組織行為學(xué)案例分析PPT

1、組織行為學(xué)案例分析,案例分析方法,案例分析題的基本特點(diǎn)： 1、 針對(duì)綜合能力考查，要求分析詳細(xì)，主觀性較強(qiáng)。 2、 答案要求：抓住本質(zhì)，分析透徹，要有邏輯性，層次分明，語(yǔ)言流暢，文筆優(yōu)美，規(guī)范整潔。 3、 按一定的步1.2. 案例分析題的解題步驟及注意事項(xiàng) 1、 解題步驟 （1）、先看案例要求解決的問(wèn)題 案例分析題最后提出要解決的問(wèn)題一般比較簡(jiǎn)短，可先看問(wèn)題，這樣在閱讀案例時(shí)就能有較強(qiáng)的針對(duì)性，容易抓住重點(diǎn)，提高效率。審題要認(rèn)真，要抓住問(wèn)題中的關(guān)鍵詞，弄清問(wèn)題要求分析的到底是什么。 （2）、認(rèn)真閱讀案例 帶著問(wèn)題讀案例，發(fā)現(xiàn)案例問(wèn)題的本質(zhì)是那一類大問(wèn)題，如是企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中的問(wèn)題、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的

2、用人問(wèn)題、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定問(wèn)題、企業(yè)的內(nèi)部管理問(wèn)題等，這是解題的關(guān)鍵，不能被具體細(xì)節(jié)問(wèn)題所迷惑。 （3）、確立答題的整體框架 驟解答。 閱讀背景材料以后，不要急于動(dòng)筆。應(yīng)先花幾分鐘對(duì)問(wèn)題進(jìn)行系統(tǒng)分析和思考，套用解決問(wèn)題所需運(yùn)用的相關(guān)理論，確定答題思路和要點(diǎn)，先在頭腦中或稿紙上構(gòu)筑起答題框架，這樣才能有一個(gè)清晰的思路。 （4）、問(wèn)題解答 案例分析題的回答宜分為三部分： 1）、明確分析出案例所反映的類似企業(yè)的共性問(wèn)題是什么，并用鮮明的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)，針對(duì)這種共性的問(wèn)題，應(yīng)該從哪些大方面、大視角著手解決。 2）、針對(duì)第一步發(fā)現(xiàn)的共性問(wèn)題，針對(duì)案例提出的問(wèn)題，從宏觀角度，高層次方面提出治理解決的原則性

3、意見和建議，即提出具有本質(zhì)性的提議、措施，不必糾纏于具體公司內(nèi)容細(xì)節(jié)矛盾問(wèn)題。 3）、在第二步戰(zhàn)略問(wèn)題解決的基礎(chǔ)上，就案例中具體矛盾和問(wèn)題，提出制度性、功能性的改進(jìn)建議，而不必就事論事。 案例要綱舉目張，敘述要有主有次。上述三部分解答是一個(gè)大框架，每一部分還需要展開，這樣才能使文章血肉豐滿起來(lái)。敘述要有主有次，不能平鋪直敘。 當(dāng)然不一定每一個(gè)問(wèn)題都要完整的包括這三部分，要看具體問(wèn)題的要求，更多的時(shí)候這是答題的基本思路。 2、 注意事項(xiàng) 1）、不能僅對(duì)案例最后的要求進(jìn)行回答 如提出許多條具體建議，就事論事，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。 2）、層次不分、段落不明、主次不分 要根據(jù)文章中心思想變化劃分段落，并標(biāo)

4、記1、（1）、1）等順序，以便閱卷老師尋找得分點(diǎn)，案例分析的三部分，內(nèi)容要結(jié)構(gòu)合理、重點(diǎn)突出，第三步措施建議可以給予必要解釋和展開，卷面一定要整潔，字體工整，便于識(shí)別。 3）、控制字?jǐn)?shù) 過(guò)多過(guò)少都不好，以卷面整潔留夠天地空當(dāng)，恰當(dāng)用完略有盈余為佳。加紙回答非常沒(méi)有必要。 1.3. 以實(shí)例詳解解答技巧與判分點(diǎn)評(píng) 案例 王鳴的困惑 王鳴原在上海某研究院工作，后與幾個(gè)志同道者創(chuàng)辦了一家公司。公司的資金主要來(lái)自幾個(gè)個(gè)人股東：王鳴、他在研究院的副手老黃，以及他原來(lái)的下屬小秦和小劉。他們幾個(gè)人都在新公司任職，老黃在研究院的職務(wù)還沒(méi)辭掉，其他幾個(gè)人則徹底割斷了與研究院的聯(lián)系。新公司還有其他幾位股東，但都不在

5、公司任職。王鳴任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)全面工作；小秦負(fù)責(zé)市場(chǎng)銷售；小劉負(fù)責(zé)技術(shù)開發(fā)；老黃負(fù)責(zé)采購(gòu)配件、生產(chǎn)調(diào)度等。近年來(lái)公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)良好，但也存在許多問(wèn)題，這使王鳴感受到了沉重的壓力。 首先，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在公司的主要市場(chǎng)上，王鳴感受到了強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)。 其次，老黃由于要等研究院的部分福利而未辭掉原來(lái)的工作，盡管他工作抓的挺緊，但王鳴仍認(rèn)為他精力投入不夠。 第三，有兩個(gè)外部股東建議王鳴做些為外國(guó)公司做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)代理和售后服務(wù)工作?；貓?bào)很高所以王鳴（包括其他幾位核心成員）頗為心動(dòng)，但仍舉棋不定。 第四，由于公司近兩年發(fā)展迅速，股東們的收入有了較大幅度的提高，當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的那種激情正在消退。例如，王鳴要求大家每

6、天工作滿12小時(shí)，有人開始表現(xiàn)出明顯的抵觸情緒，勉強(qiáng)應(yīng)付或根本不聽。 公司的業(yè)績(jī)正在增長(zhǎng)，規(guī)模在擴(kuò)大，王鳴感到的壓力也越來(lái)越大。他不僅感到應(yīng)付工作很累，而且對(duì)目前的公司狀況有點(diǎn)不知所措，不知該解決什么問(wèn)題，該從何下手，公司的某些核心成員也有類似的感覺(jué)。 為使王鳴的公司更上一個(gè)臺(tái)階并進(jìn)入良性循環(huán)，你有何建議？ 1、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： 一類卷 90以上分?jǐn)?shù) 思路清晰，切中問(wèn)題要害，有自己的見解 二類卷 70以上分屬 思路清晰，切中問(wèn)題要害 三類卷 3060%分?jǐn)?shù) 基本切中問(wèn)題 四類卷 30以下 偏題，混亂，語(yǔ)句不通 卷面整潔清楚，文筆通順，可酌情加12分。 2、例題解答與判分點(diǎn)評(píng) （1）、回答一： 這主要

7、屬于管理中領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)。要有好的激勵(lì)機(jī)制，并要制訂規(guī)章制度，明確目標(biāo)。隨著企業(yè)的不斷擴(kuò)大，要加大管理力度，要有新的機(jī)制。 判分點(diǎn)評(píng)：3分（以滿分10分計(jì)，下同） 不是一篇分析文章，內(nèi)容比簡(jiǎn)答題的回答還簡(jiǎn)單，對(duì)答題的一般規(guī)律還沒(méi)有掌握或者沒(méi)有時(shí)間了，無(wú)法完整回答。 （2）、回答二： 隨著王鳴公司規(guī)模擴(kuò)大其應(yīng)注意改進(jìn)以下四點(diǎn)： 1）、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，并加以完善。例如老黃的工作是否能調(diào)，不能調(diào)是否能配一個(gè)助手，增加相關(guān)人員以適應(yīng)組織發(fā)展。 2）、建立完善的規(guī)章制度。加班時(shí)一定要有措施保證完成任務(wù)。但王鳴也要改變其領(lǐng)導(dǎo)方式，不能強(qiáng)制大家每天工作滿12小時(shí)，他應(yīng)將更多的權(quán)力下放給下屬。 3）、建立企業(yè)的目標(biāo)

8、與計(jì)劃、。公司的發(fā)展處于激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，必須有多個(gè)支撐點(diǎn)，以減少風(fēng)險(xiǎn)，故其應(yīng)盡快做出為外國(guó)公司代理和售后服務(wù)的決策。 4）、企業(yè)內(nèi)部溝通不夠。老黃兼職，還有幾個(gè)股東不在職，這多少會(huì)影響信息的交流。王鳴應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部交流，與下屬共同商討企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)、計(jì)劃、措施等。 判分點(diǎn)評(píng)：7分 本答案的缺陷是就事論事，采取直接回答問(wèn)題，列舉對(duì)策建議，沒(méi)有對(duì)問(wèn)題的本質(zhì)和產(chǎn)生的原因進(jìn)行分析，因?qū)Σ咛岬谋容^全面，故最高得7分。 （3）、回答三 王鳴公司遇到的問(wèn)題，在不少民營(yíng)企業(yè)由小到大的發(fā)展階段，一般都會(huì)遇到，為步入良性循環(huán)，我建議： 1）、制訂公司戰(zhàn)略。 分析環(huán)境、組織現(xiàn)狀、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、供應(yīng)和銷售情況、替代品

9、和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況以進(jìn)行市場(chǎng)定位和戰(zhàn)略定位；正確處理好主業(yè)與副業(yè)的關(guān)系，在不影響專業(yè)正常發(fā)展的情況下，考慮多種經(jīng)營(yíng)；確定公司近期，尤其是長(zhǎng)遠(yuǎn)期反展規(guī)劃，確定市場(chǎng)策略、產(chǎn)品策略、銷售策略，明確組織目標(biāo)。 2）、制訂公司的規(guī)章制度，以制度管人，令行禁止，解決好公司人員工作態(tài)度消極等問(wèn)題，獎(jiǎng)勤罰懶。組織紀(jì)律作風(fēng)是一個(gè)方面，更重要的是把人們的貢獻(xiàn)與分配制度結(jié)合起來(lái)，形成制度創(chuàng)新。將資金分配與技術(shù)、質(zhì)量、績(jī)效分配合理布局。 3）、充分利用民營(yíng)企業(yè)的制度優(yōu)勢(shì)，利用股東會(huì)議溝通思想，形成共識(shí)，同時(shí)也要有進(jìn)有退，必要時(shí)進(jìn)行公司股東改組。 4）、切實(shí)解決公司員工的實(shí)際問(wèn)題，把公司發(fā)展的大目標(biāo)與個(gè)人在公司中的實(shí)際

10、績(jī)效，公司績(jī)效與個(gè)人的工作努力程度、成果和切身利益結(jié)合起來(lái)。比如，公司有了足夠的收入，可以為員工買更好的房，以形成更為有效的激勵(lì)機(jī)制和協(xié)同效應(yīng)，增強(qiáng)公司員工的凝聚力。 建立完善的與公司發(fā)展規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相一致的組織，以便于擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，合理分工，各負(fù)其責(zé)，明確目標(biāo)。 對(duì)策略述：明確組織目標(biāo)；制訂公司戰(zhàn)略決策；制訂公司的規(guī)章制度；完善公司組織結(jié)構(gòu)；形成股東共識(shí)，充分溝通；切實(shí)考慮員工利益，形成凝聚力；科學(xué)管理，民主集中。 判分點(diǎn)評(píng)：9分 本答案層次特別清楚，先有問(wèn)題的共性分析：“王鳴公司遇到的問(wèn)題，在不少民營(yíng)企業(yè)由小到大的發(fā)展階段，一般都會(huì)遇到”，從而提升了案例分析的理論意義。列舉對(duì)策要點(diǎn)完整，

11、而跟簡(jiǎn)單題不一樣，對(duì)每一個(gè)“點(diǎn)”，又進(jìn)行了展開論述，充分闡述該“點(diǎn)”包含的內(nèi)容。但對(duì)不同的“點(diǎn)”又沒(méi)有平均用力，重要之“點(diǎn)”，如1點(diǎn)，4點(diǎn)進(jìn)行了詳細(xì)論述；一般之“點(diǎn)”，講述清楚。 最后改進(jìn)建議：論述過(guò)程中應(yīng)遵循“先重點(diǎn)后一般”的順序，重要的內(nèi)容放在前面，層次分明，循序漸進(jìn)。最后的對(duì)策略述不要。則此答案可以得到10分。 1.4. 案例分析5例與參考答案 1、 李剛的困惑 李剛現(xiàn)在40歲，是公司的生產(chǎn)部長(zhǎng)。他與妻子都出身貧寒，通過(guò)不懈的努力，他的付出現(xiàn)在給他帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。他的工資收入已經(jīng)相當(dāng)可觀了，更重要的是，他在不斷的提拔升級(jí)中得到了妻子很為他感到自豪的權(quán)力和地位。有段時(shí)間，他自己也沾沾自喜

12、過(guò)，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來(lái)，他覺(jué)得自己并沒(méi)有成就什么，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)做些更大的貢獻(xiàn)，可他在研究開發(fā)和銷售方面并沒(méi)有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計(jì)方式，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問(wèn)題，以增強(qiáng)企業(yè)的活力和創(chuàng)新力?？深I(lǐng)導(dǎo)一直就沒(méi)有這方面的想法。所以，李剛想換一個(gè)單位，換個(gè)職務(wù)不要太高但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？勺约憾疾饺胫心炅?，“跳槽”的決定又談何容易。 1） 請(qǐng)運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論，對(duì)李剛走過(guò)歷程中所體現(xiàn)的個(gè)人需要的滿足情況以及他目前的困惑心境做一個(gè)分析。 2） 如果李剛有意跳槽到你所

13、領(lǐng)導(dǎo)的單位來(lái)工作，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供他所看重的激勵(lì)？為什么？ 參考答案： 1） 馬斯洛的需求層次理論提出人類的生理、安全、社交、尊重何自我實(shí)現(xiàn)這五方面的需要是依次發(fā)展的，此可用來(lái)分析李剛在這二十幾年奮斗歷程中所經(jīng)歷的個(gè)人需要的滿足情況和目前面臨的困惑心境。李剛的心理需要已經(jīng)上升到了自我實(shí)現(xiàn)的這一個(gè)高層次，而他現(xiàn)有的工作并不能使他體驗(yàn)到此類需要的滿足，這是他“思變”的重要原因。 2） 要吸引和激勵(lì)處于這種需要的員工，管理者必須在工作環(huán)境條件即“保健因素”方面使他得到相當(dāng)于其現(xiàn)有水平的基本滿足，與此同時(shí)，將激勵(lì)的重點(diǎn)放在與工作內(nèi)容密切相關(guān)的真正的“激勵(lì)因素“上，他在發(fā)揮自己

14、才能的同時(shí)為組織做出貢獻(xiàn)。具體說(shuō)來(lái)，可設(shè)法在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和人員配置中使工作本身具有內(nèi)在的激勵(lì)。比如，若是在采取或擬采取事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)中，可讓李剛負(fù)責(zé)一個(gè)事業(yè)部的工作，使他成為獨(dú)當(dāng)一面的綜合管理人員?；蛘撸诂F(xiàn)階段仍實(shí)行職能型結(jié)構(gòu)的組織中，可通過(guò)設(shè)立開展全過(guò)程新產(chǎn)品開發(fā)工作的項(xiàng)目小組，并任命李剛為項(xiàng)目小組的負(fù)責(zé)人，讓他成為一名”準(zhǔn)企業(yè)家“或”內(nèi)企業(yè)家“。 2、 公司的組織設(shè)計(jì) 公司由于其最佳而又新穎的產(chǎn)品、富有想象力的銷售辦法和對(duì)各公司客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，已發(fā)展到位于在它經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的前列，每年銷售額超過(guò)10億美元，利潤(rùn)率高，股票價(jià)格節(jié)節(jié)上升。該公司已獲得投資者的青睞，因?yàn)樗麄儚闹锌傻玫降墓上⒃鲩L(zhǎng)率

15、決，利潤(rùn)高。然而公司總裁不久發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)已不能適應(yīng)該公司的需要。 多年來(lái)，公司是按照職能系列組織起來(lái)的，由幾位副總裁分管財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事。采購(gòu)、工程以及研究和發(fā)展，隨著公司的發(fā)展，公司已把其產(chǎn)品系列擴(kuò)大，從商用計(jì)算機(jī)擴(kuò)展到電動(dòng)打字機(jī)、照相復(fù)印機(jī)、電影攝影機(jī)和放映機(jī)、機(jī)床用計(jì)算機(jī)控制設(shè)備以及電動(dòng)會(huì)計(jì)機(jī)。隨著時(shí)間的推移，人們對(duì)以下情況感到關(guān)注：該公司的組織結(jié)構(gòu)使總裁辦公室以下的人員機(jī)構(gòu)無(wú)法對(duì)公司的利潤(rùn)負(fù)責(zé)，無(wú)法適應(yīng)目前在外國(guó)許多國(guó)家進(jìn)行的業(yè)務(wù)的廣泛性，并且似乎加固了阻礙銷售、生產(chǎn)和工程各職能部門之間有效協(xié)調(diào)的壁壘。此外，有許多決定似乎除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級(jí)

16、的都不能做出。 因此，總裁將公司分成15個(gè)在美國(guó)和海外的各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每個(gè)公司對(duì)利潤(rùn)負(fù)有全部的責(zé)任。然而在實(shí)行公司重組后，總裁開始感到對(duì)分公司不能實(shí)行充分的控制了。分公司在采購(gòu)和人事職能方面出現(xiàn)了大量的重復(fù)，各分公司經(jīng)理無(wú)視總公司的方針和策略，各自經(jīng)營(yíng)自己的業(yè)務(wù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立部門。 總裁眼見過(guò)幾家大公司當(dāng)一家分公司的經(jīng)理犯了錯(cuò)誤并使該公司遭受重大損失時(shí)而陷于困境的事例，終于認(rèn)識(shí)到他在分權(quán)方面已走得太遠(yuǎn)了。于是，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權(quán)，并要求他們就下述重要事項(xiàng)決策應(yīng)征得公司最高管理部門的批準(zhǔn)，即：（l）超過(guò)1萬(wàn)美元的資本支出，（2）新產(chǎn)品的推行，（3

17、）制定銷售和價(jià)格的策略及政策，（4）擴(kuò)大工廠，（5）人事政策的改變。 當(dāng)分公司的一般經(jīng)理們看到他們的某些自主權(quán)被收回時(shí)，他們的不愉快是可以理解的。他們公開抱怨公司的方針搖擺不定，一會(huì)兒分權(quán)，一會(huì)兒集權(quán)。 總裁對(duì)自己處于這種情況感到憂慮。請(qǐng)你作為一位顧問(wèn)，就他該怎么辦提出建議。 1） 總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換是否具有合理性？請(qǐng)說(shuō)明理由。 2） 總裁的做法有哪些不合理之處？ 3） 如何解決面臨的問(wèn)題？ 參考答案： 1） 總裁關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換具有合理性，理由是：產(chǎn)品系列擴(kuò)大；國(guó)外業(yè)務(wù)更加廣泛；總公司職能部門較多；各部門間協(xié)調(diào)難度增加。所以公司將職能制轉(zhuǎn)換為事業(yè)部制，以適應(yīng)公司發(fā)展的需要。 2） 總裁

18、做法不合理之處：組織結(jié)構(gòu)形式轉(zhuǎn)變步子太快，規(guī)模過(guò)大?？偣疽幌伦泳统闪⒘吮椴己?nèi)外15家分公司且利潤(rùn)全部自負(fù)；分權(quán)不當(dāng)，權(quán)力下放過(guò)多，一放就濫。產(chǎn)生一系列弊端采購(gòu)和人事職能大多重復(fù)，分公司無(wú)視總公司戰(zhàn)略方針，各自為政，總公司逐漸被架空；收回權(quán)力，搞集權(quán)統(tǒng)治，一管就死?？偛脤⒎止窘?jīng)理的成本支出、新產(chǎn)品開發(fā)、人事決策權(quán)等一并收回公司總部，產(chǎn)生了一系列弊端降低決策質(zhì)量、削弱分公司的適應(yīng)能力、降低分公司經(jīng)理的工作熱情。 3） 解決問(wèn)題的辦法：A：正確處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系：總公司為決策中心，各分公司為利潤(rùn)中心，各生產(chǎn)企業(yè)為成本中心；政策管制集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)作分權(quán)化；總公司保留預(yù)算、重大人事任免及方針戰(zhàn)

19、略決策權(quán)，其他權(quán)力盡量下放；各分公司在遵守總公司的總目標(biāo)、總方針和總戰(zhàn)略的前提下，自行處理日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。B：揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)，盡量避免事業(yè)部制的不足。充分發(fā)揮統(tǒng)一管理、專業(yè)分工和多種經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，總公司和分公司責(zé)權(quán)利劃分明確，保證總公司獲得穩(wěn)定利潤(rùn)等優(yōu)點(diǎn)，避免分公司各自為政、互相重復(fù)、架空總公司領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)困難等不足。C：組織結(jié)構(gòu)形式的轉(zhuǎn)變應(yīng)考慮環(huán)境因素，循序漸進(jìn)。 3、ABB公司的工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制 ABB股份有限公司是美國(guó)中西部地區(qū)的一家帽子制造公司。公司由ABB創(chuàng)建于60年前。目前由ABB的女兒蘇珊繼任總經(jīng)理。公司有23位管理人員，42位推銷人員和300名全日制工人。對(duì)管理人員實(shí)行固

20、定工資制，對(duì)銷售人員實(shí)行定額銷售報(bào)酬制，對(duì)工人則實(shí)行計(jì)時(shí)工資制。 近年來(lái)帽子行業(yè)處境艱難，帽子市場(chǎng)日益萎縮。公司近兩年來(lái)雖然與美國(guó)陸海軍簽訂了幾個(gè)合同，但也只能使公司勉強(qiáng)維持下來(lái)。 再過(guò)2個(gè)月，公司又要與代表工人的工會(huì)續(xù)訂勞動(dòng)合同了。這公司的職工已有2年沒(méi)有增加工資。為此，工會(huì)堅(jiān)決要求要提高工人的工資。該公司工人的現(xiàn)在每小時(shí)工資要比別公司職工的工資低1美元。 蘇珊責(zé)成公司人事經(jīng)理草擬了一個(gè)方案，試圖滿足工會(huì)的要求，給工人提高工資，以求合理解決勞資關(guān)系。這個(gè)方案基本要點(diǎn)是： 1把工人數(shù)從現(xiàn)有的300人裁減到250人。 2把工人原來(lái)的計(jì)時(shí)工資制改為工作表現(xiàn)獎(jiǎng)金制。具體說(shuō)，要重新制定每項(xiàng)工件的具體指

21、標(biāo)，對(duì)達(dá)到指標(biāo)者付給一定額的工資，對(duì)未達(dá)到生產(chǎn)指標(biāo)者，則要從基本工資中扣除15%；取消原來(lái)給每頂帽子的獎(jiǎng)金制，改為實(shí)行超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)制，如超過(guò)基本生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)10%者；則可拿到一定數(shù)目的獎(jiǎng)金，如超過(guò)10%者，則可領(lǐng)到更多的獎(jiǎng)金。 在此同時(shí)，蘇珊對(duì)即將續(xù)訂的勞動(dòng)合同增加了兩項(xiàng)新的內(nèi)容：在把現(xiàn)在職工削至250人后，公司同意不再裁減工人。如果公司的年利潤(rùn)超過(guò)20萬(wàn)美元話，公司將拿出其中10%的利潤(rùn)分配給職工。 工會(huì)已看過(guò)公司的新建議草案，雖然尚有些保留意見。但工會(huì)可能會(huì)接受公司的建議。工會(huì)還聲稱，如果在商討新合同簽訂期間工人的工資尚未提高20%的話，那么新的合同建議就得廢除。 思考題： 1） 試應(yīng)用強(qiáng)化理論分

22、析ABB公司改革前的工資制度。 2） ABB公司對(duì)工人工資制度的改革遵循了哪一種激勵(lì)理論？ 3） 你預(yù)測(cè)該公司在未來(lái)工作中會(huì)在職工激勵(lì)方面遇上什么麻煩？ 參考解答： 1） 美國(guó)心理學(xué)家斯金納提出的強(qiáng)化理論認(rèn)為：人的行為是對(duì)其所獲刺激的一種反應(yīng)，當(dāng)人們因采取某種行為而受到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們極有可能重復(fù)這種行為；當(dāng)人們采取某種行為沒(méi)有受到獎(jiǎng)勵(lì)或受到處罰時(shí)，他們重復(fù)這種行為的可能性很小。而且他認(rèn)為，獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰必須緊隨行為之后才最具效果。 ABB公司對(duì)銷售人員實(shí)行的定額銷售報(bào)酬制以及對(duì)工人實(shí)行的計(jì)時(shí)工資制，就是利用了這種簡(jiǎn)單的強(qiáng)化理論。銷售人員事先很清楚，只要自己完成定額就能拿到自己的工資，如果沒(méi)有完成定額

23、，其懲罰也是顯而易見的。而對(duì)于工人來(lái)說(shuō)，工作一定的時(shí)間，就能得到相應(yīng)的報(bào)酬，沒(méi)有工作就沒(méi)有報(bào)酬，是否重復(fù)這種行為完全由你自己來(lái)定，這種工資制度恰好能做到公司希望員工重復(fù)出現(xiàn)的行為。 2） ABB公司在對(duì)工人工資制度的改革中，出了繼續(xù)保留強(qiáng)化理論的成功做法外（如工作表現(xiàn)好就進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)未達(dá)成到生產(chǎn)指標(biāo)者，則要從基本工資中扣除15），又引入了期望理論。 期望理論認(rèn)為當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)既定的結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)體是具有吸引力的，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為，期望理論模型為： 激勵(lì)力效價(jià)期望率 ABB公司新工資制度的超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)制，就是基于這樣一種假設(shè)：首先，超過(guò)基本生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)10對(duì)相當(dāng)一部分工人

24、來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)努力是可以達(dá)到的，而且達(dá)到后所得到的一定數(shù)目的獎(jiǎng)金對(duì)他們還是有很大吸引力的。如果假設(shè)這個(gè)估計(jì)是正確的話，就能對(duì)工人的優(yōu)秀者起到很好的激勵(lì)作用。 另外，蘇珊在勞動(dòng)合同中另外增加的兩項(xiàng)新的內(nèi)容：第一條，在把現(xiàn)有職工削至250人后，公司同意不再削減工人，是為了滿足工人的安全需要，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，在整個(gè)社會(huì)就業(yè)困難的情況下，對(duì)工人也是有激勵(lì)作用的；第二條，如果公司的年利潤(rùn)超過(guò)20萬(wàn)美元，將拿出10的利潤(rùn)分配給員工，也是根據(jù)期望理論制定的政策，即全體工人經(jīng)過(guò)努力能達(dá)到20萬(wàn)美元的增收標(biāo)準(zhǔn)，而且2萬(wàn)美元的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)全體職工有吸引力。 3） 假如上述措施達(dá)到預(yù)期效果的話，ABB公司可能遇到的

25、麻煩是由于產(chǎn)量的大幅度增加而造成的積壓，因?yàn)閺陌咐齺?lái)看，帽子市場(chǎng)日益萎縮，進(jìn)而影響到公司預(yù)期利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)，使公司陷入新困境。 4、新工作方法的采用 愛力公司是從一家小施工隊(duì)發(fā)展而來(lái)的建筑工程公司，其董事長(zhǎng)黃兵是一位苦干實(shí)干，講信用,重義氣的人，對(duì)下屬照顧非常周到,對(duì)年輕下屬更是視如晚輩。因業(yè)務(wù)需要，啟用了一位剛從大學(xué)企業(yè)管理專業(yè)畢業(yè)的年輕人王強(qiáng)，擔(dān)任計(jì)劃工作。小王鑒于李董事長(zhǎng)所交代下來(lái)的老方法，費(fèi)時(shí)且不完善，于是決定采用學(xué)校里學(xué)到PERT法(計(jì)劃評(píng)審法)開展工作。 王強(qiáng)受董事長(zhǎng)影響，工作也非常勤奮.白天常到工地了解情況，協(xié)助解決各種問(wèn)題，因而晚上經(jīng)常要加班到11點(diǎn)左右。黃董事長(zhǎng)對(duì)其甚為欣賞，但也

26、擔(dān)心王強(qiáng)會(huì)累壞身體.連續(xù)幾個(gè)晚上黃董事長(zhǎng)有事到公司,見王強(qiáng)伏案工作，十分感動(dòng)。但看到王強(qiáng)在紙上畫了很多的小圓圈，又用箭頭線連起來(lái)，加上了一些英文字母和數(shù)字，不知道王強(qiáng)到底在干什么 。 一天晚上董事長(zhǎng)實(shí)在忍不住了,他語(yǔ)氣不太好地問(wèn)到:你到底在干什么 王強(qiáng)聞此問(wèn)話,心中十分不快,暗自嘀咕：“莫明其妙!我這不是正忙著制訂計(jì)劃嗎 “但他什么也沒(méi)說(shuō)，只是繼續(xù)著手中的事。 第二天一早王強(qiáng)就去了工地,黃董事長(zhǎng)想知道最近計(jì)劃工作情況,便翻閱”計(jì)劃表“查看，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)好久沒(méi)有增加新內(nèi)容。當(dāng)他看見王強(qiáng)桌子上一堆畫滿了圓圈，箭頭的稿紙上面寫著”PERT NO.1”時(shí),怒氣沖天,立刻將王強(qiáng)從工地招回。 為此事,黃王二人

27、鬧得很不愉快, 王強(qiáng)的新方法也只有暫時(shí)擱置一旁,仍然采用原來(lái)的老方法。 王強(qiáng)為此十分苦悶 問(wèn)題: 1） 黃，王發(fā)生沖突的根源是什么 2）你認(rèn)為王強(qiáng)該如何做才能讓董事長(zhǎng)接受PERT 參考答案： 1） 雙方發(fā)生沖突的根源在于缺乏有效的溝通。王強(qiáng)本人對(duì)PERT（計(jì)劃評(píng)審法）的技巧掌握也不夠，造成計(jì)劃進(jìn)度太慢，未能及時(shí)將新計(jì)劃編好，呈報(bào)給董事長(zhǎng)。而黃董事長(zhǎng)本身對(duì)這種新方法不甚了解，當(dāng)產(chǎn)生疑問(wèn)時(shí)又未立即問(wèn)清楚，也沒(méi)有告之王強(qiáng)所需計(jì)劃的緊迫性。如此種種，由于缺乏相互溝通，造成誤會(huì)。 2）王強(qiáng)可以暫時(shí)繼續(xù)沿用舊方法，待自己將PERT深入研究，融會(huì)貫通以后，再向董事長(zhǎng)提出報(bào)告，以此來(lái)說(shuō)服上司，使其接受新方法，

28、但一定要注意溝通的有關(guān)技巧。 免費(fèi)考研網(wǎng),組織行為學(xué)案例分析 案例一： 固定工資與傭金制 實(shí)例：白泰銘在讀大學(xué)時(shí)成績(jī)不突出，老師和同學(xué)都以為他今后無(wú)多大作用。他讀完日語(yǔ)專業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。他很滿意這份工作，因?yàn)楣べY高，還是固定的，不用擔(dān)心未受過(guò)專門訓(xùn)練的自己比不過(guò)別人。若拿傭金，比人少得太多就會(huì)丟面子。上班頭兩年，小白對(duì)工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來(lái)越熟悉，他的銷售額也漸漸上來(lái)了。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的姣姣者。盡管今年他的定額比去年提高了，但到十月中旬他就完成了全年的任務(wù)。不過(guò)他覺(jué)得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過(guò)于公司不告訴大家干得好壞，沒(méi)個(gè)反

29、應(yīng)。可偏又聽說(shuō)別的合資公司都搞競(jìng)賽和有獎(jiǎng)活動(dòng)，有的老板還親自請(qǐng)最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報(bào)競(jìng)賽結(jié)果。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來(lái)了。他覺(jué)得公司對(duì)推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。 問(wèn)題：、小白為何不同意公司現(xiàn)有的付酬制度？試用亞當(dāng)斯的公平論來(lái)解釋 、小白能否算一位高成就激勵(lì)者？試用麥克利蘭的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)說(shuō)明。 案例二：女青年張弘平時(shí)工作熱情比較高,工作也較潑辣.但是,有一次她騎自行車帶母親外出有事,發(fā)生了車禍,母親不幸死亡.這使她精神上受到嚴(yán)重打擊,變得和以前判若兩人

30、.事情雖已過(guò)去了半年,但她的情緒總是很低沉,業(yè)余時(shí)間還有意識(shí)地讓她參加一些集體活動(dòng),多與其它青年接觸.這樣,她基本擺脫了過(guò)去的情緒環(huán)境,置身于一個(gè)溫暖的集體中.臉上漸漸有了笑容, 精神又開朗了,工作干勁也恢復(fù)了.問(wèn)題:1.從壓力來(lái)源看,張弘為什么工作上提不起精神?2.單位領(lǐng)導(dǎo)幫助張弘減輕壓力,采取的是何種性質(zhì)的方法?,案例三,老而不廢的“馬路天使”們的群體作用 我到機(jī)修車間上任時(shí)，車間職工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)已發(fā)生很大的變化。全車間不算管理人員，工人有71名，其中66名是35歲以下的青年工人。他們雖然年輕，有一定的文化知識(shí)，但技術(shù)水平普遍偏低，急需補(bǔ)上這一課。 怎樣才能盡快提高青工的技術(shù)水平呢？ 有一天

31、晚上，我和車間的團(tuán)支書王小云一起散步，順便談到這一問(wèn)題。小王好像心不在焉，一直偏過(guò)頭去看那些在路燈下下棋的“馬路天使”們。當(dāng)我想提醒她時(shí)，她好像發(fā)現(xiàn)了什么秘密，高興的說(shuō)：“主任，有了，七個(gè)，就是他們七個(gè)。”她二話沒(méi)說(shuō)，拉著我的胳臂來(lái)到他們的旁邊，指著他們給我看，然后又把我推到偏靜處，興奮的說(shuō)：“主任，你看清了吧？剛才我指的那七個(gè)人，都是我們車間這幾年退休的老師傅?！彼d奮的向我談起了想法。 她說(shuō)這些退休老工人過(guò)去在技術(shù)上都是內(nèi)行，現(xiàn)在下棋的興趣把他們結(jié)合在一起，他們現(xiàn)在其實(shí)都有些孤獨(dú)感，每天在家里做飯，帶孫子，晚上才湊在一起，過(guò)去由于對(duì)他們重視不夠，所以他們都有點(diǎn)怨氣，退休后壓根兒就不到車間去

32、。如果能把他們請(qǐng)回到車間去，定期給青工現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)，或者聘請(qǐng)他們做技術(shù)顧問(wèn)，向他們咨詢，不是好辦法么？ 小王的一席話，使我開了竅。為了把這項(xiàng)工作做細(xì)致，做扎實(shí)，我們擬訂了一個(gè)計(jì)劃，并由我和車間黨支書負(fù)責(zé)向廠部匯報(bào)，由小王負(fù)責(zé)做好青工的工作。最后，我們采取了三個(gè)步驟： 第一、先利用車間團(tuán)支部組織青年做好事，給每一個(gè)退休的老師傅做一個(gè)三合板的象棋盤，然后利用活動(dòng)日送到他們各家，借此機(jī)會(huì)有意識(shí)的向他們請(qǐng)教一些技術(shù)問(wèn)題，喚起他們對(duì)幾十年工作環(huán)境的回憶，縮短新老員工間的心理距離。 第二、有車間領(lǐng)導(dǎo)出面“三顧茅廬”，先拉家常，再做檢討，然后試探口氣，讓他們逐步感到自己仍是歸屬于這個(gè)集體的，集體也認(rèn)可他們。 第

33、三、給他們送去有廠長(zhǎng)簽字的燙金封面的聘書，滿足他們的尊重需要和歸屬感。 事后，有位退休的老工人說(shuō)：“只要廠里還看得起我們這些人，我們就是死了，這把老骨頭也要為工廠出把力。 請(qǐng)思考： 1、“馬路天使”們聚成小群體的目的和原因可能是什么？ 2、工廠是怎樣補(bǔ)救性的挖掘退休工人的智慧資源的？ 3、試想如果補(bǔ)救性挖掘退休工人的智慧資源的方法不當(dāng)，可能會(huì)引起哪些問(wèn)題？,參考答案,1、共同的愛好讓這些退休工人走到了一起； 目的可能僅僅是為了消磨時(shí)光，也有可能是因?yàn)閷?duì)工廠領(lǐng)導(dǎo)不滿而了向工廠的領(lǐng)導(dǎo)們傳遞一個(gè)信息：盡管你們不關(guān)心我們，但我們還是過(guò)的很開心、很充實(shí)。 2、通過(guò)采用激勵(lì)方法（主要是應(yīng)用了馬斯洛的需求層

34、次理論），滿足退休工人的需求，以實(shí)現(xiàn)退休工人發(fā)揮余熱的效果。 首先，送棋盤，是滿足日常生活需求，屬于生理需求的滿足； 其次，三顧茅廬，是滿足退休工人的社交、安全和歸屬需求； 最后，送燙金聘書，是滿足退休工人的受尊重和部分自我實(shí)現(xiàn)的需求。 通過(guò)上述的激勵(lì)措施，激發(fā)了退休工人繼續(xù)為企業(yè)貢獻(xiàn)的熱情。 3、如果方法不當(dāng)，可能會(huì)產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)： a、公司內(nèi)部的老工人的不滿，他們感覺(jué)到不尊重他們這些在職人才，甚至可能跳槽； b、退休工人的不滿，從隱性轉(zhuǎn)變?yōu)轱@性，從而通過(guò)私人團(tuán)體影響內(nèi)部員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)和忠誠(chéng)度； c、浪費(fèi)公司的資源。,案例四,ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的一個(gè)重

35、要部門經(jīng)理安西爾管理情況進(jìn)行了一次調(diào)查。 安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、產(chǎn)出量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問(wèn)題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問(wèn)題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬解決。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成的期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。他認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表?yè)P(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬都有自知之明。據(jù)他說(shuō)，在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意接受責(zé)

36、任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，他說(shuō)，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。 請(qǐng)結(jié)合案例回答以下問(wèn)題： 1、安西爾采取什么模式的管理方式，并請(qǐng)簡(jiǎn)述之。 2、你認(rèn)為安西爾團(tuán)隊(duì)士氣如何？如果不高，你認(rèn)為可以利用哪位管理學(xué)家的理論方法結(jié)合該實(shí)例鼓舞員工的士氣？簡(jiǎn)述之。,參考答案,1，安西爾采取是以生產(chǎn)為中心（或者叫任務(wù)型）的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者集中精力注意完成組織的任務(wù)，卻很少關(guān)心和注意下級(jí)員工的需求和士氣，為了達(dá)到完成任務(wù)的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者更多的是靠職權(quán)的行使來(lái)使下屬服從。 2，團(tuán)隊(duì)士

37、氣不會(huì)高?？梢越Y(jié)合馬斯洛的需要層次理論來(lái)鼓舞士氣，滿足員工被尊重的需要，加強(qiáng)員工的歸屬感等。,小點(diǎn),案例分析步驟： 1、分析問(wèn)題是什么。 認(rèn)真看原文！從原文上尋求答案！ 2、理論是應(yīng)該是什么。 理論對(duì)照題目的問(wèn)題，復(fù)述相關(guān)的理論是必要的步驟！ 3、解決方式。 從理論上分析有什么方式可以解決問(wèn)題。 可以用案例分析題的問(wèn)題作為分析的線索。,案例五,一、某民營(yíng)企業(yè)的老板通過(guò)學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過(guò)贊揚(yáng)和賞識(shí)來(lái)激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒(méi)有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用軌跡來(lái)剝削員工，請(qǐng)根據(jù)所學(xué)的有關(guān)激勵(lì)等

38、理論，分析該老板做法是失敗的原因并提出建議。,參考答案,從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需要滿足后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。 1、案例中該民營(yíng)企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒(méi)能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該老板激勵(lì)做法的失敗。 2、要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。,案例六,李亞鵬于五年前創(chuàng)建了一家生產(chǎn)服

39、裝的公司“亞鵬公司”，公司創(chuàng)立時(shí)連自己在內(nèi)只有6個(gè)人，如今已發(fā)展到擁有80多名員工，年產(chǎn)值達(dá)300萬(wàn)元。 盡管企業(yè)的規(guī)模和盈利水平都發(fā)生了顯著的變化。但李亞鵬的行事方式卻依然如故。他認(rèn)為自己是最了解本公司的人，自己應(yīng)當(dāng)也能夠?qū)镜乃袥Q策負(fù)責(zé)。從公司成立開始，公司的大事小事基本上都由他一個(gè)人做主。當(dāng)他出差到外地時(shí)，許多事情就只能擱置下來(lái)，等他回來(lái)后再做處理。他能叫得出所有員工的名字，任何人都可以隨時(shí)走進(jìn)他的辦公室去。 隨著企業(yè)的不斷成長(zhǎng)，李亞鵬的工作壓力也越來(lái)越大。日常事務(wù)占據(jù)了他的大部分精力，現(xiàn)在他很少有時(shí)間坐下來(lái)靜一靜，想一想。員工們碰到非常棘手的難題時(shí)很難得能找到他商量對(duì)策，企業(yè)中的士

40、氣大不如從前，甚至有兩個(gè)創(chuàng)業(yè)時(shí)就來(lái)到公司的技術(shù)骨干也跳到了別的公司。 李亞鵬自己也覺(jué)得自己不像從前那樣得心應(yīng)手。過(guò)度的疲勞使得他覺(jué)得身心疲憊，有時(shí)他琢磨著是否應(yīng)當(dāng)把公司賣掉以換回自己的健康和寧?kù)o。 假如你是李亞鵬的企業(yè)管理顧問(wèn)，你準(zhǔn)備向他做出哪些建議？,參考答案,李亞鵬的的管理方式是存在很大問(wèn)題的，首先，他崇尚專權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，公司已經(jīng)發(fā)展到了一定的規(guī)模，擁有80多名員工，但他還是采用過(guò)度集權(quán)的管理方式，例如公司里的所有大小事務(wù)都由他自己來(lái)決策，這樣做有很大的危害，第一，在做決策之前沒(méi)有根據(jù)服務(wù)對(duì)象的要求和和組織內(nèi)的員工進(jìn)行溝通，很容易導(dǎo)致組織人心渙散，意見不一。第二，身為一個(gè)高層管理人員，被一

41、些日常性的事物占據(jù)自己的大量精力，是非常不科學(xué)的，很容易產(chǎn)生疲勞低效的狀態(tài)，不利于進(jìn)行決策。我對(duì)李亞鵬的建議：管理者的主要技能有專業(yè)技能，概念技能和人際技能，對(duì)于一個(gè)高層的管理者來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)注重培養(yǎng)自己的概念技能，對(duì)于一些人際技能和專業(yè)技能的事物，可以盡量下放給底層的管理者去做。李亞鵬現(xiàn)在應(yīng)當(dāng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，一些日常事務(wù)性的工作交給人際技能較強(qiáng)的員工去做。另外，在自己作出決策之前，要和組織的各層管理人員進(jìn)行溝通。管理者的一個(gè)很重要的人際職能是溝通，只有和組織內(nèi)部成員溝通好了，才能進(jìn)行更好的指揮。使得組織朝著既定的目標(biāo)前進(jìn)。 1、學(xué)會(huì)授權(quán) 2、安排時(shí)間，先做重要的事后作緊要的事 3、進(jìn)行企業(yè)文化建

42、設(shè) 4、進(jìn)行戰(zhàn)略管理,案例七,美國(guó)西南部一家大型公用事業(yè)公司業(yè)績(jī)不振，亟待扭轉(zhuǎn)，公司總裁采用了一種非常特殊的手段。他讓公司的中層主管上報(bào)哪些是公司最具影響力的人?！安灰苈毞Q和崗位”，“哪些人代表了本公司的決心？”他想知道，公司若想把決策貫徹下去，需要得到哪些人的支持？ 經(jīng)過(guò)一個(gè)星期的深思熟慮，中層主管們上了一份耐人尋味的名單，上面列名的輿論領(lǐng)導(dǎo)者，都是很典型的員工，他們包括了一些工程師、應(yīng)收賬款員、貨運(yùn)卡車司機(jī)、秘書、一些中層主管本身、甚至還包括了一名清潔工。 這名總裁隨后召集了這150名一線主管及所有輿論領(lǐng)袖開了一次會(huì)。他交給大家一份議程和計(jì)劃，說(shuō)道：“這是我們?cè)谪?cái)務(wù)上應(yīng)有的表現(xiàn)，這是我們

43、要用到核能發(fā)電的地區(qū)！這是我們的生產(chǎn)效率應(yīng)達(dá)到的水平”。展示了所有大目標(biāo)和挑戰(zhàn)后，他總結(jié)道：“我本來(lái)打算問(wèn)中層主管該怎樣來(lái)干，可是他們告訴我，諸位才是使公司運(yùn)轉(zhuǎn)的靈魂人物，所以，我邀請(qǐng)各位一起參與。我需要在場(chǎng)的各位協(xié)助。我應(yīng)當(dāng)有什么樣的激勵(lì)計(jì)劃和獎(jiǎng)勵(lì)方案，才能使大家齊心協(xié)力來(lái)做這件事呢？” 這些輿論領(lǐng)袖回到各自得工作崗位后都在猜測(cè)：“為什么他會(huì)問(wèn)我？”“工作不致還保不保得??？”“提了意見后不知會(huì)不會(huì)被秋后算賬？”可是總裁意志堅(jiān)定，態(tài)度誠(chéng)懇，確實(shí)是在征求意見。一些員工經(jīng)過(guò)認(rèn)真思考后，交回來(lái)的答案不僅令人驚奇，而且效果也非常好。 中層主管領(lǐng)導(dǎo)們不禁對(duì)這種反饋上來(lái)的意見感到震驚。覺(jué)得這是他們?cè)跀?shù)年前

44、就應(yīng)當(dāng)做了。 經(jīng)過(guò)這次轉(zhuǎn)型后，該公司開始步入正軌，保持持續(xù)增長(zhǎng)。 思考： 1、總裁采用的是那種溝通方式？ 2、該公司為什么能迅速扭轉(zhuǎn)局面?,參考答案,1、總裁采用的是哪種溝通方式：總裁采用的是開誠(chéng)布公的溝通方式。這種方式要求員工有什么想法或意見能進(jìn)行及時(shí)直接的溝通：應(yīng)以解決問(wèn)題為導(dǎo)向，直接把問(wèn)題放到桌面上來(lái)談，并將自己對(duì)該問(wèn)題的看法、理解以及自己所認(rèn)為的合適的解決方法和盤托出，在征求總裁的意見后，然后去執(zhí)行以解決問(wèn)題。 員工通過(guò)這樣一種方式與總裁進(jìn)行交流，可以表現(xiàn)出自己對(duì)問(wèn)題的把握尺度和分析判斷能力，同時(shí)又能在問(wèn)題解決之前征求到總裁對(duì)此問(wèn)題的意見，這樣既體現(xiàn)出自己的工作能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，又能

45、表達(dá)出對(duì)總裁的尊重，可謂一舉而兩得。 2、該公司為什么能迅速扭轉(zhuǎn)局面: 該公司業(yè)績(jī)不振，亟待扭轉(zhuǎn)，公司總裁采用了一種非常特殊的手段，召集了該公司各層級(jí)人員典型的員工，包括工程師、應(yīng)收賬款員、貨運(yùn)卡車司機(jī)、秘書、中層主管、甚至還包括了一名清潔工。 邀請(qǐng)一起參與制訂所有大目標(biāo)的激勵(lì)計(jì)劃和獎(jiǎng)勵(lì)方案，使大家齊心協(xié)力來(lái)做這件事，目的是使該公司各層級(jí)人員都了解公司的目標(biāo)，以此發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，集思廣益，激發(fā)員工主動(dòng)性和創(chuàng)造性，使公司上下團(tuán)結(jié)一致，努力拼搏，這才能使公司迅速扭轉(zhuǎn)局面。,案例八,趙女士東南大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)學(xué)士,在接受了許多公司的面試后,她選擇了著名的會(huì)計(jì)公司的一個(gè)職位,并被派到南京辦事處.趙女士生對(duì)所得

46、到的一切很滿意,名聲顯赫的大公司中的一份有挑戰(zhàn)性的工作,獲得經(jīng)驗(yàn)的良好機(jī)會(huì),1800元月薪.但她認(rèn)為自己是班上最出色的學(xué)生,獲得良好的報(bào)酬是預(yù)料之中的事. 一年之后，工作仍然像他希望的那樣具有挑戰(zhàn)性，讓人滿意，上級(jí)對(duì)她的工作很滿意，剛剛得到了400元的加薪。但是趙女士最近幾周的工作積極性急速下降。原因是辦事處剛剛雇用了一個(gè)南京審計(jì)學(xué)院的畢業(yè)生，和趙女士相比，此人缺少實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，但工資卻是每月2300元，比趙女士現(xiàn)在還多100元。除了憤怒，用其他任何語(yǔ)言都無(wú)法描述她現(xiàn)在的心情，她甚至不想干了，威脅要另找一份工作。 1.請(qǐng)問(wèn)趙女士為什么會(huì)不滿？ 2.如何進(jìn)行挽留？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)激勵(lì)方案。,參考答案,（1

47、）導(dǎo)致趙女士、困惑的原因是企業(yè)激勵(lì)工作存在一定的問(wèn)題； 激勵(lì)理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類：保健因素和激勵(lì)因素。 保健因素是指人們對(duì)本組織的政策和管理、監(jiān)督、工作條件、人際關(guān)系、薪金、地位、職業(yè)安定及個(gè)人生活所需等，如果得到則沒(méi)有不滿，得不到則產(chǎn)生不滿。盡管保健因素不能起到激勵(lì)作用，但卻是人們有效工作的必要條件，能防止職工產(chǎn)生不滿情緒。該公司對(duì)趙女士忽略了保健因素而導(dǎo)致趙女士的不滿。 激勵(lì)因素，包括賞識(shí)（認(rèn)可）、艱巨的工作、晉升和工作中成長(zhǎng)、責(zé)任感等因素，如果得到則感到滿意，得不到則沒(méi)有不滿；它能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果。但企業(yè)必須提供某些條件以滿足保健因素的需要，才可以保持人

48、們一定的工作積極性。該公司只注重了激勵(lì)因素，而忽略了保健因素。 （2）要取得有效的激勵(lì)效果，該公司主管人員必須做到： 堅(jiān)持物質(zhì)利益原則； 堅(jiān)持按勞分配； 隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)的條件； 以身作則，發(fā)揮榜樣的作用。,案例九,塔副德航空公司是美國(guó)北部一個(gè)發(fā)展迅速的航空公司。然而，最近在其總部發(fā)生了一系列的傳聞：公司總經(jīng)理波利想出賣自己的股票，但又想保住自己總經(jīng)理的職務(wù)，這是公開的秘密了。他為公司制定了兩個(gè)戰(zhàn)略放案：一個(gè)是把航空公司的附屬單位賣掉；另一個(gè)是利用現(xiàn)有的基礎(chǔ)重新振興發(fā)展。他自己曾對(duì)這兩個(gè)方案的利弊進(jìn)行了認(rèn)真的分析，并委托副總經(jīng)理本查明提出一個(gè)參考意見。本查明曾為此起草了一份備忘錄，隨后叫秘書

49、比利打印。比利打印完后即到職工咖啡廳去，在喝咖啡時(shí)比利碰到另一位副經(jīng)理肯尼特，并把這一秘密告訴了他。 比利對(duì)肯尼特悄悄的說(shuō)：“我得到了一個(gè)極為轟動(dòng)的最新消息。他們正在準(zhǔn)備成立另外一個(gè)航空公司。他們雖說(shuō)不會(huì)裁減職工，但是，我們應(yīng)該聯(lián)合起來(lái)，有所準(zhǔn)備啊”這話被辦公室通訊員聽到了，他立即把這消息告訴他的上司。巴巴拉又為此事寫了一個(gè)備忘錄給負(fù)責(zé)人事的副總經(jīng)理馬丁，馬丁也加入了他們的聯(lián)合陣線，并認(rèn)為公司應(yīng)保證兌現(xiàn)其不裁減職工的諾言。 第二天，比利正在打印兩份備忘錄，備忘錄又被路過(guò)辦公室探聽消息的人摩羅看見了。摩羅隨即跑到辦公室說(shuō)：“我真不敢相信公司會(huì)做出這樣的事來(lái)，我們要被賣給聯(lián)合航空公司了，而且要大量

50、消減職工呢”。 這消息傳來(lái)傳去，三天后又回到總經(jīng)理波利的耳朵里。波利也接到了許多極不友好，甚至敵意的電話和信。人們紛紛指責(zé)他企圖違背諾言而大批解雇工人，有的人也表示為與別的公司聯(lián)合而感到高興。而波利則被弄得迷惑不解。 思考： 1.管理者應(yīng)如何對(duì)待企業(yè)中的非正式溝通？ 2.總經(jīng)理波利怎么才能使問(wèn)題澄清？ 3.這個(gè)例子中發(fā)生的事是否具有一定的現(xiàn)實(shí)性？,參考答案,1按組織系統(tǒng)，溝通可分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通是以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞，非正式溝通是以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人為渠道的信息傳遞。組織離不開組織中非正式形式的信息傳遞，但始終以正式溝通為主，非正式溝通是輔助正式溝通的一種方

51、式，非正式溝通不能過(guò)多過(guò)濫，影響甚至扭曲正式溝通，管理者要對(duì)非正式溝通加以控制。 2總經(jīng)理最好以正式溝通的方式，比如開會(huì)、下文件等使組織中傳遞一種與非正式溝通如流言、小道消息等不同的信息。 3:例子中發(fā)生的事具有一定的代表性！。 案例后續(xù)： 后來(lái)波利經(jīng)過(guò)多方了解，終于弄清了事情的真相。然后波利就采取了澄清傳聞的工作。首先他給各部門印發(fā)了他為公司制定的那兩個(gè)戰(zhàn)略方案，并讓各部門的負(fù)責(zé)人將兩個(gè)方案的內(nèi)容發(fā)布給全體職工。然后在三天后，他把全公司的員工召集在一起，讓他們談?wù)剬?duì)這兩個(gè)方案的看法。職工們各抒己見，但多數(shù)人更傾向于第二個(gè)方案。最后波利說(shuō)“：首先向大家道歉，由于我的工作失誤使大家擔(dān)心了，很抱歉

52、，希望大家能原諒我。其次，我看到大家這樣的愛公司，我也很受鼓舞，其實(shí)前幾天大家所說(shuō)的那件事就是這兩個(gè)方案的“升華”，今天我看到了大家的決心，那么我就更有信心，使我們的公司發(fā)展更好。謝謝！” 最后，該公司采取了第二個(gè)方案，公司也更有迅速的發(fā)展起來(lái)。,案例十,金果子公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)金果子公司是美國(guó)南部一家種植和銷售黃橙和桃子兩大類水果的家庭式農(nóng)場(chǎng)企業(yè)，由老祖父約翰遜50年前開辦，擁有一片肥沃的土地和明媚的陽(yáng)光，特別適合種植這些水果。公司長(zhǎng)期以來(lái)積累了豐富的水果存儲(chǔ)、運(yùn)輸和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，能有效地向海內(nèi)外市場(chǎng)提供保鮮、質(zhì)好的水果。經(jīng)過(guò)半個(gè)世紀(jì)以來(lái)的發(fā)展，公司已初具規(guī)模。老祖父十年前感到自己體衰，將公司的

53、管理大權(quán)交給兒子杰克。孫子卡爾前兩年從農(nóng)學(xué)院畢業(yè)后，回到農(nóng)場(chǎng)擔(dān)任了父親的助手。金果子公司大體上開展如下三個(gè)方面的活動(dòng)：一是有相當(dāng)一批工人和管理人員在田間勞動(dòng)，負(fù)責(zé)種植和收獲橙和桃；另一些人員從事發(fā)展研究，他們主要是高薪聘來(lái)的農(nóng)業(yè)科學(xué)家，負(fù)責(zé)開發(fā)新的品種并設(shè)法提高產(chǎn)量水平；還有一些是市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，由一批經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員組成，他們負(fù)責(zé)走訪各地的水果批發(fā)商和零售商。公司的銷售隊(duì)伍實(shí)力強(qiáng)大，而且他們也象公司其他部門的員工一樣，非常賣力地工作著。杰克和卡爾對(duì)金果子公司的管理一直沒(méi)有制定出什么正式的政策和規(guī)則，對(duì)工作程序和職務(wù)說(shuō)明的規(guī)定也很有限。杰克相信，一旦人們對(duì)工作有了親身了解后，他們就應(yīng)當(dāng)而且能夠

54、有效地開展工作。不過(guò)，金果子公司目前規(guī)模已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)大了。杰克和兒子卡爾都感到有必要為公司建立起一種比較正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)。杰克請(qǐng)來(lái)了他年輕時(shí)的朋友，現(xiàn)在已成為一名享有知名度的管理咨詢?nèi)藛T比利來(lái)幫助他們。比利指出，他們可以有兩種選擇：一是采取職能結(jié)構(gòu)形式；另一是按產(chǎn)品來(lái)設(shè)立組織結(jié)構(gòu)。這兩類不同相識(shí)的組織設(shè)計(jì)如下圖所示。那么，該選取哪種組織設(shè)計(jì)呢？ A 職能部門結(jié)構(gòu) B 產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu) 問(wèn)題：1職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)各有什么優(yōu)缺點(diǎn)和適用的條件？2你認(rèn)為，金果子公司在經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大到要求建立起正規(guī)化的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，職能形式還是產(chǎn)品事業(yè)部形式對(duì)它更為合適？為什么？3預(yù)想不久后該公司的規(guī)模獲得進(jìn)一步的迅速擴(kuò)大

55、，那么在目前選擇的組織形式基礎(chǔ)上如何調(diào)整其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)呢？你認(rèn)為可以增加什么樣的管理層次？,參考答案,1.直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：以組織的職能為基礎(chǔ)進(jìn)行工作歸類，是一種部門化方法?？梢猿浞职l(fā)揮分工的優(yōu)勢(shì)，有利于提高各職能部門工作的專業(yè)化水平。缺點(diǎn)有：易于強(qiáng)調(diào)本部門的目標(biāo)和利益，而忽視組織的總體目標(biāo)和全局利益。等級(jí)森嚴(yán)，機(jī)構(gòu)臃腫，不利于創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、合作和溝通，造成效率不高，還可能增加管理費(fèi)用。 適用范圍：職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。具備以上特征的企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)管理相對(duì)簡(jiǎn)單，部門較少，橫向協(xié)凋的難度小，對(duì)適應(yīng)性的要求較低，因而職能制結(jié)

56、構(gòu)的缺點(diǎn)不突出，而優(yōu)點(diǎn)卻能得到較為充分的發(fā)揮。 事業(yè)部結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：職責(zé)范圍明確，分工細(xì)，各事業(yè)部?jī)?nèi)部辦事效率高，每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)，既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。缺點(diǎn)：是容易形成小團(tuán)體利益沖突及各事業(yè)部之間協(xié)作能力下降。 適用范圍：適用于產(chǎn)業(yè)多元化、品種多樣化、各有獨(dú)立的市場(chǎng)，而且市場(chǎng)環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。 2.產(chǎn)品事業(yè)部形式。金果子公司雖然有了一定規(guī)模，但仍然

57、屬于中小型公司。產(chǎn)品品種比較單一，只有桃子和橙子兩種。生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢，企業(yè)的生產(chǎn)始終是勞動(dòng)力導(dǎo)向而不是技術(shù)導(dǎo)向。外部環(huán)境比較穩(wěn)定，可以從容生產(chǎn)銷售。 3.企業(yè)規(guī)模變大之后，必須要增加專門的會(huì)計(jì)，財(cái)務(wù)，人事，采購(gòu)部門完成組織結(jié)構(gòu)正規(guī)化。這些部門要與銷售和生產(chǎn)部等部門平級(jí)。企業(yè)生產(chǎn)能力變大，需要拓展市場(chǎng)，要將銷售部職能擴(kuò)展，成立市場(chǎng)營(yíng)銷部，新部門職能包括：接受訂購(gòu)，市場(chǎng)營(yíng)銷和廣告策劃，公關(guān)活動(dòng)，市場(chǎng)調(diào)查等等。需要建立內(nèi)部物流部門（物流部）或者選擇外包物流。建立管理信息系統(tǒng)，成立信息部完成企業(yè)信息化。,案例十一,日、美鋼鐵業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 日本鋼鐵業(yè)從第二次世界大戰(zhàn)后到80年代，取得了巨大的發(fā)展。鋼產(chǎn)

58、量由1950年的500萬(wàn)噸，增至1980年的15000萬(wàn)噸。長(zhǎng)期以來(lái)，美國(guó)的鋼鐵廠家一直以其高勞動(dòng)生產(chǎn)率聞名于世，隨著日本鋼鐵產(chǎn)業(yè)的崛起，美國(guó)受到了極大的沖擊。不過(guò)直到60年代中期，美國(guó)仍領(lǐng)先于日本。當(dāng)時(shí)，美國(guó)鋼鐵企業(yè)每萬(wàn)人小時(shí)平均產(chǎn)鋼7噸，而日本只有5噸，但是此后10年日本鋼鐵企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率為每萬(wàn)人小時(shí)產(chǎn)鋼9噸，而美國(guó)只有8噸。 鋼鐵企業(yè)職工工資增長(zhǎng)率，日本比美國(guó)高出25倍，但是每噸鋼成本的工資含量日本為45美元，低于美國(guó)的47美元。美國(guó)的鋼鐵廠家從60年代初期就受到日本方面越來(lái)越大的威脅。日本人通過(guò)自己的努力使本國(guó)鋼鐵廠家的競(jìng)爭(zhēng)能力勝過(guò)美國(guó)，日產(chǎn)鋼鐵源源不斷地出口到美國(guó)，對(duì)美國(guó)鋼鐵企業(yè)產(chǎn)

59、生了巨大的沖擊，在美國(guó)鋼鐵企業(yè)的壓力下美國(guó)政府不得不出面控制對(duì)日本鋼鐵的進(jìn)口。 日本鋼鐵企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源自何處？有人從以下方面進(jìn)行了分析： 一、 是低工資優(yōu)勢(shì)。日本鋼鐵企業(yè)在第二次世界大戰(zhàn)后到70年代初一直擁有相對(duì)于美國(guó)的低工資優(yōu)勢(shì)，特別是第二次世界大戰(zhàn)后一段時(shí)間，日元暴跌，日本職工工資平均為美國(guó)的四分之一。日本鋼鐵企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到并利用這一優(yōu)勢(shì)，注意擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模降低成本，提高了產(chǎn)品在世界市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力。 二、 二是在全球范圍選擇進(jìn)口廉價(jià)原材料。日本雖是資源貧乏的國(guó)家，但在70年代初，能源危機(jī)之前，原材料價(jià)格便宜，日本企業(yè)可以在全球范圍選擇進(jìn)口優(yōu)質(zhì)而價(jià)廉的礦石、煤炭、石油等原材料，并建成了世界最大的海底倉(cāng)庫(kù)。 以上兩個(gè)原因是否充分解釋了日本鋼鐵企業(yè)的崛起了呢？ 70年代以來(lái)，日本企業(yè)原有的一些優(yōu)勢(shì)實(shí)際已經(jīng)丟失或減弱。從1957年到1975年，日本鋼鐵企業(yè)單位勞動(dòng)時(shí)間的工資費(fèi)用提高了8倍，而同時(shí)期美國(guó)僅提高了2倍，戰(zhàn)后以廉價(jià)勞動(dòng)力為武器而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的日本鋼鐵企業(yè)，原來(lái)的“武器”越來(lái)越不頂用了。為了維持日本鋼鐵企業(yè)的成長(zhǎng)，只要有可以降低成本的機(jī)會(huì)，日本企業(yè)從來(lái)不放過(guò)。舉例來(lái)說(shuō)，50年代末，美國(guó)和日本均相繼建成了一批容積為 2000立方米的高爐。10年以后，日本相繼建成了一大批容積超過(guò)5000立方米的超大型高爐，而美國(guó)新建的高爐沒(méi)有一座