卓爾特全面預(yù)算管理培訓(xùn)-1理論.ppt

1、1,全面預(yù)算管理講解 財(cái)務(wù)部：謝輝 2013年7月,2,考核過去 控制現(xiàn)在 規(guī)劃未來,全面預(yù)算管理體系和實(shí)施,3,主 要 內(nèi) 容,1. 全面預(yù)算管理概述,2. 預(yù)算編制程序和方法,3. 預(yù)算執(zhí)行、控制和考核,4. 全面預(yù)算管理實(shí)施,投資人最看中公司的是： 1、預(yù)測未來的能力 2、兌現(xiàn)承諾的能力,4,什 么 叫 預(yù) 算 ？,預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營活動的數(shù)量計(jì)劃，它確定企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和應(yīng)進(jìn)行的活動。,什么是預(yù)算？,目標(biāo),資源,活動,預(yù)算管理,內(nèi)外部環(huán)境,風(fēng)險(xiǎn),5,預(yù)算是明確的分權(quán)授權(quán)工具，通過對責(zé)任、權(quán)利的有效分配，引入互相促進(jìn)的利益分配機(jī)制來實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理和內(nèi)部控制。保證企業(yè)價值的不斷

2、增加。 是一種委托代理關(guān)系在管理手段上的升華。,人力資源角度看預(yù)算：,6,預(yù)算是行為計(jì)劃的量化 ，有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計(jì)劃，是一種重要的管理工具。 表現(xiàn)在： 1.制定計(jì)劃，預(yù)算有助于管理者通過計(jì)劃具體的行為來確定可行的目標(biāo)，同時能使管理者考慮各種可能的情形； 2.促進(jìn)合作與交流，總預(yù)算能協(xié)調(diào)組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯(lián)系，預(yù)算是一個有效的溝通手段，能觸及到企業(yè)的各個角落； 3.有助于業(yè)績評價，通過預(yù)算管理各項(xiàng)目標(biāo)的預(yù)測、組織實(shí)施，能促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的不斷提高和優(yōu)化，是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的一種好的管理模式； 4.激勵員工。預(yù)算的過程會促進(jìn)管理者及全體員

3、工面向未來，促進(jìn)發(fā)展，有助于增強(qiáng)預(yù)見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業(yè)的目標(biāo)。,經(jīng)營角度看預(yù)算：,7,預(yù)算的管理意義,1 預(yù)算是計(jì)劃的數(shù)量化 ：預(yù)算不是簡單的收支預(yù)計(jì)或僅把 預(yù)算看作財(cái)務(wù)數(shù)字金額方面的反映，預(yù)算是一種資源分配，對計(jì)劃投入產(chǎn)出內(nèi)容、數(shù)量、以及投入產(chǎn)出時間安排的詳細(xì)說明。通過預(yù)算的編制，使企業(yè)經(jīng)理人明確經(jīng)營目標(biāo)，工作有方向。 2預(yù)算是一種預(yù)測 ：它是對未來一段時間內(nèi)收支情況的預(yù)計(jì)，預(yù)算執(zhí)行者可以根據(jù)預(yù)測到的可能存在的問題、環(huán)境變化的趨勢，采取措施預(yù)作準(zhǔn)備，控制偏差，保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 3預(yù)算是一種控制手段：預(yù)算以數(shù)量化的方式來表明管理工作標(biāo)準(zhǔn)，控制是以確定的管理工作標(biāo)準(zhǔn)，對行動的

4、度量和糾正偏差。所以預(yù)算管理是過程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投資項(xiàng)目或生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)劃、預(yù)算的編制，詳細(xì)的描述了為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)而要進(jìn)行的工作標(biāo)準(zhǔn)。事中控制是一種協(xié)調(diào)、限制差異的行動，保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。事后控制是鑒別偏差，糾正不利的影響。,8,4預(yù)算管理是一種協(xié)調(diào) ：公司的總預(yù)算是由各分預(yù)算匯編而成的，從組織預(yù)算編制到預(yù)算執(zhí)行，各相關(guān)部門必須協(xié)商溝通、相互配合，有利于管理層工作協(xié)商一致，導(dǎo)致出更好的計(jì)劃和執(zhí)行效果，這也是預(yù)算管理的基本目的。經(jīng)董事會批準(zhǔn)的預(yù)算，表述了計(jì)劃期企業(yè)的業(yè)績展望，所有經(jīng)理人員和雇員一定要努力工作達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)。預(yù)算是預(yù)算期之煎編制并獲得董事會批準(zhǔn)的

5、計(jì)劃，通過實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算之差異分析，可以評價相關(guān)經(jīng)理人員和雇員的工作表現(xiàn)。 5預(yù)算編制有利于完善企業(yè)基礎(chǔ)管理 ：預(yù)算編制必須有各項(xiàng)相關(guān)的定額，如人員、物料消耗定額等。要求定額合理并隨定額條件變化而修正。預(yù)算的編制與預(yù)算控制對信息要求面廣量大，要求信息傳遞及時準(zhǔn)確，促進(jìn)信息管理發(fā)展。 6精益生產(chǎn)的手段 ：它是即時供產(chǎn)銷的生產(chǎn)經(jīng)營方式，預(yù)算及預(yù)算控制是資源的合理配置與調(diào)配，也是精益生產(chǎn)適行的管理手段。 7預(yù)算是考核工作效率、工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn) ：預(yù)算是以數(shù)量化的方式來表明管理工作的標(biāo)準(zhǔn)，其本身具有可考核性，因而可以根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況來評定工作成效，分析差異改進(jìn)工作。,預(yù)算的管理意義,9,經(jīng)營預(yù)算：生

6、產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算包括：銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù) 算（采購預(yù)算、直接材料、直接人工、制造費(fèi)用）、期間費(fèi)用預(yù)算（管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用） 資本預(yù)算：投融資預(yù)算（固定資產(chǎn)、證券、權(quán)益性資本） 財(cái)務(wù)預(yù)算：報(bào)表預(yù)算（資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表）,全面戰(zhàn)略預(yù)算：,10,銷售預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,直接制造、人 工成本預(yù)算,銷貨成 本預(yù)算,研究開發(fā)/設(shè) 計(jì)成本預(yù)算,期末存 貨預(yù)算,制造間接 成本預(yù)算,直接原材料 成本預(yù)算,銷售費(fèi) 用預(yù)算,分配成 本預(yù)算,客戶服務(wù) 成本預(yù)算,管理費(fèi) 用預(yù)算,損益 預(yù)算表,資本預(yù)算,現(xiàn)金流預(yù)算,資產(chǎn)負(fù) 債預(yù)算表,現(xiàn)金流 量預(yù)算表,預(yù)算分類和構(gòu)成內(nèi)容,11,預(yù)算的本質(zhì)特征,1 、系統(tǒng)工程：涵

7、蓋了人。財(cái)、物；供、產(chǎn)、銷。 2 、它是一個用財(cái)務(wù)指標(biāo)量化表達(dá)行為結(jié)果和業(yè)績結(jié)果。以貨幣數(shù)據(jù)表達(dá)非貨幣性數(shù)據(jù)，不是抽象的“忠誠、可靠、有能力”的表達(dá)。它能預(yù)測了企業(yè)未來的盈利潛力； 3 、全過程的動態(tài)作業(yè)：將目標(biāo)分解年、季、月。一般其跨度是一年； 4 、預(yù)算結(jié)果不是目的，是為戰(zhàn)略服務(wù)的一種工具。 5 、有組織、有文件來支持，它是管理者的責(zé)任，管理者同意承擔(dān)達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任； 6、預(yù)算提案是由比預(yù)算者權(quán)威更高的人修改和審批；一旦批準(zhǔn)，預(yù)算只能在特殊情況下改變； 7、預(yù)算在執(zhí)行過程中和執(zhí)行結(jié)果要不斷檢驗(yàn)。實(shí)際的財(cái)務(wù)業(yè)績要定期與預(yù)算作比較，對偏差要作出分析和解釋。,12,一、企業(yè)初創(chuàng)： 公司小，人

8、、財(cái)、物；供、產(chǎn)、銷。六大權(quán)力集中于老板一人之手，老板一支筆，一個計(jì)算器就可以得到所有想要的報(bào)表、數(shù)據(jù)。老板既是老板也是員工，既是為了老板也是為了自己。老板比誰都負(fù)責(zé)、積極。一旦抓住機(jī)會發(fā)展很快。,二、企業(yè)成長： 企業(yè)成長到銷售額達(dá)5000萬時在管理上是一個在門檻。這個時候不是老板一支筆、一計(jì)算器就行了。創(chuàng)業(yè)時的“點(diǎn)子”不一定能給企業(yè)帶來利潤。開始有人模仿企業(yè)，有山寨企業(yè)誕生了。這個時候?yàn)榱吮３纸】捣€(wěn)定持續(xù)發(fā)展，就得專業(yè)化、細(xì)分化、差異化。這個時候老板一個人力不從新了。因此產(chǎn)生了外聘職業(yè)經(jīng)理人。同時矛盾產(chǎn)生了： 1、公司組織架構(gòu)不清晰：老板既是董事長總經(jīng)理又是部門經(jīng)理，既是部門經(jīng)理的上級又是董

9、事長總經(jīng)理的下級，這種尷尬的關(guān)系嚴(yán)重打亂各部門職能的發(fā)揮。老板什么都要插手，但沒有一件是有始有終。而其它經(jīng)理又因?yàn)槔习宀迨痔嗖桓易鳛?，最后不作為。老板認(rèn)為經(jīng)理人不作為、不懂作為、甚至沒能力作為 。,信任危機(jī)產(chǎn)生預(yù)算,13,信任危機(jī)產(chǎn)生預(yù)算,2、老板插手太多也有道理： 在一個制度不健全的企業(yè)里，老板是不敢將權(quán)力給職業(yè)經(jīng)理人。對于老板來說投資那么大，一旦失敗，一世也翻不了身。作為職業(yè)經(jīng)理人只刷新求職簡歷又可在下一個企業(yè)工作。 這個時候老板是矛盾的。因此誕生了聘約合同。假設(shè)約定某經(jīng)理人完成了利潤達(dá)到500萬，就給20萬的年薪。但光有了數(shù)字也不行，老板擔(dān)心500萬利潤沒到，但經(jīng)理人的20萬從其它方面

10、獲得了?？傁胍h(huán)環(huán)相扣，相互制約來實(shí)現(xiàn)但又不能明說，雙方都很無奈。 3、員工對老板意見也很大，加劇了雙方的矛盾。員工認(rèn)為在這種企業(yè)干活沒有前途，跟著一個樣樣都要管，樣樣管不好的老板，一個不講道理、不按游戲規(guī)則出牌的老板是不會有好日子過的。有能力的跳槽了，剩下的混子了。甚至還覺得混子都有道理：做不好都是因?yàn)槔习鍞嚭恕?這個時候預(yù)算產(chǎn)生了，預(yù)算是一個系統(tǒng)，能環(huán)環(huán)相扣，恰到好處地配置所有的資源，既滿足了各部門各項(xiàng)作業(yè)的需要，也實(shí)現(xiàn)了老板的期望。,14,預(yù)算管理成功的實(shí)踐（資料）,預(yù)算管理的魅力：預(yù)算管理挽救了A公司,在2008年張三進(jìn)入A公司之前，A公司不斷有新項(xiàng)目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司

11、很賺錢”，但在A公司賬面上幾乎都是庫存和應(yīng)收賬款， A公司人眼中輝煌的1997年居然是虧損。令張三有些意外。 當(dāng)她跨入A公司的第一天，滿懷興奮的向李四(A公司當(dāng)時的CEO)索取上一年度的財(cái)務(wù)報(bào)告，了解一些公司的基本狀況。令她吃驚的是： A公司在發(fā)展的前三年中根本就沒有做過預(yù)算管理。,案例,關(guān)于A公司：是集團(tuán)股份有限公司； 是中國最大、 全球收入和市值均第二大的電信BSS/OSS提供商,15,究其原因，就是以前A公司根本沒做過預(yù)算。所以沒人知道花了多少錢，也沒人去想做這些事情能給A公司帶來什么、融來的1800萬美元什么時候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來什么回報(bào)，以后能否吸引更好的投資等等這

12、些問題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運(yùn)作中最核心的問題。,張三“拯救”A公司，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點(diǎn)兒的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理。,案例,讀書、看電視要從頭讀到尾。管理企業(yè)正好相反，要從后往前。只有規(guī)劃了未來，然后集中一切去實(shí)現(xiàn)，才能運(yùn)作出一個好企業(yè)。,直到2010年6月1日CFO張三入主A公司，她從建立全面預(yù)算開始。設(shè)法改變A公司當(dāng)時的情況。四年后A公司是中國最大、全球收入和市值均第二大的電信BSS/OSS提供商。四年后有人說，如果不是她四年前來到A公司出任CFO，很可能A公司就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫，夭折在中國互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了。是她 “拯救”了A公司！,1

13、6,預(yù)算管理組織,預(yù)算編制,預(yù)算執(zhí)行,預(yù)算考核,戰(zhàn)略規(guī)劃,修正,規(guī)劃 溝通 控制 分析 考核 激勵,全 面 預(yù) 算 管 理 框架,17,全 面 預(yù) 算 管 理 的 作 用,規(guī)劃未來 依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)見未來狀況,內(nèi)部溝通 縱向和橫向溝通,控制現(xiàn)在 以預(yù)算作為控制經(jīng)濟(jì)活動的手段,激勵機(jī)制 明確目標(biāo)、參與制定預(yù)算、考核標(biāo)準(zhǔn),考評業(yè)績 以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)考核部門或個人業(yè)績,18,預(yù)算的優(yōu)點(diǎn),確定長遠(yuǎn)目標(biāo)和 近期目標(biāo),溝通計(jì)劃,協(xié)調(diào)活動,解決潛在的難題,深思熟慮 計(jì)劃未來,資源分配的方法,19,預(yù)算與戰(zhàn)略、日常經(jīng)營的關(guān)系,企 業(yè) 方 針,外部環(huán)境分析,內(nèi)部條件分析,公 司 戰(zhàn) 略,長期計(jì)劃,短期目標(biāo),全面預(yù)

14、算,日常經(jīng)營,反饋,控制,資本預(yù)算,“防止出現(xiàn)上不著天，下不著地的預(yù)算管理”。,20,公司全面預(yù)算管理組織,預(yù)算管理委員會,財(cái)務(wù) 總監(jiān),財(cái)務(wù)部門,其他職能部門,作業(yè)單位,職責(zé) 權(quán)限 行為 協(xié)調(diào),21,預(yù)算組織,22,全面預(yù)算管理組織的職責(zé),23,公司全面預(yù)算管理模式,預(yù) 算 目 標(biāo),下 達(dá) 指 標(biāo),編 制 預(yù) 算,匯 總 平 衡,作 業(yè) 分 析,提 出 預(yù) 算,上 下 協(xié) 商,匯 總 平 衡,預(yù) 算 目 標(biāo),自上而下,自下而上,24,上下結(jié)合預(yù)算管理模式成功的案例,1.強(qiáng)化預(yù)測職能，采用滾動預(yù)算方法 A.每年春秋各做一次市場預(yù)測分析，對預(yù)算不斷進(jìn)行修訂調(diào)整； B.采用滾動預(yù)算方法，預(yù)算期為五年

15、，第一年細(xì)化為預(yù)算，以后逐年向前滾動. 2.上下結(jié)合的預(yù)算管理模式 A.測算銷售計(jì)劃和目標(biāo)利潤以及對下屬各部門的需求； B.每年910月份基層單位編制預(yù)算草案； C.財(cái)務(wù)部門匯總平衡，并上報(bào)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)； D.每年5月份全面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，糾正偏差。,25,公司預(yù)算目標(biāo)的戰(zhàn)略選擇,周 期 階 段,管 理 目 標(biāo),初創(chuàng)階段,成長階段,成熟階段,衰退階段,以資本預(yù)算為起點(diǎn)編制預(yù)算,以銷售為起點(diǎn)編制預(yù)算,以成本為起點(diǎn)編制預(yù)算,以為現(xiàn)金流量起點(diǎn)編制預(yù)算,銷售最大化,利潤最大化,公司價值最大化,預(yù)算管理重點(diǎn),26,為利益相關(guān)者創(chuàng)造價值,股東、 投資者,客戶,員工,共同創(chuàng)造價值理念,為股東、投資者

16、創(chuàng)造財(cái)富，持續(xù)增加股東價值,擁有忠誠的客戶，滿足客戶不斷增長的需求 擁有忠誠的員工，激勵員工有效的團(tuán)隊(duì)合作,27,股東、投資者價值構(gòu)成分析,價值增值,自由現(xiàn)金流,貼現(xiàn)率,債務(wù),增長期,資金成本,經(jīng)營,投資,融資,銷售增長 利潤邊際 所得稅率,營運(yùn)資本投資 固定資本投資,股利 股票價格收益,公司目標(biāo),評估,價值源,管理決策,28,全面預(yù)算管理在我國的應(yīng)用情況,全面預(yù)算管理應(yīng)用范圍調(diào)查表,29,全面預(yù)算管理應(yīng)用情況調(diào)查表,30,主 要 內(nèi) 容,1. 全面預(yù)算管理概述,2. 預(yù)算編制程序和方法,3. 預(yù)算執(zhí)行、控制和考核,4. 全面預(yù)算管理實(shí)施,投資人最看中公司的是： 1、預(yù)測未來的能力 2、兌現(xiàn)承

17、諾的能力,31,預(yù)算編制的基本程序,確定預(yù)算期,明確預(yù)算原則,測算預(yù)算目標(biāo),編制預(yù)算草案,復(fù)議審批,預(yù)算協(xié)調(diào),預(yù)算修正,正式預(yù)算,32,經(jīng)營預(yù)算,年度經(jīng)營預(yù)算可以劃分成季度和月預(yù)算。,2012,2013,2014,2015,預(yù)算往往是為時十二個月的預(yù)算，當(dāng)月預(yù)算 完成之后即推進(jìn)一個月。,預(yù)算的期間,33,預(yù)算編制基本程序說明,34,預(yù)算編制的基本方法,預(yù) 算 編 制 方 法,固定預(yù)算法,彈性預(yù)算法,滾動預(yù)算法,概率預(yù)算法,零基預(yù)算法,按相對固定的金額確定預(yù)算指標(biāo),根據(jù)業(yè)務(wù)量大小確定預(yù)算指標(biāo),連續(xù)編制預(yù)算，使預(yù)算期保持一個固定的期間,以零為基礎(chǔ)編制預(yù)算,通過概率計(jì)算期望值，確定預(yù)算指標(biāo),35,一

18、、預(yù)算編制方法固定預(yù)算法,1. 按定額或標(biāo)準(zhǔn)確定預(yù) 算,根據(jù)崗位、經(jīng)營和管理的需要確定某項(xiàng)費(fèi)用的定額或標(biāo)準(zhǔn)，并以此作為預(yù)算指標(biāo)。,如按崗位或職務(wù)級別確定基本工資 按職務(wù)結(jié)合業(yè)務(wù)需要確定通訊費(fèi)標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)工作需要確定差旅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)業(yè)務(wù)需要確定業(yè)務(wù)招待費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等等,36,在基期實(shí)際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮未來的變化情況，確定預(yù)算指標(biāo)。,1、從量方面 某預(yù)算指標(biāo)基期指標(biāo)/增減金額 2、從比率方面 某預(yù)算指標(biāo)基期指標(biāo)（1/）,2. 基期增減法,例：某公司行政部門2012年實(shí)際支出辦公用品費(fèi)80000元，考慮2013年人員及業(yè)務(wù)量有所增加，2013年辦公用品費(fèi)預(yù)算可增加5000元。則2013年指標(biāo)：80000+

19、5000,例：某公司銷售部門2011年實(shí)際支出印刷費(fèi)50000元，考慮2012年業(yè)務(wù)量增加20和節(jié)約10的因素，則2012年印刷費(fèi)費(fèi)預(yù)算為： 50000（120）90（1-10%）54000元,37,二、預(yù)算編制方法彈性預(yù)算法,根據(jù)預(yù)算期預(yù)計(jì)的多種業(yè)務(wù)量水平而編制的預(yù)算。,某項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)量費(fèi)用率,項(xiàng)目 費(fèi)用率 彈性預(yù)算指標(biāo),營業(yè)收入 2000 2500 3000 3500 業(yè)務(wù)費(fèi) 2% 40 50 60 70 物料消耗 5% 100 125 150 175 廣告費(fèi) 3% 60 75 90 105 獎 金 1% 20 25 30 35,38,三、預(yù)算編制方法零基預(yù)算法,在編制預(yù)算時

20、，不以預(yù)算前期的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果為基礎(chǔ)，從零開始進(jìn)行預(yù)算的編制。零基預(yù)算法運(yùn)用的步驟如下：,A.確定預(yù)算目標(biāo) B.對預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行必要性分析 C.進(jìn)行成本效益分析（排序） D.分配資金，確定預(yù)算指標(biāo),1.某XX公司初步提出2013年費(fèi)用預(yù)算，其中廣告費(fèi)10000元，培訓(xùn)費(fèi)9000元，租金5000元，差旅費(fèi)2000元，辦公費(fèi)3000元。,實(shí)例分析：,39,2.租金、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)屬于約束性費(fèi)用，必須保證； 3.廣告費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)屬于選擇性費(fèi)用，按成本/效益分析，結(jié)合財(cái)力分配； 4.假定可支配資金為18000元，廣告費(fèi)效益比為0.4，培訓(xùn)費(fèi)效益比為0.6。 租金預(yù)算=5000元 辦公費(fèi)預(yù)算=3000元 差旅

21、費(fèi)預(yù)算=2000元 廣告費(fèi)預(yù)算80000.4=3200元 培訓(xùn)費(fèi)預(yù)算80000.64800元,40,四、預(yù)算編制方法滾動預(yù)算法,為了使預(yù)算期始終保持一個固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法?？梢员３诸A(yù)算管理的連續(xù)性和完整性 其特點(diǎn)是：每過去一個期間（年度或季度或月份便及時補(bǔ)充一個期間的預(yù)算。,差異分析,第1季度實(shí)際,第2季度預(yù)測,41,五、預(yù)算編制方法的運(yùn)用概率預(yù)算法,在編制預(yù)算時，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計(jì)算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方法。,期望值= 某種狀態(tài)下的預(yù)算指標(biāo)水平, 該種狀態(tài)的概率,實(shí)例分析：,42,預(yù)算編制實(shí)例分析,預(yù)算目標(biāo) 確定,權(quán)益利潤率規(guī)劃法： 權(quán)益利潤率=營業(yè)利潤/股東權(quán)益

22、100% 營業(yè)利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)100% 利潤/營業(yè)收入營業(yè)收入/總資產(chǎn)余額總資產(chǎn)余額/股東權(quán)益余額100% 實(shí)例分析： 某公司目標(biāo)權(quán)益利潤率為15%，預(yù)算年度考慮的方案如下：,資產(chǎn)負(fù)債率=1 1/權(quán)益乘數(shù),注：權(quán)益乘數(shù)又稱股本乘數(shù)，是股東權(quán)益比率的倒數(shù)（凈資產(chǎn)比率，股東權(quán)益與凈資產(chǎn)總額的比率）。是指資產(chǎn)總額相當(dāng)于股東權(quán)益的倍數(shù)。權(quán)益乘數(shù)越大表明所有者投入企業(yè)的資本占全部資產(chǎn)的比重越小，企業(yè)負(fù)債的程度越高。它用來衡量企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 股東權(quán)益也稱為凈資產(chǎn)是指公司總資產(chǎn)中扣除負(fù)債所余下的部分。凈資產(chǎn)是屬企業(yè)所有，并可以自由支配的資產(chǎn)，即所有者權(quán)益。一部分是企業(yè)開辦當(dāng)初投入的實(shí)收資本(或

23、者股本)，包括溢價部分，另一部分是企業(yè)在經(jīng)營之中創(chuàng)造的，所有者權(quán)益包括、資本公積、盈余公積和未分配利潤等。,43,預(yù)算編制實(shí)例分析,44,銷售預(yù)算,銷售預(yù)測,1. 歷史趨勢預(yù)測法 2. 因素分析法(結(jié)合專家預(yù)測） 3. 量本利分析法,費(fèi)用總額固定費(fèi)用業(yè)務(wù)額變動費(fèi)用率 營業(yè)額業(yè)務(wù)額變動費(fèi)用率固定費(fèi)用或目標(biāo)利潤 保本點(diǎn)： 固定費(fèi)用 1變動費(fèi)用率,保利點(diǎn)： 固定費(fèi)用目標(biāo)利潤 1變動費(fèi)用率,45,量本利分析實(shí)例：,例：某公司預(yù)計(jì)2013年目標(biāo)利潤為150萬元，固定費(fèi)用80萬元，變動費(fèi)用率30，計(jì)算保本點(diǎn)和保利點(diǎn)：,保本點(diǎn)銷售額/（%）.3萬元 邊際利潤銷售額.%萬元 保利點(diǎn)銷售額（）/（%） .萬元

24、邊際利潤銷售額.%萬元,46,銷售預(yù)算,47,銷售預(yù)算編制,1.銷售預(yù)算的起點(diǎn)一般是預(yù)計(jì)銷售水平、價格、生產(chǎn)經(jīng)營能力和公司的長短期目標(biāo)。銷售預(yù)算是其他預(yù)算的基礎(chǔ)。 2.銷售預(yù)算指標(biāo)=（某種銷售業(yè)務(wù)量單位售價） 3. 按產(chǎn)品品種或類別、地區(qū)、部門、銷售方式編制銷售預(yù)算,48,成本費(fèi)用 預(yù)算,成本費(fèi)用預(yù)測,1. 目標(biāo)成本規(guī)劃法 目標(biāo)總成本=營業(yè)收入預(yù)算指標(biāo)利潤預(yù)算目標(biāo) 目標(biāo)總成本變動成本率=目標(biāo)變動成本 目標(biāo)總成本目標(biāo)變動成本=目標(biāo)固定成本 因素分析法 分析影響變動成本水平的有關(guān)因素 B. 分析影響固定成本金額增減的有關(guān)因素,49,成本費(fèi)用預(yù)算編制,成本費(fèi)用預(yù)算編制基本方法,50,成本費(fèi)用預(yù)算編制

25、實(shí)例分析,1. 有關(guān)人員支出預(yù)算 工資福利性支出水平取決于人力資源政策。但應(yīng)參照同行業(yè)水平，考慮人才戰(zhàn)略、崗位設(shè)置、薪酬結(jié)構(gòu)、業(yè)績貢獻(xiàn)等因素確定預(yù)算。 采用標(biāo)準(zhǔn)法、彈性預(yù)算法、競爭對等法編制預(yù)算。 2. 變動性費(fèi)用預(yù)算 如材料費(fèi)或物料消耗、業(yè)績獎金、運(yùn)雜費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)用等等。 采用彈性預(yù)算法編制預(yù)算，但要注意分析確定合理的變動費(fèi)用水平。,51,4. 管理型預(yù)算 如辦公費(fèi)、通訊費(fèi)、差旅費(fèi)、會議費(fèi)等等。 采用增量法、零基預(yù)算法編制預(yù)算。,3.項(xiàng)目型費(fèi)用預(yù)算 如培訓(xùn)費(fèi)用、公共關(guān)系費(fèi)用、廣告費(fèi)、會議費(fèi)等等。 采用零基預(yù)算法、競爭對等法編制預(yù)算，并注意項(xiàng)目本身的合理性。,52,研究開發(fā)費(fèi) 預(yù)算,1.研究開發(fā)

26、費(fèi)的特點(diǎn) 具有戰(zhàn)略性、周期長、金額大、風(fēng)險(xiǎn)性、固定性等特點(diǎn)。 2.研究開發(fā)費(fèi)預(yù)算編制 應(yīng)考慮有關(guān)資源、風(fēng)險(xiǎn)、效益等因素編制預(yù)算。,研究開發(fā)費(fèi)用預(yù)算表,53,專門決策 預(yù)算,1.專門決策預(yù)算的內(nèi)容 包括購建固定資產(chǎn)和無形資產(chǎn)、對外投資以及融資等方面的預(yù)算。 2.專門決策預(yù)算的特點(diǎn) 具有戰(zhàn)略性、周期長、金額大、風(fēng)險(xiǎn)性等特點(diǎn)。 3.專門決策預(yù)算的編制 應(yīng)考慮專門決策的資源、風(fēng)險(xiǎn)、效益（特別注意現(xiàn)金流量分析）等因素編制預(yù)算。,54,現(xiàn)金預(yù)算,1.現(xiàn)金預(yù)算的內(nèi)容 期初現(xiàn)金余額 現(xiàn)金收入：本期營業(yè)收現(xiàn)及收回應(yīng)收賬款 現(xiàn)金支出：采購材料、支付工資、支付費(fèi)用、上繳稅費(fèi)、分配利潤、支付利息等支付的現(xiàn)金 現(xiàn)金籌措

27、：借款或還款 2.現(xiàn)金預(yù)算指標(biāo)的計(jì)算關(guān)系 期初現(xiàn)金余額+現(xiàn)金收入現(xiàn)金支出+或現(xiàn)金多余或不足=現(xiàn)金籌措,55,目 錄,1. 全面預(yù)算管理概述,2 預(yù)算編制程序和方法,3. 預(yù)算執(zhí)行、控制和考核,4. 全面預(yù)算管理實(shí)施,投資人最看中公司的是： 1、預(yù)測未來的能力 2、兌現(xiàn)承諾的能力,56,1. 預(yù)算執(zhí)行和信息反饋程序,銷售計(jì)劃執(zhí)行 銷售收入 費(fèi)用預(yù)算,經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行 成本控制,采購計(jì)劃 費(fèi)用預(yù)算,預(yù)算管理委員會,業(yè)務(wù)部,采購部門,預(yù)算差異 分析,預(yù)算執(zhí)行與控制室,統(tǒng)計(jì)信息,財(cái)務(wù)信息,倉儲部門,庫存計(jì)劃 庫存預(yù)算,人事部門,考核辦法 獎懲措施,57,2. 預(yù)算執(zhí)行過程中的控制,預(yù)算執(zhí)行過程中的存在的問

28、題,1、預(yù)算如一紙空文 不作傳達(dá) 不作追蹤 沒有引入正確的預(yù)算方法,2、業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范 多頭審批 重復(fù)審批 特批濫批,3、信息系統(tǒng)薄弱 管理會計(jì)不健全 信息質(zhì)量差,4、執(zhí)行結(jié)果 責(zé)任不清 獎懲不明,58,預(yù)算控制的基礎(chǔ),怎樣使預(yù)算不成為一紙空文？ 1、明確責(zé)任中心及其預(yù)算目標(biāo) 成本中心 利潤中心 投資中心 2、完善控制系統(tǒng),預(yù)算指標(biāo)分解,59,事 中,事 后,事 前,季度預(yù)算,年度預(yù)算,季度業(yè)務(wù)計(jì)劃,季初,業(yè)務(wù)活動,財(cái)務(wù)審核,統(tǒng)計(jì)記錄,月末 季末,業(yè)績報(bào)告,提供決策信息 提供考核依據(jù) 指導(dǎo)下一季計(jì)劃,季度預(yù)算目標(biāo),控 制 系 統(tǒng),預(yù)算控制的流程,60,月度計(jì)劃 每月月初，財(cái)務(wù)部門根據(jù)月度、

29、年度預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度給各部門下達(dá)財(cái)務(wù)指標(biāo)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門制定本月業(yè)務(wù)計(jì)劃。 月度計(jì)劃不是總預(yù)算在各月份間的簡單分配，而是根據(jù)月度預(yù)算的執(zhí)行情況和總預(yù)算的進(jìn)度，以及實(shí)際情況的變化重新做出的更符合實(shí)際的安排。 財(cái)務(wù)部門下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)是對預(yù)算指標(biāo)的具體化分解，是各部門可控制的、可考核的。,指標(biāo)分解,61,各級財(cái)務(wù)部門根據(jù)下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對各級業(yè)務(wù)部門的日常業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和審核，保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 財(cái)務(wù)審核的重點(diǎn)環(huán)節(jié)是預(yù)算支出審批，有效的審批制度包括以下要素： 審批權(quán)限 審批依據(jù) 審批程序,財(cái)務(wù)審核,62,預(yù)算執(zhí)行過程中的審批,63,針對例外情況的特批也必須附加控制措施： 明確規(guī)定特批項(xiàng)目和情形，盡量要

30、少 特批時需由預(yù)算會計(jì)提供預(yù)算執(zhí)行情況的說明 特批人應(yīng)明確特批后對預(yù)算執(zhí)行的影響,例外審批,64,月末各責(zé)任中心應(yīng)編制月度報(bào)表，列明預(yù)算執(zhí)行情況。財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總分析，為各級領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。預(yù)算分析報(bào)告主要包括： 1、進(jìn)度分析：累計(jì)計(jì)算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進(jìn)度為起點(diǎn)分析成本和費(fèi)用進(jìn)度，為調(diào)整計(jì)劃和控制提供指導(dǎo)。 2、業(yè)績分析：根據(jù)各部門預(yù)算完成情況，通過差異分析的方法，評價部門業(yè)績，為考核提供依據(jù)。 3、分析建議：為各級領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議。,分析報(bào)告,65,3. 預(yù)算執(zhí)行過程中的差異分析,確定分析對象 及分解標(biāo)準(zhǔn),收集信息,判斷差異 重要程度,差異計(jì)算與分解,對重要差異 進(jìn)行解釋,差異原因的 報(bào)告與確認(rèn),采取相應(yīng)的 控制手段,調(diào)整季度計(jì)劃,考核經(jīng)營業(yè)績,差 異 分 析 程 序,66,經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)都會產(chǎn)生預(yù)算差異,某項(xiàng)成本的預(yù)算差異可能由多個責(zé)任部門的多種經(jīng)營活動造成，也可能由外部的不可控因素引起。因此差異分析的首要任務(wù)就是把預(yù)算差異按不同類型的成因進(jìn)行分解。,采購,生產(chǎn),銷售,銷量差異,售價差異,產(chǎn)量差異