房地產(chǎn)項目建造成本全過程管理模板（86頁）

1、,目錄,第一講 房地產(chǎn)項目的目標(biāo)成本,第二講 房地產(chǎn)項目的建造成本管理,第三講 房地產(chǎn)項目成本管理常見問題,對房地產(chǎn)項目成本的基本認(rèn)識,目標(biāo)成本的構(gòu)成,目標(biāo)成本的不同階段和作用,一,二,三,第一講、房地產(chǎn)項目的目標(biāo)成本,四,房地產(chǎn)項目的責(zé)任成本管理,一、對房地產(chǎn)項目成本的基本認(rèn)識,房地產(chǎn)項目 成本的概念,房地產(chǎn)成本 管理的特點,1、,2、,房地產(chǎn)成本 管理的原則,3、,1、房地產(chǎn)項目成本的概念,房地產(chǎn)項目的全成本可以理解為以建造商品房為目的，從購買土地、前期策劃、設(shè)計、施工到竣工入伙為止的房地產(chǎn)開發(fā)全過程所支付的相關(guān)成本和費用的總和。,(1)成本的概念、費用的概念,房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本分為項目

2、開發(fā)成本和期間費用兩部分，什么為成本？什么為費用? 成本的概念： 財務(wù)上解釋為“成本是指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品，提供勞務(wù)而發(fā)生的各種耗費?！?房地產(chǎn)成本科目中的成本主要包括：土地成本、建造成本及資金成本。,(1)成本的概念、費用的概念,費用的概念： 財務(wù)上解釋為“指日?；顒踊蛑饕獦I(yè)務(wù)發(fā)生的耗費，是為了取得收入而發(fā)生的資源耗費。” 房地產(chǎn)成本科目中的費用主要包括：銷售費用、財務(wù)費用及管理費用。,（2）房地產(chǎn)的全成本概念和范圍,房地產(chǎn)項目的成本有以下幾大部分: 土地成本、建造成本、資金成本、營銷費用、管理費用、財務(wù)費用、稅務(wù)費用等。 其中土地成本、建造成本、資金成本和稅務(wù)費用在總成本中所占比例較大。 .第

3、一講附件成本經(jīng)驗數(shù)據(jù).ppt,2、房地產(chǎn)項目成本管理的特點,2、房地產(chǎn)項目成本管理的特點,3、 房地產(chǎn)成本控制的原則,二、房地產(chǎn)項目的目標(biāo)成本構(gòu)成,房地產(chǎn)項目的全成本可分為二大部分: 一、直接成本 二、間接成本,二、房地產(chǎn)項目的目標(biāo)成本構(gòu)成,直接成本分為四個部分: 1、土地成本； 2、建造成本； 3、資金成本； 4、開發(fā)費用。,二、房地產(chǎn)項目的目標(biāo)成本構(gòu)成,間接成本分為四個部分: 1、營銷費用； 2、財務(wù)費用； 3、管理費用； 4、稅金。,二、房地產(chǎn)項目的目標(biāo)成本構(gòu)成,其中建造成本又分為四個部分: 1、前期費用；2、建安費用； 3、市政費用；4、公用配套。 建造成本是我們在項目開發(fā)過程中進行成

4、本管理的重點。,二、房地產(chǎn)項目的目標(biāo)成本構(gòu)成,2、目標(biāo)成本測算典型案例 （1）、.第一講附件興業(yè)里擴初匯報.pptx .第一講附件興業(yè)里目標(biāo)成本.xlsx （2）、第一講附件麓山項目目標(biāo)成本及財務(wù)指標(biāo)測算（規(guī)劃方案階段）.xlsx,三、目標(biāo)成本的不同階段和作用,1、目標(biāo)成本可分為四個階段: （1）可研階段；（2）規(guī)劃方案階段； （3）擴初階段；（4）施工階段。 2、目標(biāo)成本不同階段的作用,三、目標(biāo)成本的不同階段和作用,可研階段,市場定位階段,規(guī)劃設(shè)計階段,施工階段,上報資料： 項目成本盈利預(yù)測表、建安成本目標(biāo)控制表、 項目現(xiàn)金流量預(yù)測表、 項目建安成本預(yù)測明細(xì)表。,三、目標(biāo)成本的不同階段和作用

5、,可研目標(biāo)成本 土地招拍掛（拿地）前完成 原則上不同階段 的目標(biāo)成本小于可研究目標(biāo)成本 是審核商業(yè)計劃書的依據(jù),預(yù)目標(biāo)成本 開工前30天完成 確定工程成本 是審批工程招標(biāo)的依據(jù),計劃目標(biāo)成本 成立項目公司前完成 用以指導(dǎo)項目的規(guī)劃方案設(shè)計評審方案設(shè)計的依據(jù)之一,目標(biāo)控制成本 規(guī)劃、建筑方案經(jīng)政府批準(zhǔn)30天內(nèi)完成 是指導(dǎo)初步設(shè)計和施工圖設(shè)計的依據(jù),初步設(shè)計和施工圖設(shè)計階段,目標(biāo)成本 開盤前30天完成 確定所有非工程成本 是簽訂該項目經(jīng)營管理責(zé)任書的依據(jù),三、目標(biāo)成本的不同階段和作用,3、制定目標(biāo)成本的分工 .第一講附件集團成本管理制度(示例一）.docx,四、房地產(chǎn)項目的責(zé)任成本管理,規(guī)劃設(shè)計階

6、段的成本管理,招標(biāo)采購階段的成本管理,甲供材料設(shè)備的成本管理,一,二,三,第二講、房地產(chǎn)項目的建造成本管理,四,項目施工階段的成本管理,第二講、房地產(chǎn)項目的建造成本管理,房地產(chǎn)項目成本管理的主要過程在于規(guī)劃設(shè)計階段、招標(biāo)采購階段、項目施工階段。 成本管理最有效是在規(guī)劃設(shè)計階段，項目成本確定比重最大的發(fā)生在招標(biāo)階段，成本管理最復(fù)雜、變更工作量最大的發(fā)生在項目施工階段。,一、規(guī)劃設(shè)計階段的建造成本管理,初步設(shè)計階段的成本管理,開展限額設(shè)計，有效控制成本,采用各項措施，有效控制造價,設(shè)計階段成本管控,設(shè)計方案經(jīng)濟性比較是指在多方案選擇的情況下，由設(shè)計人員提出滿足營銷要求的多種設(shè)計思路，成本控制人員進

7、行經(jīng)濟比較，尋找綜合最優(yōu)的規(guī)劃設(shè)計方案。,一、規(guī)劃設(shè)計階段的建造成本管理,（一）規(guī)劃設(shè)計階段的建造成本控制,通過設(shè)計方案的經(jīng)濟性比較從而降低工程造價是發(fā)揮項目優(yōu)勢的一 個主要方式。 具體操作方法大體的思路是：規(guī)劃設(shè)計中心負(fù)責(zé)總體規(guī)劃，在仔細(xì) 研究營銷中心意見（在各項調(diào)研的基礎(chǔ)上進行的定位），找出可進行多 方案設(shè)計的專業(yè)和環(huán)節(jié)，根據(jù)初步設(shè)計專業(yè)分工，明確多方案設(shè)計的專 業(yè)和人員。由規(guī)劃設(shè)計中心結(jié)合營銷中心意見向設(shè)計單位提出主要方 案和可替代方案，成本控制中心負(fù)責(zé)根據(jù)這些方案進行造價比較，確定 綜合最優(yōu)的設(shè)計方案。成本控制中心向規(guī)劃設(shè)計中心提出成本控制建議 ，考慮最低成本方案的可行性。,（一）規(guī)劃

8、設(shè)計階段的建造成本控制,規(guī)劃方案階段的成本關(guān)注點 .第一講附件項目規(guī)劃方案匯報.docx 單體方案階段的成本關(guān)注點 .第一講附件項目單體方案匯報.docx 擴初設(shè)計階段的成本關(guān)注點 .第一講附件項目擴初設(shè)計匯報.docx,（二）開展限額設(shè)計，有效控制建造成本,某地產(chǎn)集團限額設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)： （1）項目檔次界定 超高檔：售價為當(dāng)?shù)仄骄績r200%以上的項目。 高檔：售價為當(dāng)?shù)仄骄績r140%以上的項目。 中檔：售價為當(dāng)?shù)仄骄績r80140%的項目。 低檔：售價為當(dāng)?shù)仄骄績r80%以下的項目。 別墅項目，以與當(dāng)?shù)貏e墅的平均房價相對比，參照上述標(biāo)準(zhǔn)確定檔次。 .第二講附件產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)影響成本.pptx,（二）

9、開展限額設(shè)計，有效控制建造成本,（2）推行限量與限額設(shè)計 1、結(jié)構(gòu)設(shè)計,（二）開展限額設(shè)計，有效控制建造成本,（2）推行限量與限額設(shè)計 2、外立面門窗設(shè)計,（二）開展限額設(shè)計，有效控制建造成本,（2）推行限量與限額設(shè)計 3、外立面裝飾設(shè)計,（二）開展限額設(shè)計，有效控制建造成本,（2）推行限量與限額設(shè)計 3、外立面裝飾設(shè)計,（二）開展限額設(shè)計，有效控制建造成本,（2）推行限量與限額設(shè)計 4、公共部位裝飾設(shè)計,（二）開展限額設(shè)計，有效控制建造成本,（2）推行限量與限額設(shè)計 4、公共部位裝飾設(shè)計,（二）開展限額設(shè)計，有效控制建造成本,（2）推行限量與限額設(shè)計 4、公共部位裝飾設(shè)計,（二）開展限額設(shè)計

10、，有效控制建造成本,（2）推行限量與限額設(shè)計 5、電梯選型,（二）開展限額設(shè)計，有效控制建造成本,（2）推行限量與限額設(shè)計 6、安防功能和其他附加功能,推行限量與限額設(shè)計,7、室外工程設(shè)計 7.1 應(yīng)重點關(guān)注園林設(shè)計。注意軟景與硬景的比例搭配。 7.2限額指標(biāo)：,推行限量與限額設(shè)計,8、精裝修工程 精裝修工程必須先行制定物料配置清單，并經(jīng)內(nèi)部充分討論確定后執(zhí)行，切忌一味追求奢華。對于高檔非別墅類物業(yè)，其室內(nèi)精裝修單方造價（以室內(nèi)裝飾面積計算，不包括空調(diào)系統(tǒng)）應(yīng)控制在1,500元m2以下；中檔應(yīng)控制在700800元m2。,推行建造標(biāo)準(zhǔn),工程管理策劃,合約管理策劃,招標(biāo)過程管理,甲供物資管理,1、

11、,2、,3、,4、,二、 招標(biāo)采購階段的建造成本管理,二、 招標(biāo)采購階段的建造成本管理,1、工程管理策劃,二、 招標(biāo)采購階段的建造成本管理,1、工程管理策劃,二、 招標(biāo)采購階段的建造成本管理,2、合約管理策劃,二、 招標(biāo)采購階段的建造成本管理,2、合約管理策劃,二、 招標(biāo)采購階段的建造成本管理,2、合約管理策劃,二、 招標(biāo)采購階段的建造成本管理,3、招標(biāo)過程管理,二、 招標(biāo)采購階段的建造成本管理,3、招標(biāo)過程管理,二、 招標(biāo)采購階段的建造成本管理,3、招標(biāo)過程管理,二、 招標(biāo)采購階段的建造成本管理,3、招標(biāo)過程管理,二、 招標(biāo)采購階段的建造成本管理,3、招標(biāo)過程管理,二、 招標(biāo)采購階段的建造成

12、本管理,3、招標(biāo)過程管理,二、 招標(biāo)采購階段的建造成本管理,3、招標(biāo)過程管理,三、 甲供材料設(shè)備的成本管理,一是能較好的控制工成本，能通過甲方集中購買及利用甲方付款方面的優(yōu)勢達(dá)到降低成本的目的；,為什么要甲供物資？,三、 甲供材料設(shè)備的成本管理,二就是能較好的控制材料質(zhì)量，滿足甲方設(shè)計要求（如 各類裝飾性材料，石材、墻地磚等）。,三就是如果采用乙供 ，無法包死單價，或即使合同包死單價，但當(dāng)材料漲價時施 工單位因無能力承受而重新討價還價，并影響工期。,備注：其中紅色物資為集團集中采購物資,2、甲供物資的種類 （集團一）,2、甲供物資的種類 （集團二）,3、甲供物資的控制要點,3.1甲供材應(yīng)供量管

13、理 3.1.1在施工過程中甲供材必須有應(yīng)供量，并作為控制超供的依據(jù)，嚴(yán)禁拖延到結(jié)算時才計算應(yīng)供量的現(xiàn)象。 3.1.2合理確定甲供材的損耗率：甲供材損耗應(yīng)計入應(yīng)供量中，實物工程量或報價中不得再計算損耗。,3、甲供物資的控制要點,3.2甲供材節(jié)超管理 3.2.1甲供材在施工過程中應(yīng)按照應(yīng)供量進行超供控制，如果出現(xiàn)超供，應(yīng)在最近一期工程進度款中予以扣回。 3.2.2甲供材節(jié)約應(yīng)在完工結(jié)算時計算確認(rèn)。 3.2.3超供扣款和節(jié)約補款的計價應(yīng)在合同中約定，為平衡風(fēng)險。,3、甲供物資的控制要點,3.3樣板選型管理 3.3.1結(jié)合項目定位。 3.3.2根據(jù)項目發(fā)展的市場定位標(biāo)準(zhǔn)和設(shè)計管理部的具體要求，開展選板

14、工作。 3.3.3設(shè)計挑選樣板，應(yīng)參考項目成本計劃，同時兼顧招標(biāo)的可操作性，選擇適合本項目的產(chǎn)品。 3.3.4采購樣板應(yīng)確認(rèn)三套。,3、甲供物資的控制要點,3.4現(xiàn)場領(lǐng)料管理 3.4.1現(xiàn)場卸貨及看管：應(yīng)明確規(guī)定卸貨的責(zé)任單位、卸貨的方式、卸貨的時間要求、卸貨的地點。 3.4.2物資需求計劃：承建商須對其提出的物資需求數(shù)量的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)。 3.4.3物資的驗收、接收：物資驗收重點是檢查包裝是否完整、包裝所示的物資外觀特征與采購要求是否相符、包裝如有損壞是否影響物資的完整等，此外清點本批物資數(shù)量。,某地產(chǎn)集團集中采購數(shù)據(jù),2008年各集中采購合同金額比例表,注：潔具集中采購自08年8月份開始，故采

15、購金額相對較小。,4、合格供方品牌庫相關(guān)工作,5、區(qū)域采購相關(guān)工作,四、 施工階段的成本管理,1、合約交底要點,1、合約交底要點,1.1 規(guī)定合約金額超過200萬元的分判工程，合約管理部負(fù)責(zé)向項目部和設(shè)計管理部作合約交底。,合約交底,1.2進場交底的依據(jù)是合同，這是雙方都必須遵守的基本內(nèi)容。,1.3 進場交底會議紀(jì)要必須由專人整理，是 今后工程管理的依據(jù)之一，又是施工過程中出現(xiàn)索賠、反索賠事宜的重要證據(jù)。,2、設(shè)計變更控制,經(jīng)統(tǒng)計，合約執(zhí)行過程中的變更增加成本約占簽約合約額的10%，假如按建安成本占開發(fā)總成本50%計算，即變更成本將占到總成本5%，基本等于設(shè)計費用及營銷費用之和。,2、設(shè)計變更

16、指令,設(shè)計變更指令,2、設(shè)計變更指令,設(shè)計部門、合約部門和項目部對設(shè)計變更指令進行造冊管理并跟蹤實施。設(shè)計部門跟蹤設(shè)計意圖的實施、關(guān)注實際成本動向；合約部門應(yīng)及時跟蹤成本情況，跟蹤關(guān)聯(lián)施工合同內(nèi)類變更指令累計金額情況，適時做出預(yù)警。,成本動態(tài)預(yù)警,3、工程簽證控制,不發(fā)生工程簽證，即不涉及施工單位費用變化的各類要求及指示。,工程簽證指令,即為通常所稱的施工期間現(xiàn)場項目部向施工單位所發(fā)的臨時委托函件或工作聯(lián)系函件。,類管理指令,類管理指令,發(fā)生工程簽證，導(dǎo)致施工單位責(zé)任及相關(guān)費用變化的各類要求及指示。,工程簽證指令控制,成本動態(tài)預(yù)警,四、 施工階段的成本管理,四、 施工階段的成本管理,設(shè)計方面,前期方面,招標(biāo)方面,一,二,三,第三講、房地產(chǎn)項目成本管理常見問題及后評估,四,后評估,房地產(chǎn)項目成本管理常見問題,房地產(chǎn)項目成本管理常見問題,房地產(chǎn)項目成本管理常見問題,房地產(chǎn)項目成本管理常見問題,項目后評估,定義,項目后評估,一是“項目可行性