營運資本管理案例分析.ppt

1、營運資本管理,1201206001 熊嘉志201206002 周以毅201206004 潘孝文201206003 趙鵬衛(wèi)201206014 林曉瑩201206029 白羽,小組成員,定義,營運資本是用以維持公司日常經營活動正常進行所需要的資金，是指公司經營活動中占用在短期資產上的資金。公司的運營狀況通常用營運資本指標來判斷。營運資本是公司流動資產的主要資金來源，是公司開展日常經營活動的資金保證。 分類：廣義營運資本 又稱毛營運資本，指公司在流動資產上的總投資額 狹義營運資本 又稱凈營運資本，指流動資產減流動負債的余額 特點：流動性強，波動性大,流動資產：指可以在一年以內或者超過一年的一個營業(yè)周

2、期內實現變現或運用的資產，流動資產具有占用時間短、周轉快、易變現等特點。企業(yè)擁有較多的流動資產，可在一定程度上降低財務風險。,種類,流動負債：指需要在一年或者超過一年的一個營業(yè)周期內償還的債務。流動負債又稱短期融資，具有成本低、償還期短的特點，必須認真進行管理，否則，將使企業(yè)承受較大的風險。,種類,知識框架,重要性,營運資金管理是對企業(yè)流動資產及流動負債的管理。一個企業(yè)要維持正常的運轉就必須要擁有適量的營運資金，因此，營運資金管理是企業(yè)財務管理的重要組成部分。據調查，公司財務經理有60%的時間都用于營運資金管理。要搞好營運資金管理，必須解決好流動資產和流動負債兩個營運資金管理方面的問題，換句話

3、說，就是下面兩個問題： 第一，企業(yè)應該投資多少在流動資產上，即資金運用的管理。主要包括現金管理、應收賬款管理和存貨管理。 第二，企業(yè)應該怎樣來進行流動資產的融資，即資金籌措的管理。包括銀行短期借款的管理和商業(yè)信用的管理。 營運資金管理的核心內容就是對資金運用和資金籌措的管理。營運資本指標是判斷公司運營狀況的重要依據。,案例分析,萬科高盈利背后的營運資金效率分析,公司簡介,萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)，也是股市里的代表性地產藍籌股。總部設在廣東深圳，至2009年，已在20多個城市設立分公司。2010年公司完成新開工面積1248萬平方米，實現銷售面積8

4、97.7萬平方米，銷售金額1081.6億元。營業(yè)收入507.1億元，凈利潤72.8億元。,背景,與制造業(yè)相比，房地產開發(fā)行業(yè)存貨變現的時間更長，受宏觀環(huán)境和政策的影響更多，經營風險也更大。很多房地產企業(yè)通過囤地和捂盤追求高銷售利潤率，或通過保持投資性房地產（商業(yè)地產出租）平滑利潤，借以控制經營風險。然而，在2006 年以前，萬科奉行的是“專注于住宅開發(fā)，通過資產高速周轉來獲取超額回報”的戰(zhàn)略。與同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)相比，萬科的存貨周轉率長期處在較好水平，流動周轉率和總資產周轉率在同行中也長期處于領先水平。,背景,近幾年來，房地產行業(yè)迅速擴張、“屯地”在為房地產企業(yè)進行資源貯備的同時，也影響到其資金的

5、周轉效率。萬科地產作為房地產行業(yè)的龍頭老大，2006 年以來一改前期“現金為王”的策略，開始大規(guī)?！巴偷亍?。即使以每年平均500 萬平方米的消化量計算，公司土地儲備也至少可以維持4 年以上。更何況，萬科的“屯地”步伐絲毫沒有停止。雖然2007 年萬科高價拿地，吃過“地王”苦頭，但從2008 年和2009 年的拿地面積來看，萬科啟動了其久違的“拿地模式”，營業(yè)收入和營業(yè)利潤在經過2008 年的低谷期之后，迅速回升。 萬科高速增長的賬面利潤背后可能隱藏著經營方面的問題，下面我們就從萬科的營運資金入手，分析其高盈利的背后營運資金周轉及融資狀況。,萬科的營運資金狀況,收入與資產結構,資產周轉狀況,存貨

6、資金的沉淀,萬科的存貨周轉率一直很低，一方面是由于房產這種商品本身周轉比較慢，另一方面，隨著近幾年“房地產熱”，企業(yè)不斷擴張，增加企業(yè)的存貨量。除去每年保持20左右的貨幣資金，萬科其余的流動資產全部為存貨。土地，作為房地產行業(yè)的存貨變現能力尤為差，存貨周轉率極低。這些資金被存貨長期占用，早已喪失了其流動資產的特性，幾乎沒有變現能力，資產的使用效率并不理想。下面，我們通過萬科的存貨結構來具體分析存貨對其資產流動性的影響。,存貨結構,營運資金融資政策,萬科經營活動產生的現金流不斷增加，商品、勞務收入支出比例逐年增大，用于商品和勞務的資金缺口越來越小，2009年之后甚至出現收入大于支出。房地產行業(yè)經

7、營活動對資金的需求比較高，商品、勞務收入支出比例的行業(yè)均值約為1左右，萬科該比率顯著高于行業(yè)均值。雖然投資活動產生的現金流連續(xù)六年為負，但由于經營活動現金流比較充裕，萬科2007-2009 年間籌資活動現金流顯著下降，通過籌資活動來滿足經營活動需求的量越來小。但2010年之后籌資活動現金流連續(xù)三年為正，說明萬科通過籌資活動來滿足經營活動需求的量。,總結,通過以上分析可以發(fā)現，萬科雖然在2007年及之后改變了“現金為王”的經營政策，恢復了其久違的“拿地模式”。但相比較于其他幾家規(guī)模較大、發(fā)展迅速的房地產企業(yè)（保利地產、招商地產、金融街和陸家嘴）來說，萬科的“囤地”行為并不是盲目的。通過分析200

8、7-2012年萬科凈運營資金占主營業(yè)務收入比例，發(fā)現，其主營業(yè)務收入的增長速度在總體上快于凈營運資金的增長速度，收入和資產的結構配比較為合理；2007-2012年間，萬科經營活動現金流呈現上升的趨勢，經營活動創(chuàng)造現金流的能力也逐漸加強；雖然近幾年來，萬科存貨量一直很大，但與同行業(yè)相比，其存貨占流動資產的比重在行業(yè)中不算很高，存貨周轉率和流動資金周轉率也維持著同行業(yè)比較高的水平。,總結,但是，值得注意的是，雖然 2009 年萬科的盈利能力較2008 年有較大回升，但是，這主要是由于其之前計提的資產減值準備的轉回、大額的投資收益以及利息費用的減少造成的，而其主要經營活動創(chuàng)造利潤的能力略有下降，并未

9、得到增強。 并且，從營運資金融資方面來看，萬科的流動負債僅能滿足流動資產大約一半的融資需求，日趨擴大的融資缺口都要通過長期負債和權益融資進行補充。雖然萬科近年也努力擴充融資渠道，但這逾七成的負債還是主要來自于高利率的銀行信貸，購地的巨額支出和融資不足，使得萬科的經營現金流十分緊張，營運壓力巨大。如果不很好地解決“囤地”帶來的存貨激增的問題，企業(yè)會可能會因為業(yè)務的過度擴張而產生資金鏈的斷裂，從而引起一系列的嚴重后果。,蘇寧對營業(yè)資本的管理,蘇寧云商，全稱蘇寧云商集團股份有限公司（深交所：002024），是中國的一家連鎖型家電銷售企業(yè)，前身為江蘇蘇寧交家電有限公司、蘇寧電器股份有限公司。2004年

10、7月7日公司成功實現首次公開發(fā)行A股，7月21日公司在深圳證券交易所上市。 截至2012年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸30個省，300多個城市、香港和日本地區(qū)，擁有1705家連鎖店，80多個物流配送中心、3000家售后網點，經營面積500萬平米，員工12萬多人，年銷售規(guī)模1240億元。品牌價值455.38億元，蟬聯中國商業(yè)連鎖第一品牌。名列中國上規(guī)模民企前三，中國企業(yè)500強第54位，入選福布斯亞洲企業(yè)50強、福布斯全球2000大企業(yè)中國零售企業(yè)第一。,存貨管理,報告期內，隨著線上業(yè)務的快速發(fā)展，以及連鎖發(fā)展(以每年200家規(guī)模）的持續(xù)縱深，公司網絡覆蓋范圍進一步擴大，公司規(guī)模擴大，相應的存

11、貨規(guī)模增加，此外物流、店面資產規(guī)模也在增加，受銷售規(guī)模增長放緩的影響，存貨、流動資產、總資產周轉率有所下降，周轉天數較上年同期有所增加。,應收賬款管理,1、買方市場競爭壓力所致。 2、企業(yè)沒有樹立正確的應收賬款管理目標。 3、企業(yè)內控制度不健全（蘇寧下屬企業(yè)設立獨 立的會計賬簿，獨立核算，在期末向上級報送財務報表。整個企業(yè)只有通過合并報表才能了解企業(yè)全貌和經營狀況。造成總部決策信息獲取的滯后。）,應付賬款管理,1、報告期內，銷售收入增長速度放緩，期末加大備貨，應付款也相應增加，使得應付款項周轉天數有所增加 2、營運資本管理能力提高，延期付款。,營運資本結構,公司規(guī)模擴大，蘇寧近5年來營運資本均

12、為正數，融資活動保證了企業(yè)投資活動的資金需求，說明蘇寧采取穩(wěn)健的融資政策。對于蘇寧這種存貨和應收賬款較多，且面臨著較大的競爭企業(yè)，企業(yè)的長期投融資活動不能留有資金缺口。如果存在長期性資金缺口（營運資本為負），則企業(yè)生產經營活動會出現資金緊張，企業(yè)將面臨資金支付困難。如果企業(yè)新創(chuàng)造的利潤不能盡快彌補這一缺口，將會給企業(yè)經營活動帶來不利影響。從籌資的角度看，凈營運資本是由企業(yè)的長期資金籌得的。由于長期資本成本大于流動負債的資本成本，企業(yè)的凈營運資本增大將加大企業(yè)的總資本成本，減少企業(yè)的利潤。但凈營運資本的加大可使企業(yè)用長期資金來支持流動資產，有利于短期負債的及時償付，減少企業(yè)無力支付債務的可能性，

13、從而降低了企業(yè)的風險，增加了流動性。,營運資本結構,紐威閥門營收依賴境外市場 應收賬款回收困難,公司簡介,蘇州紐威閥門股份有限公司（簡稱：紐威）-國內閥門行業(yè)的最大制造商，同時也成為了世界著名的工業(yè)閥門制造商，打破了國外產品在中國閥門市場的長期壟斷。是集設計、生產和銷售于一體的閥門專業(yè)廠商。2011年銷售額達19億元70%以上的產品遠銷北美、歐洲、中東和亞太等國家和地區(qū)。,營運情況,應收賬款占比大 ，流動資金缺乏 國際市場債務危機是構成紐威閥門經營風險的一個因素，此外，大客戶賒賬，紐威閥門現金流緊張致使應收賬款發(fā)生壞賬是另一重要因素。,數據分析,分析說明,2009 年至2011 年，紐威閥門經

14、營活動產生的現金流量凈額分別為37,336.38 萬元、-2,818.83 萬元和5,525.46 萬元，營業(yè)績不斷下滑，甚至出現負增長。因紐威閥門訂單規(guī)模持續(xù)增長，該公司面臨較大的流動資金需求。如果紐威閥門產品銷售款項無法按時收回，且無法及時獲得銀行貸款或者通過其他融資方式融通資金，則紐威閥門可能面臨現金流量持續(xù)凈流出而帶來的流動資金周轉風險。,分析說明,2011 年紐威閥門應收賬款的賬面凈額為77,080.63 萬元，占流動資產和總資產的比例分別為42.56%和31.64%。對此紐威閥門的解釋為“很多客戶為國內外石油天然氣行業(yè)的大型企業(yè)集團或知名的經銷商，具有良好的商業(yè)信譽，應收賬款發(fā)生壞

15、賬損失的可能性較小”，但客戶一旦出現沒有能力支付款項的情況，則紐威閥門將面臨壞賬損失，對該公司的利潤水平和資金周轉將產生一定的負面影響。,結論,可以看到賒銷淨額在營業(yè)收入中佔了90%，證明有很多客戶是通過賒賬形式購貨，但從應收賬款周轉率可以知道公司並未能按時收回銷售款項，而應收賬款平均收賬期也可說明應收賬款收回的速度太慢，導致流動資金十分緊張。 從應收賬款投資額上看，應收賬款投資並不在合適範圍，應收賬款佔流動資產和總資產的比例分別為42.56%和31.64%，因此顯然佔用了大量資金。,全程服務股份有限公司 營運資金管理案例研究,一、全程公司所面臨的競爭環(huán)境全程公司成立于1993年，總部位于北京

16、，致力于為油氣公司在勘探、開發(fā)和生產的過程中，提供產品與技術服務。截至2007年10月底，公司擁有中外籍員工近800人，公司已通過IS090012000國際認證，同時致力于達到IS014000環(huán)境管理標準。公司采用事業(yè)部組織形式。公司在國內外設有西部分公司、東部分公司、哈薩克分公司、北美公司，并在天津設有制造中心。主要服務市場覆蓋國內各主要油氣田和以哈薩克斯坦為中心的中亞市場。,全程公司營運資金管理現狀分析,存在的問題(一)存貨積壓逐年增多(二)上游供應鏈薄弱，信用期縮短(三)年末貨幣資金多，中期營運資金短缺(四)負債比率低，凈營運資金存量大(五)營運資金生產率低，收益指標逐年下降,從以上情形

17、可以看出：全程公司處于供應鏈的中間段，上端受制于哈里伯頓公司，下端受制于中石油、中石化和中海油等主要油氣勘探開采公司。2007年末，雖然應收賬款高達168億元，但第二年第一季度就能收回。關鍵的問題是應收賬款的回收缺乏均衡性，下游客戶能拖則拖，一般總要拖到年底或年初才能集中結算。資金的集中結算導致了每年68月份營運資金的短缺。另一方面，全程公司的存貨采備又受制于哈里伯頓公司。為加強公司在供應鏈上的話語權，全程公司于2004年設立了自己的篩管制造中心。在技術方面沒有問題，但哈里伯頓不批準全程公司的生產計劃，因為哈里伯頓希望自己是唯一的供應商。上市公司安東石油與哈里伯頓也結成戰(zhàn)略合作伙伴關系，業(yè)已收

18、購海能海特中國的篩管制造商，與全程公司競爭。,面對如此態(tài)勢，全程公司所能采取的措施如下：一是加強與下游公司的合作，確保資金結算的及時陛和均衡性。二是加大投資力度，合理利用富余營運資金，開發(fā)自主品牌，增強公司競爭力，保障公司持續(xù)發(fā)展。三是合理利用財務杠桿，提高經濟效益。全程公司在過去營業(yè)年度中，負債水平低，凈營運資金多，營運效率低下。全程公司應在加大投資力度的基礎上，合理利用財務杠桿，提升公司價值。四是強化風險管理意識。油氣開采行業(yè)營收與利潤均受油價波動的影響，而全程公司下游客戶油氣開采的不確定性又較大?，F階段，國際金融危機正在蔓延，全程公司在擴展業(yè)務的同時，更應提高風險管理意識，加強預算管理和資金調度，盡量減少不確定性因素帶來的損失。,在與上下游公司相比，所擁有的實力與財富均處于劣勢的情況下，全程公司必須加強與供應鏈上下游的合作，建立牢固的合作伙伴關系，提升公司在供應鏈上的發(fā)言權，建立戰(zhàn)略性營運資金鏈。先從加強內部資金管理人手，繼之以上市融資，擴