dān)心沒(méi)

5、有人才可用。我的意見(jiàn)， 企業(yè)的重點(diǎn)不在培訓(xùn)所謂的 “超級(jí)員工 ”，而應(yīng)該讓員工的專(zhuān)業(yè)技能依附在企業(yè)的資源上。足夠的專(zhuān)業(yè)能力是勝任工作的基本條件， 但是要提升生產(chǎn)力目標(biāo)， 還包含在企業(yè)運(yùn)營(yíng)流程中所負(fù)的職責(zé)和任務(wù)、 以及與同事之間的溝通與合作、 以及對(duì)工作的喜愛(ài)與對(duì)高效率的追求等諸多方面。以流通業(yè)為例， 企業(yè)會(huì)訓(xùn)練員工的專(zhuān)業(yè)知識(shí)與銷(xiāo)售能力，但員工光憑這些技能是無(wú)法獨(dú)當(dāng)一面完成所有交易過(guò)程的，他必須依賴(lài)企業(yè)的后勤資源配合，包含庫(kù)存管理、配送系統(tǒng)、 售后服務(wù)、產(chǎn)品的品牌知名度等。當(dāng)員工依賴(lài)組織資源愈深，企業(yè)控制的力量也愈大。這樣，企業(yè)就會(huì)形成一種團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營(yíng)，每一位員工都會(huì)因?yàn)槎喾矫娴馁Y源配合，更易提升

6、績(jī)效， 對(duì)工作更有成就感。 而企業(yè)也不必?fù)?dān)心員工能力提升后將另謀高就，因?yàn)檗D(zhuǎn)換工作環(huán)境后，員工必須面臨其專(zhuān)業(yè)能力與其他公司的資源無(wú)法配合所可能產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。如此，就可以減少人員的流動(dòng)和培訓(xùn)資源的浪費(fèi)。觀念四：專(zhuān)業(yè)知識(shí)的傳授應(yīng)以建立團(tuán)隊(duì)意識(shí)為目標(biāo)許多企業(yè)在培訓(xùn)上沒(méi)有對(duì)組織需求做出仔細(xì)的思量，常常過(guò)于偏重個(gè)別專(zhuān)業(yè)知識(shí)的傳授。表面上， 員工的專(zhuān)業(yè)技能似乎獲得了提升，但群體的生產(chǎn)力卻未見(jiàn)改善，主要原因在于缺乏團(tuán)隊(duì)意識(shí)。員工專(zhuān)長(zhǎng)上的差異，加上各部門(mén)的本位主義，在溝通上原本不易，尤其在項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)已成為企業(yè)運(yùn)作常態(tài)的情況下，各部門(mén)之間是否能建立團(tuán)隊(duì)意識(shí)已經(jīng)是成敗關(guān)鍵。所謂團(tuán)隊(duì)意識(shí)， 包含對(duì)組織目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)理念、

7、工作態(tài)度的認(rèn)同， 而這些正是培訓(xùn)的主要目的。因此，企業(yè)在做培訓(xùn)規(guī)劃時(shí)，應(yīng)該讓培訓(xùn)工作配合企業(yè)的短、中、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。例如企業(yè)在推行e 化時(shí)， 在內(nèi)部的管理上可能需要完成組織合理化、改善作業(yè)流程、 建立知識(shí)管理系統(tǒng)等政策。培訓(xùn)工作在這個(gè)時(shí)候就應(yīng)該配合這套政策，讓員工建立共識(shí)并朝著共同的目標(biāo)努力。另外， 團(tuán)隊(duì)意識(shí)還包含團(tuán)隊(duì)成員的共同語(yǔ)言。 由于員工彼此在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域上的不同， 對(duì)事情的表達(dá)上也會(huì)有所差異， 使得不同專(zhuān)業(yè)在溝通上容易造成隔閡。 通過(guò)培訓(xùn)， 就可以讓員工建立共同語(yǔ)言，在溝通上更易達(dá)成共識(shí)。觀念五：從員工心理與企業(yè)理念選擇合適的訓(xùn)練方式培訓(xùn)方式可分為內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)。 內(nèi)訓(xùn)是由企業(yè)的人力資源部設(shè)

8、計(jì)課程， 由內(nèi)部人員或外界專(zhuān)家至企業(yè)擔(dān)任講師，負(fù)責(zé)教育訓(xùn)練工作；而外訓(xùn)則是外派員工至外界的企管公司或?qū)W校受訓(xùn)。一般而言， 有關(guān)企業(yè)管理制度、產(chǎn)品知識(shí)，行銷(xiāo)技巧等方面大多以?xún)?nèi)訓(xùn)為主，而屬于專(zhuān)業(yè)領(lǐng)2 / 4域，如財(cái)務(wù)、企劃、經(jīng)營(yíng)管理等方面，應(yīng)屬于特定人員的專(zhuān)業(yè)需求，則以外訓(xùn)較多。除了這些基本原則外，在選擇訓(xùn)練方式時(shí)，必須考慮員工心理與企業(yè)文化因素。選用企業(yè)內(nèi)部人員擔(dān)任講師時(shí)，應(yīng)注意其平時(shí)在工作上的專(zhuān)業(yè)能力是否令同事信服。例如，有些企業(yè)高階經(jīng)理人喜好擔(dān)任講師，便向員工傳授“如何做個(gè)好主管”、“領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)御 ”等課程，但如果在同事心中， 這位經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力并不突出， 則無(wú)論其授課內(nèi)容再如何精采， 都不容

9、易引起學(xué)員共鳴。另外， 在聘請(qǐng)外來(lái)講師或外派員工受訓(xùn)時(shí)， 也應(yīng)該考慮講師的經(jīng)歷背景， 選擇與自己公司文化或理念相近者為宜， 以避免因講師的理念與企業(yè)差異太大， 讓員工在受訓(xùn)后產(chǎn)生對(duì)企業(yè)政策無(wú)法認(rèn)同的現(xiàn)象，反而造成內(nèi)部在溝通上的困擾。觀念六：環(huán)境是讓員工分享知識(shí)的主要誘因企業(yè)教育資源有限，不可能所有人員都有機(jī)會(huì)參與培訓(xùn)，如果能通過(guò)知識(shí)分享的途徑，就能讓資源運(yùn)用達(dá)到事半功倍的效果。 然而， 常見(jiàn)的情況是員工將知識(shí)存在個(gè)人腦海中， 其它人無(wú)法分享成果。造成這種現(xiàn)象的原因可歸納為：一、員工在潛意識(shí)中認(rèn)為與他人分享知識(shí)會(huì)讓自己價(jià)值遞減。所謂 “物以稀為貴 ”，只要?jiǎng)e人不會(huì)，就能顯示自己專(zhuān)業(yè)能力的價(jià)值；二

10、、公司沒(méi)有提供適當(dāng)?shù)臅r(shí)間與場(chǎng)所，使得同事之間沒(méi)有機(jī)會(huì)交流；三、企業(yè)缺乏足夠的誘因，使得員工不愿主動(dòng)與他人分享知識(shí)；四、其它員工對(duì)吸收他人的知識(shí)，沒(méi)有積極的意愿。為了培養(yǎng)員工分享知識(shí)的興趣， 應(yīng)該從內(nèi)部營(yíng)造學(xué)習(xí)文化的環(huán)境著手。 例如在員工中間成立讀書(shū)會(huì)， 或者專(zhuān)門(mén)提供場(chǎng)地舉辦讀書(shū)沙龍， 都能夠讓員工在輕松的氣氛下達(dá)成知識(shí)分享的目的。此外， 企業(yè)還應(yīng)該鼓勵(lì)員工愿意主動(dòng)分享與吸收知識(shí)。可考慮建立內(nèi)部講師制度，并納入績(jī)效考核予以獎(jiǎng)勵(lì)。觀念七：企業(yè)內(nèi)部會(huì)議是最實(shí)務(wù)的訓(xùn)練機(jī)會(huì)培訓(xùn)員工不只是人力資源部的責(zé)任， 公司的老總更是責(zé)無(wú)旁貸。事實(shí)上，在工作場(chǎng)合中，開(kāi)會(huì)是最好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。 會(huì)議除了溝通意見(jiàn)與解決問(wèn)題外

11、， 一場(chǎng)有規(guī)劃的會(huì)議還能夠讓與會(huì)者學(xué)習(xí)到組織文化、 創(chuàng)意思考、 溝通協(xié)調(diào)等方面的知識(shí)。 稱(chēng)職的主管應(yīng)該是一位優(yōu)秀的會(huì)議指導(dǎo)者， 他不一定要擔(dān)任會(huì)議主持人，但可以用發(fā)問(wèn)或提示等方式來(lái)引發(fā)與會(huì)者熱烈討論，從這些過(guò)程中達(dá)到學(xué)習(xí)的效果。在美國(guó)軍隊(duì)中， 有一種 “事后諸葛亮 ”的會(huì)議制度，即在每次的行動(dòng)后，所有的人都要一起開(kāi)會(huì)，檢討哪些地方做得好，哪些地方做得不好。我認(rèn)為，企業(yè)主管也可以學(xué)習(xí)這種做法，在3 / 4每次行動(dòng)后進(jìn)行檢討會(huì)議，這樣的過(guò)程所學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，就是對(duì)員工最好的培訓(xùn)。需要注意的是， 在這種會(huì)議中， 主管應(yīng)該設(shè)法讓每一位員工都輕松起來(lái)， 讓每一位員工都愿意暢所欲言。觀念八：?jiǎn)T工之間的沖

12、突也是一種學(xué)習(xí)在工作場(chǎng)合避免沖突發(fā)生。 根據(jù)美國(guó)管理學(xué)會(huì)針對(duì)中、 高階主管的調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 處理沖突占用了管理者 20的時(shí)間，可見(jiàn)沖突已屬于管理工作上的常態(tài)現(xiàn)象，員工之間發(fā)生沖突在所難免。然而在傳統(tǒng)觀念中，總認(rèn)為沖突是壞事，有能力的管理者應(yīng)以更理性的觀點(diǎn)去面對(duì)它。每個(gè)部門(mén)各有司職領(lǐng)域，原本對(duì)事情認(rèn)知上就有所差異，如業(yè)務(wù)部門(mén)較偏向于短期目標(biāo)的達(dá)成，而規(guī)劃部門(mén)則可能會(huì)就長(zhǎng)期的策略深入思考，看法不一致時(shí)， 沖突在所難免。對(duì)于這種認(rèn)知差異所造成的沖突， 管理者應(yīng)視其為一種學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)， 讓不同專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的員工通過(guò)這種沖突爭(zhēng)論過(guò)程獲得成長(zhǎng)。與之相反， 當(dāng)企業(yè)內(nèi)部一團(tuán)和氣，基本上處于一種“一言堂 ”狀態(tài)時(shí)， 管理者就應(yīng)該警覺(jué)這是組織老化的癥兆。 為激發(fā)組織活力， 管理者可考慮導(dǎo)入一些激進(jìn)的觀點(diǎn)，讓企業(yè)內(nèi)部保持一些有積極意義的沖突。當(dāng)然， 管理