管理學課件11-14章.ppt

1、第十一章 組織理論,11.1 組織的定義 由兩人或兩人以上有共同奮斗目標的結構關系群體稱為組織. 比喻管理為船只,組織就是江河,湖泊和海洋.,11.2 正式組織與非正式組織,11.2.1正式組織 在冊員工所組成結構關系的群體稱為正式組織. 11.2.2 非正式組織 1.在組織中,任何個人自發(fā)的聯(lián)合行動的群體或關系網絡,如小團體,宗派,等. 2. 了解非正式組織的意義 非正式組織有可能會: (1) 影響正式組織的行為; (2) 改變事物的發(fā)展方向;,(3) 協(xié)助組織的動力; (4) 造謠生事的根源. 11.3 虛擬組織 11.3.1 含義 以某種特殊的手段形成某種特殊的關系群體,如通過e-lin

2、e的方式形成某種關系. 11.3.2 虛擬組織的意義 網絡時代的到來,使虛擬組織形成的可能性和廣泛性越 來越大.有可能形成第二種組織形態(tài).新的管理理論與方有可能在這種情況下產生.(德魯克先生已經預言),虛擬組織的優(yōu)點： 可作出快速，靈活，具有全球性的反應； 根據市場的需求使用雇員； 規(guī)模較小但具有強大的能量； 具有最小的組織規(guī)模，但具有最大競爭力； 經營結果更經濟且質量更好。 特征： 靈活性增強了， 實現(xiàn)了優(yōu)勢互補， 容易打開市場， 風險和資源共享。,11.4 管理跨度與組織層次,11.4.1 管理跨度 1. 由來 一個管理者要管多少人才是合適的? 2. 含義 一個管理者管理直接下級的個數(shù)稱為

3、管理跨度. 3. 正確的管理跨度 最高管理者的: 約為 3-7; 最低管理者的: 約為 10-20; (舉例說明),11.4.2 影響管理跨度的因素 1. 作業(yè)或技術的專業(yè)化程度高,管理跨度可以增大; 如現(xiàn)時的IT行業(yè). 2. 下級的綜合素質高可以加大管理跨度; 3. 組織變革的速度; 11.4.3 組織層次 從最高管理 層到最低管理的個數(shù)稱為組織層次. 管理跨度與組織層次成反比關系.,習題十一 一群螞蟻是不是組織? 一個家庭是不是組織? 為什么討論和研究非正式組織? 在某些工廠的作業(yè)現(xiàn)場,一個班組長管幾十號人,請解釋這種反例. 如上題的事實成立,一個班組長管幾百號人可以嗎?請解釋.,第十二章

4、 組織結構,12.1 組織結構設計原則 12.1.1 布陣迎敵 12.1.2 組織結構三要素 1. 復雜化-指組織分化的程度；分工越細致， 地域越廣泛，組織的復雜程度越高。 2. 正規(guī)化-依靠規(guī)則和程序約束員工的程度 的高低。 3. 集權化-決策決定權力的分布程度。越高 則越集權。,12.2 組織結構設計的原則,12.2.1 與宗旨和任務相適應 宗旨,任務,目標是企業(yè)各項操作的源頭和依據. 12.2.2 勞動分工-最古老，最基本的原則。 12.2.3 統(tǒng)一指揮-只能對一個人負責，如果有兩個主管，就會產生沖突。 12.2.4 職權與職責-沒有人應當對他不擁有權力的事負責。,窄跨度組織,優(yōu)點： .

5、嚴密的監(jiān)督 .嚴密的控制 .上下級間聯(lián)絡迅速,缺點： .上級過多地參與下級的工作 .管理層次多 .多層次引起的高費用 .最低層與最高層間距離的過長,寬跨度組織,寬跨度組織,優(yōu)點： 迫使上級授權 必須制定明確的政策 必須謹慎地選擇下屬人員,缺點: 上級負擔過重，容易成為決策的“瓶頸” 上級有失控的危險 要求管理人員具備特殊的素質,12.3 各種組織結構的討論12.3.1按職能劃分部門,按職能劃分部門,優(yōu)點： 合理地反映職能 維護主要職能的權力和威信 符合專業(yè)化原則 簡化培訓 為高層提供嚴格管理的方法,缺點： 降低了總的公司目標 關鍵人員過度專業(yè)化，觀點狹隘 減弱了不同職能之間的協(xié)調 只限于最高層

6、對利潤負責 對環(huán)境變化的適應性差 限制了全面管理人員的發(fā)展,12.3.2 按區(qū)域劃分部門,按區(qū)域劃分部門,優(yōu)點： 責任下放到較低層次 著重本地區(qū)的市場和問題 加強全區(qū)性的協(xié)調 利用可在當?shù)亟洜I的經濟 更好地、面對面地聯(lián)系 為全面管理人員提供廣闊的培訓場所,缺點： 需要很多具有全面管理能力的人員 往往難以維持經濟的集中服務并在地區(qū)一級增加了諸如人事、采購等項服務 使高層經營管理增加了困難,12.3.3 按顧客劃分部門,按顧客劃分部門,優(yōu)點： 有助于集中顧客的需要 使顧客感覺到有理解他們的供應者（或銀行） 發(fā)揮顧客領域的專長,缺點： 對顧客的需求矛盾進行協(xié)調可能有困難 需要管理和善于處理顧客問題的

7、職工 不大能明確劃定顧客的分類（如大公司及其他公司企業(yè)）,12.3.4 按工藝流程劃分部門,按工藝流程劃分部門,優(yōu)點： 能取得經濟優(yōu)勢 利用專業(yè)技術 利用特殊技能 簡化培訓,缺點： 部門之間協(xié)作有困難 只是最高層對利潤負責 不適合培養(yǎng)全面管理人才,12.3.5 按產品劃分部門,按產品劃分部門,優(yōu)點： 把注意力和努力放在產品系列上 充分利用專項資本、設備、技術知識 有助于增加產品和服務項目，并使之多樣化 加強職能活動的協(xié)調 把利潤責任分放到部門這一級 為全面管理人才提供廣闊的培訓場所,缺點： 需要有較多的具有全面管理能力的人才 往往難以維持經濟的集中服務 增加了高層經營管理的困難,12.3.6

8、矩陣組織,矩陣組織,優(yōu)點： 向取得最終成果的方向發(fā)展 維持專業(yè)劃分 指出了產品利潤的責任,缺點： 在組織中權力混亂 有可能出現(xiàn)指揮不統(tǒng)一 需要有善于調解人事關系的管理人員,項目組織,12.4 策略經營單位(SBU),(一)。 設立在企業(yè)組織里，能獨立推銷和處理某些產品或系列產品。 (二)。 SBU符合標準： 1 要有自己的任務； 2 有明確的競爭對象； 3 擬定與其他SBU（企業(yè)里不止一個SBU）完全不同的自己的總體規(guī)劃； 4 在關鍵領域安排自己的資源； 5 有一個適度的規(guī)模。 （三）。原則（游戲規(guī)則）： 1 指定一個位經驗豐富的經理全面負責。,(四)。任務： 1 產品車策略； 2 實驗到中試

9、； 3 市場研究，生產；包裝； 4 營銷；（銷后服務并不一定） 5 利潤指標 （五）。特征（好處）： 1 集中優(yōu)勢“兵力”； 2 不致被其他產品擠掉； 3 保證產品的營銷，市場動態(tài)，及顧客的需求變化； 4. 這是一種組織技巧，尤其對那些產品系列多的企業(yè)組織最合適。,習題十二,在組織結構這個內容里，你是如何理解“布陣迎敵”？ 2. 在今天這個現(xiàn)代化社會里，按職能劃分組織結構最大的問題是什么？你有什么好建議嗎？ 3. 按區(qū)域劃分組織結構最難解決的問題是什么？ 4. 什么情況適應矩陣組織？ 5. 什么樣的企業(yè)在什么情況下應該使用SBU組織？為什么？,第十三章 反應型組織,今天的需要 在今天瞬息萬變的

10、企業(yè)環(huán)境中,反應能力快速、靈活和適應變化需求的能力，對企業(yè)的存亡來說較以往更重要。,今天的需要,機械型組織結構,高度正式 有限的聯(lián)系,低決策參與 依賴基層管理者,今天的需要,有機型組織結構,非正式 更多聯(lián)系,高決策參與 很少依賴基層管理者,今天的需要,有機結構強調靈活性。有機組織是分權式的、非正式的，依賴被賦予更廣泛職責的員工的判斷能力和專長。有機結構不是一個單一的正式結構，它是本章討論的所有新型組織的基礎。,最佳規(guī)模的組織,一 大公司相對小公司的優(yōu)勢 二 小公司的優(yōu)勢能快速回應顧客需求并服務于小的細分市場 三 大企業(yè)內部的小企業(yè)化 創(chuàng)建更小更靈活的事業(yè)單位 縮減規(guī)模有計劃地裁減職位和工作 “

11、 生存者綜合癥”他們?yōu)楦映林氐墓ぷ髫摀嗫鄴暝?，猜測誰將會下一個離開，疑心考慮如何能留下來，喪失了對公司的認同和對上司的忠誠，變得眼界狹隘、只熱衷于個人利益和厭惡風險,最佳規(guī)模的組織,四 理想的公司規(guī)模結合了這二者的優(yōu)點：它一面創(chuàng)建了眾多小的靈活的事業(yè)單位，而同時它又利用它的規(guī)模和能力在公司這一層級上增加企業(yè)價值,對環(huán)境反應的組織,一 管理信息的組織 企業(yè)必須獲得、處理信息并對此作出反應，因此需要建立起一定的組織結構來處理信息,高信息處 理需求,降低對信 息的需求,處理 更多信息,創(chuàng)造剩 余資源,創(chuàng)造獨立 工作任務,投資于 信息系統(tǒng),創(chuàng)造 橫向聯(lián)系,總戰(zhàn)略,具體技術,對環(huán)境反應的組織,二 對

12、顧客反應的組織 1 全面質量管理是一種管理方法，它使每個人都投入到自己工作部分的持續(xù)改進中來 2 戴明關于質量著名的“14點”建議 目標一致 采納新哲學 中止對大量檢查的依賴 永遠持續(xù)改善生產與服務體系 著手培訓和再培訓 建立領導 驅除畏懼感 消除部門間壁壘 消除標語、告戒和任意的目標 消除數(shù)字定額 驅除對自己工作產生自豪感的一切障礙 建立促進教育和再培訓的有力機制 采取行動、完成變革,對環(huán)境反應的組織,3 鮑德里標準和美國的全面質量管理 4 ISO9000是一系列的質量標準，他是由國際標準化組織下屬一個委員會制定的，它的目標是服務于生產者和消費者的利益 5 重組以全新的方法徹底檢查和重整全部

13、運做過程，以此來實現(xiàn)顧客和組織可能的最大利益,對技術反應的組織,一 技術機構的類型 1 小批量技術 貨物和產品以非常小的量或小批量提供結構傾向有機化 2 大批量技術 大批量或大規(guī)模生產技術結構更為機械化 3 連續(xù)作業(yè)技術 大規(guī)模高產量，完全由機器和/或計算機完成監(jiān)督控制的需要降低，組織結構回到更為有機的形式,對技術反應的組織,二 柔性制造的組織形式 1 規(guī)模顧客化企業(yè)同時生產高產量和高多樣性的產品 2 低成本實現(xiàn)規(guī)模顧客化的公司組織 企業(yè)以相對獨立的運作單位組成動態(tài)的網絡系統(tǒng)，每一個單位執(zhí)行一道特別的工序和任務稱作模塊,對技術反應的組織,3 其他在制造流程中增加柔性的方法 計算機集成制造 柔性

14、工廠 精益生產,對技術反應的組織,三 組織的速度：以時間為基礎的競爭 1 基于時間的競爭（TBC）是指以縮短送達產品或服務的總時間為目標的戰(zhàn)略 2 TBC的關鍵組織要素 后勤是指資源流入企業(yè)（進入）、產品從企業(yè)進入顧客手中（流出）的這個過程 準時制生產要求子裝配線和部件以非常小的批量生產，非常準確地在必要的時間傳遞到下一工序或是恰好“準時” 并行工程從產品開發(fā)過程就開始將所有職能包括顧客與供應商結合起來,戰(zhàn)略反應的組織,一 以核心競爭力為中心的組織 1 核心競爭力就是構成企業(yè)成為提供一系列產品或服務的領導者的能力包括知識、專長和技能 2 希望通過核心競爭力增強公司競爭優(yōu)勢的管理者應注意的幾個相

15、關問題 識別現(xiàn)有的核心競爭力 獲得或建立對未來十分重要的核心競爭力 對競爭力持續(xù)投資，確保公司處于世界一流水平并比競爭者略勝一籌 擴展核心競爭力為明天的市場尋找機會和應用,戰(zhàn)略反應的組織,二 網絡組織集合了多個獨立的、大多單一職能的企業(yè) 動態(tài)網絡也被稱作模塊或虛擬公司由短期的成員排列組合構成，其中的成員能夠依據變化的競爭環(huán)境組合起來或重新組合,經紀人,生產者,分銷商,供應商,設計者,圖動態(tài)網絡,戰(zhàn)略反應的組織,三 戰(zhàn)略聯(lián)盟因各自目標中的共同而建立起來的正式的合作關系 四 學習型組織是一個能夠熟練地創(chuàng)造、獲取和轉移知識，并能隨時修正行為方式以反映新知識和發(fā)展趨勢的組織 五 高參與組織它的目標是通

16、過雇員和經理共同工作實現(xiàn)企業(yè)目標來激發(fā)高度的參與和承諾,關于反應型組織的最后思考,當組織努力最大化它的反應能力的時候，它們也要平衡對工作效果和效率的需要。 任何一種方法都有它的優(yōu)點和局限性 無邊界的組織能夠在全球任何地方、任何時間做任何事情,綜合案例,弗蘭科的“無暇糖果”,第十四章 權限,14.1 權力 14.1.1 權與權力 1. 權-為了實現(xiàn)某種預訂目標而影響人們的力量。 “槍桿子里出政權”! 2. 權=權力,幾千年血淚史的一個主題! 管理,即擁有 管理權! 如何使用權力? 3. 權力的特征,權利的三個特征,A. 相對性權力不能獨立存在，他存在于人與人的關系中。 B. 單象性權力是一種特殊的影響力，影響者和被影響者之間是不完全平等的。 C. 有后果性權力的行使會產生后果，對接受影響的人和其他人會產生有利或有害的后果。,14.1.2 權力的來源（一個人如何獲得權力） 1 強制的 依賴于懼怕的力量。 2 獎賞的 依賴于“欲求”的力量。 3 合法的 依賴于組織約束的力量