絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作

1、絕不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作知人善任企業(yè)無(wú)法掌控之事多得不勝枚舉，從經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的不確定性到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手突如其來(lái)的出招等等，在這種情況下，企業(yè)理應(yīng)慎重處理唯一能操之在我的事項(xiàng)一員工的素質(zhì)，尤其是負(fù)有重任的領(lǐng)導(dǎo)階層。一個(gè)組織想長(zhǎng)期保有杰出表現(xiàn)，員工是最值得信賴的資源。他們的判斷、經(jīng)驗(yàn)與能力，乃是決定成敗的關(guān)鍵所在。績(jī)優(yōu)企業(yè)，必定慎選員工然而高喊員工是公司最重要資產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)人，通常并不會(huì)盡心思考加何讓員工適才適所。組織及主管有時(shí)候并不全然清楚工作的要求何在除了當(dāng)下的需求之外，還得放眼未來(lái)也不了解哪一種人才適合擔(dān)任這些職務(wù)。如此一來(lái)，公司必然拙于應(yīng)付雇用、升遷，和培養(yǎng)最優(yōu)秀人才擔(dān)任主管這些事情。我們常會(huì)發(fā)現(xiàn)，公

2、司領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)人事問(wèn)題不夠重視，主要是因?yàn)樗麄兓颂嘈牧θセI劃如何擴(kuò)張企業(yè)，或如何在全球化方面勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們總是忽略了員工的素質(zhì)才是競(jìng)爭(zhēng)力高人一等的最佳利器。知人善任的功效，短時(shí)期內(nèi)也許不像購(gòu)并等措施那么明顯，但長(zhǎng)此以往，卻能讓企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歷久不衰。舉例而言，戴爾計(jì)算機(jī)最終能以小搏大，勝過(guò)康柏計(jì)算機(jī)，靠的就是老板戴爾竭盡心力讓員工適才適所這些員工知道如何有效地執(zhí)行戴爾的企業(yè)模式。又如在一九九年代初期的手機(jī)市場(chǎng)上，諾基亞（Nokia）僅是不起眼的小角色，但由于擁有優(yōu)秀的員工，終能獨(dú)步全球。該公司執(zhí)行長(zhǎng)歐利拉（Jorma Ollila）出身銀行界，他接手這家產(chǎn)品多元化、業(yè)績(jī)卻不振的公司后，搶在

3、當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)老大哥摩托羅拉之前，率先采行數(shù)字科技。諾基亞也將手機(jī)的功能拓展到通訊工具之外，成為一種流行化商品，每個(gè)月推出新造型，帶動(dòng)市場(chǎng)熱潮。觀察任何一家長(zhǎng)期績(jī)優(yōu)的企業(yè)，必定會(huì)發(fā)現(xiàn)它的主管十分堅(jiān)持慎選員工。不論你已是大企業(yè)的老板，或是首次出掌利潤(rùn)中心，都不該將挑選與培養(yǎng)優(yōu)秀主管的流程授權(quán)他人。這是一項(xiàng)你必須衷心喜愛(ài)的工作。包熙迪：加入聯(lián)合訊號(hào)之后，我發(fā)覺(jué)最令我感到困擾的問(wèn)題，是營(yíng)運(yùn)管理團(tuán)隊(duì)的能力太差，未能達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)者的一般水準(zhǔn)。我們似乎也沒(méi)有任何培育未來(lái)主管的計(jì)劃，使得接班能力不足。然而到了一九九九年我退休離開(kāi)公司之時(shí)，我認(rèn)為最能彰顯公司實(shí)力的指標(biāo)，就在于我們杰出的領(lǐng)導(dǎo)班底。評(píng)量他們是否出色的最佳

4、證明，就是有好幾位人才都被其它公司挖角去擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)：例如諾瑞思(Paul Norris) 到格雷斯公司(W.R.Grace) 、伯恩罕(Dan Buranham) 到雷神公司(Raytheon)、桑密(Gregory L. Summe) 到柏京墨公司(PerkinElmer)、波西思（Frederic M. Poses）到美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)公司等等。能達(dá)到如此卓越的地步并非一朝一夕之功。當(dāng)年我花了大量的時(shí)間與心血來(lái)聘任并培訓(xùn)主管，對(duì)別人來(lái)說(shuō)，這做法太夸張了一剛進(jìn)公司頭兩年，我有30到40的時(shí)間投注在這上面，后來(lái)至少也有20的時(shí)間。一個(gè)執(zhí)行長(zhǎng)為單一任務(wù)花這樣多時(shí)間，的確非比尋常。然而我深信這正是聯(lián)合訊號(hào)所

5、以能振衰起蔽的重要關(guān)鍵所在。我首先做的一項(xiàng)工作就是到各工廠視察并會(huì)見(jiàn)主管，了解他們的能力。我不只和這些主管對(duì)談，也和員工交流意見(jiàn)，以了解他們對(duì)自己工作環(huán)境的感受，并觀察他們的行為從這兩者，都可以反映出領(lǐng)導(dǎo)人的作風(fēng)。也就是由這些訪視過(guò)程中，我察覺(jué)到，不重視主管的培養(yǎng)是公司相當(dāng)嚴(yán)重的問(wèn)題。當(dāng)時(shí)我手下幾位直屬人員的能力十分值得肯定，不過(guò)一些營(yíng)業(yè)部門的主管與他們的團(tuán)隊(duì)就沒(méi)有那么高明。其中有些人應(yīng)該多接受不同業(yè)務(wù)的歷練，因?yàn)樗麄兺啡倍喾矫娴钠髽I(yè)基礎(chǔ)，只會(huì)以狹隘的功能性觀點(diǎn)來(lái)設(shè)定優(yōu)先級(jí)。很多人根本不具備一些基本的管理技巧，如了解競(jìng)爭(zhēng)狀況或是培訓(xùn)員工等等。我并不是說(shuō)這些人不夠聰明或工作不夠努力，其實(shí)他們

6、頗能構(gòu)思并提出優(yōu)秀的計(jì)劃，只是缺乏執(zhí)行的能力。于是，我們只能以優(yōu)渥的離職會(huì)請(qǐng)他們另謀出路。下一步是積極網(wǎng)羅更多有能力的人不僅為了目前協(xié)助公司經(jīng)營(yíng)，更是為將來(lái)儲(chǔ)備領(lǐng)導(dǎo)人才。培養(yǎng)主管應(yīng)該成為企業(yè)的核心能力。以奇異電器為例，有85主管都是自內(nèi)部拔擢的人才從這一點(diǎn)可以看出該公司在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人上做得多好。這全部是因?yàn)榍皥?zhí)行長(zhǎng)威爾許以及繼任者伊梅特將培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才視為首要任務(wù)，并要求所有的主管也都秉持同樣的原則。相反地，在我剛接手聯(lián)合訊號(hào)時(shí)，幾乎全靠向外挖角來(lái)招募新血，其中大部分是來(lái)自似奇異或艾默生電氣這種善于培育員工的公司。經(jīng)過(guò)一段時(shí)期后，我們大部分的職位已能從公司內(nèi)部人員晉用，這也是我一向秉持的埋想，然而

7、為了達(dá)成這個(gè)理想，我花費(fèi)了相當(dāng)多的心血親自參與篩選與培育領(lǐng)導(dǎo)人才。除了我的直屬干部外，連這些干部的直屬干部，我都會(huì)親自甄選，有時(shí)還會(huì)擴(kuò)及更低階的職位。剛到聯(lián)合訊號(hào)的前三年，我們所雇用的三百名剛畢業(yè)的MBA 中，有很多人我都親自面談過(guò)，因?yàn)檫@些人可作為公司未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)班底。雖然我無(wú)法與每一位應(yīng)征者面談，但我深信自己已樹(shù)立可供其它人遵循的規(guī)范：只要你雇用優(yōu)秀的人才，日后這批人自然也會(huì)雇用優(yōu)秀的人才。如何做到適才適所常識(shí)告訴我們，對(duì)的人應(yīng)該被放在對(duì)的位置上。然而，事實(shí)往往適得其反。到底是什么原因造成你每天都看到這么多浪費(fèi)人才的情況？有可能是主管不夠了解他所任用的人員，他們寧可用自己看得順眼的人，而沒(méi)有

8、考量他們的工作能力如何。有些主管沒(méi)有勇氣為屬下的工作表現(xiàn)分個(gè)高下，并采行必要的獎(jiǎng)懲。這種種行為部反映出一項(xiàng)基本的通?。侯I(lǐng)導(dǎo)人對(duì)人員流程缺乏親自參與的熱忱與投入。深入分析工作性質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)人常會(huì)依賴員工考核制度，卻忽略其中的準(zhǔn)則可能根本就不合理。有時(shí)他們會(huì)接受模糊空洞的推薦詞句，例如：鮑伯是很好的領(lǐng)導(dǎo)人才。他善于激勵(lì)士氣，精于演說(shuō)，和每一個(gè)人部相處得很好，又聰明絕頂。然而，從頭到尾領(lǐng)導(dǎo)人都沒(méi)有問(wèn)鮑伯到底有什么特質(zhì)，讓他能勝任這項(xiàng)工作。其實(shí)很多時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)人自己也搞不清楚勝任這項(xiàng)工作該具備哪些條件。他并未替這項(xiàng)工作界定出三到四項(xiàng)必要條件缺乏這些條件的人必定無(wú)法勝任。夏藍(lán)：二一年十一月，我和某家消費(fèi)商品公司

9、的執(zhí)行長(zhǎng)以及他手下一位副總裁一起吃午餐。這家公司正逐漸喪失原有的市場(chǎng)，我們?cè)谟貌蜁r(shí)的討論，找出了癥結(jié)所在：最高領(lǐng)導(dǎo)階層行銷能力不足。很顯然公司需要聘請(qǐng)一位行銷主管，這將是二二年公司成敗的關(guān)鍵。執(zhí)行長(zhǎng)內(nèi)心已有了人選，此人是由副總裁馬克所推薦。執(zhí)行長(zhǎng)以贊賞的口吻說(shuō)道：她真是優(yōu)秀，令人激賞。我問(wèn)道：哪一方面優(yōu)秀？。他回答的都是常用的冠冕堂皇字句，于是我絲毫不放松地再次詢問(wèn)，為什么他認(rèn)為這人如此優(yōu)異。但他顯然答不出個(gè)所以然，臉孔也窘得發(fā)紅。我反問(wèn)執(zhí)行長(zhǎng)與副總裁，就這項(xiàng)職務(wù)而言，他們認(rèn)為適任者應(yīng)具備那三項(xiàng)特殊長(zhǎng)才。經(jīng)過(guò)一番討論后，他們舉出以下幾點(diǎn)：極擅長(zhǎng)搭配促銷、廣告與商品陳列的正確組合；過(guò)去有杰出表現(xiàn)

10、，確能挑選出適合電視、廣播或平面媒體的有效廣告；有能力在最適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)執(zhí)行行銷計(jì)劃，使新產(chǎn)品順利推出；有能力延攬合適的人才，重新整頓行銷部門。在他們訂出這項(xiàng)職務(wù)的條件之后，我詢問(wèn)剛才那位備受推崇的人選是否符合。他們沉思良久，最后執(zhí)行長(zhǎng)終于誠(chéng)實(shí)回答：你知道嗎？現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)自己并不夠了解她。由此可見(jiàn)，對(duì)于甄選這個(gè)重要職位人選一事，不論是執(zhí)行長(zhǎng)、副總裁，或是公司中任問(wèn)有關(guān)的人，都沒(méi)有提出正確的問(wèn)題。想要厚植領(lǐng)導(dǎo)班底的實(shí)力，公司就得在人員流程內(nèi)設(shè)定一套準(zhǔn)則，透過(guò)坦誠(chéng)的對(duì)話，確定人才與職位是否相稱，并且還要作后續(xù)追蹤，以確保主事者都能如實(shí)貫徹。勇于采取果斷行動(dòng)許多人都會(huì)遇到單位里某人績(jī)效不佳，卻能年復(fù)一年穩(wěn)

11、如泰山的情形，我們發(fā)現(xiàn)最常見(jiàn)的原因就是：此人的主管缺乏情緒韌性，不愿采取果斷行動(dòng)而導(dǎo)致沖突。其實(shí)這種情況有時(shí)候會(huì)對(duì)企業(yè)造成很大的傷害，如果讓缺乏績(jī)效者占據(jù)高位，更可能會(huì)斷送整個(gè)公司。夏藍(lán)：幾年前有一家生產(chǎn)精密工業(yè)零件的廠商認(rèn)為，公司接班計(jì)劃內(nèi)的儲(chǔ)備人才不足，于是，他們從外面挖來(lái)兩位執(zhí)行長(zhǎng)的后備人選。這家公司的產(chǎn)品原本在全球居冠，長(zhǎng)久以來(lái)一直保持成功的形象。兩位新進(jìn)人員中，史坦負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)北美洲的營(yíng)運(yùn)，這是主力業(yè)務(wù)所在，占公司利潤(rùn)來(lái)源的80。史坦原本任職于家全球性電子公司，是其中一個(gè)小型事業(yè)單位的負(fù)責(zé)人，專業(yè)背景還算契合。他形象良好，很快便在公司內(nèi)建立起人脈關(guān)系，同時(shí)他工作認(rèn)真，簡(jiǎn)報(bào)工夫也是一流。然

12、而，做為北美洲營(yíng)運(yùn)的負(fù)責(zé)人，史坦的表現(xiàn)卻不如預(yù)期，未能達(dá)成任職第一年許下的業(yè)績(jī)承諾。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率下滑，而且成本結(jié)構(gòu)也變得不具競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)時(shí)整個(gè)業(yè)界都為產(chǎn)能過(guò)剩所苦，然而史坦并未采取關(guān)廠措施或設(shè)法降低成本，也未專注于執(zhí)行問(wèn)題。如此一來(lái)公司的利潤(rùn)與現(xiàn)金流量都開(kāi)始下降，股價(jià)也一落千丈。此時(shí)，公司的執(zhí)行長(zhǎng)并未采取任何行動(dòng)，他認(rèn)為史坦剛上任不久，需要更多時(shí)間適應(yīng)企業(yè)文化，而且經(jīng)過(guò)他的親自調(diào)教，應(yīng)該能協(xié)助史坦進(jìn)入狀況。第二年，史坦又未能達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)。公司的現(xiàn)金流量再度減少，股票價(jià)格也進(jìn)一步下滑。董事會(huì)開(kāi)始擔(dān)憂，當(dāng)史坦提出下一季預(yù)測(cè)報(bào)告后，董事會(huì)在召開(kāi)執(zhí)行會(huì)議時(shí)，明確告知執(zhí)行長(zhǎng)必須開(kāi)除史坦。

13、然而這項(xiàng)動(dòng)作為時(shí)巳晚，無(wú)法挽救公司的危機(jī)，當(dāng)時(shí)股價(jià)已然腰斬一半，成為投資銀行家和些積極采取購(gòu)并策略的公司追逐的目標(biāo)。六個(gè)月之后，公司果然落到他人手中。其實(shí)，公司的執(zhí)行長(zhǎng)十分聰明，為人也很正直，一向能體諒員工的處境。他衷心欣賞史坦，但他缺乏勇氣，當(dāng)面糾正績(jī)效不佳的員工，或堅(jiān)持關(guān)廠與裁員這類行動(dòng)。他未能督促手下最重要業(yè)務(wù)部門的主管面對(duì)業(yè)界不景氣的真象，也未能為自己的績(jī)效不彰負(fù)起責(zé)任。擺脫個(gè)人好惡許多用人不當(dāng)?shù)那闆r，是因?yàn)橹鞴軙x升的人是與自己合得來(lái)的下屬。主管對(duì)于長(zhǎng)期共事的員工很自然會(huì)養(yǎng)成信賴感，尤其是對(duì)那些他認(rèn)為見(jiàn)解值得采信者更是如此。但是這種信賴感若是基于錯(cuò)誤的因素，可能就會(huì)釀成嚴(yán)重的問(wèn)題。舉例

14、而言，領(lǐng)導(dǎo)人可能會(huì)喜歡與自己埋念相符又態(tài)度順從的員工，或是有辦法保護(hù)老板在爭(zhēng)執(zhí)場(chǎng)面中全身而退的員工；還有些主管則偏好那些在組織中，多年來(lái)皆屬于與自己相同社會(huì)網(wǎng)絡(luò)的員工。夏藍(lán)：一家規(guī)模二百五十億美元的跨國(guó)企業(yè)，新近聘用一位執(zhí)行長(zhǎng)在此姑且稱之霍華，他行事積極，企圖心旺盛，而且頗獲媒體好評(píng)。各界對(duì)他期望甚殷，希望往后十年，在他退休之前，能讓公司在業(yè)界十大的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，從目前的排名第三晉升為第一。原先的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有十一位成員，他一進(jìn)公司，就要求其中八位提前優(yōu)退，讓忠于自己的班底遞補(bǔ)上去。有賴前人余蔭，頭兩年公司的營(yíng)運(yùn)還算順利，然而第三年，開(kāi)始走下坡。這項(xiàng)產(chǎn)業(yè)的成功之道就是不斷推出新產(chǎn)品，可是霍華所領(lǐng)導(dǎo)的

15、團(tuán)隊(duì)卻一再延誤新產(chǎn)品的上市期限，而且落后時(shí)間長(zhǎng)達(dá)六個(gè)月以上。公司因而將部份利潤(rùn)最高的產(chǎn)品市場(chǎng)拱手讓給了能把握時(shí)效的國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且公司的聲譽(yù)也因?yàn)檫@些延誤而受創(chuàng)深重。這些延誤還使得推出新產(chǎn)品的成本增加15，這對(duì)屬于資本密集且利潤(rùn)偏低的產(chǎn)業(yè)而言，算是沉重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。自此以后，這家企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)迅速惡化，二度被調(diào)降債信評(píng)等，股利發(fā)放也減少。追究起成本增加與延誤上市的責(zé)任，二位由霍華一手捉拔并直屬于他的主管難辭其咎，然而霍華深受個(gè)人好惡以及信賴感所左右，竟未撤換這兩位主管。結(jié)果在年底之前，董事會(huì)就間除了霍華以及他的團(tuán)隊(duì)。相較于這種行為，我所知道最鮮明的對(duì)比發(fā)生在奇異電器，當(dāng)時(shí)瓊斯（Reginald

16、 Jones）提拔威爾許擔(dān)任下一任執(zhí)行長(zhǎng)兼董事長(zhǎng)。瓊斯生于英國(guó)，是個(gè)八面玲瓏，能言善道的人，被視為商場(chǎng)中杰出的政治家：威爾許則直來(lái)直往，不講究手腕，熱愛(ài)工作，喜歡辯論。表而上看來(lái)，他和瓊斷是全然相反的類型。然而瓊斯體認(rèn)到奇異必須改變，而威爾許和他自己一般聰明、執(zhí)著、追求卓越則具備未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)公司的智慧與人格特質(zhì)。隱藏在威爾許粗率、不拘小節(jié)的作風(fēng)下，其實(shí)是周密的思慮與敏銳的心智，而且他更有絕對(duì)的求勝意志。培養(yǎng)個(gè)人擔(dān)當(dāng)如果不能讓合適的人擔(dān)任合適的工作，問(wèn)題一定很難隱瞞或掩飾。領(lǐng)導(dǎo)人憑直覺(jué)就知道不對(duì)勁，而且通常也能很快就確認(rèn)問(wèn)題何在。可是接下來(lái)，絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人卻不會(huì)去著手處理問(wèn)題。要做到適才適所，絕不是

17、下令找到最佳人選來(lái)任職即叫。先前提過(guò)，不論以什么方式，領(lǐng)導(dǎo)人都至少要花40的時(shí)間與精力，來(lái)挑選、評(píng)估與培養(yǎng)員工。這樣全心的投入，雖然很耗費(fèi)時(shí)間，還得忍受情緒上的倦怠與折磨，但是還是要給予員工回饋、進(jìn)行對(duì)話、并將自己的看法坦誠(chéng)相告。因?yàn)?，卓越企業(yè)的根基就在于其培養(yǎng)員工之道必須讓員工獲得正確的工作經(jīng)驗(yàn)，如多方面接觸不同的工作、向別人討教、給予坦誠(chéng)的回饋，并提供他們指導(dǎo)、在職訓(xùn)練與教育等等。如果領(lǐng)導(dǎo)人花在培養(yǎng)人才上的工夫，足以和他們花在預(yù)算、策略規(guī)畫和財(cái)務(wù)監(jiān)督上的工夫相提并論，必能獲得永續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做為回報(bào)。你該網(wǎng)羅何種人才？前面曾經(jīng)提過(guò)，在大多數(shù)企業(yè)中，人們通常公認(rèn)優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備眼光、策略以及鼓

18、舞土氣的能力。大家認(rèn)為只要在上位者有正確的眼光和策略，并且傳播到公司每一個(gè)角落，員工自然會(huì)望風(fēng)追隨。也因此，從董事會(huì)、執(zhí)行長(zhǎng)到資深主管以降，在與應(yīng)征者面談時(shí)，通常會(huì)以教育程度與聰明才智做為取決條件：此人是否有理念、有眼光？是否善于表達(dá)，敏于應(yīng)變，長(zhǎng)于溝通協(xié)調(diào)，最好還和華爾街等外界人士關(guān)系良好。然而，這些人忽略了最重要的一個(gè)問(wèn)題：此人完成任務(wù)的能力是否優(yōu)秀？就我們的經(jīng)驗(yàn)而言，擅長(zhǎng)紙上談兵者，往往不見(jiàn)得是能在惡劣環(huán)境中、或危急關(guān)頭上順利完成任務(wù)的人?？梢?jiàn)，后者卻常得不到應(yīng)有的重視。如果你想為公司樹(shù)立執(zhí)行的紀(jì)律，最好多提拔實(shí)際做事的員工。包熙迪：一個(gè)不空談理論、卻有追求成功決心的人，通常比較能夠找到

19、適合的人選，彼此勉力，一起達(dá)成目標(biāo)。我并不是主張學(xué)歷無(wú)用，或喜歡聘用資質(zhì)愚魯之人。可是，比起那些才智出眾、學(xué)歷傲人卻孤傲不群者，不如選擇智商較低但一心一意追求成功的人，這樣會(huì)有較理想的結(jié)果。我并不是一開(kāi)始就明白這個(gè)道理。以前我也認(rèn)為愈是高學(xué)歷與出身名門的人，就愈優(yōu)秀。事實(shí)上，企業(yè)最需要是擁有不懈的求勝意志的人，這種人只有在工作完成時(shí)才會(huì)感到滿足。而且，在不斷完成工作的過(guò)程中，他們也在持續(xù)強(qiáng)化自身的實(shí)力。只要觀察每個(gè)人的工作習(xí)慣，就很容易分辨出誰(shuí)才是認(rèn)真做事的人，這些人通常能激發(fā)員工士氣，遇到困難時(shí)會(huì)果斷處埋，并知道如何取得各方助力來(lái)完成工作，重視后續(xù)工作更有如他們的第二天性。每當(dāng)有優(yōu)秀的幕僚人

20、員或顧問(wèn)想轉(zhuǎn)任高階業(yè)務(wù)工作時(shí)，我們往往會(huì)看到一些問(wèn)題。這些人通常出身企管名校，原先任職顧問(wèn)公司，或是擔(dān)任企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)或策略規(guī)畫人員。問(wèn)題在于這些人從來(lái)沒(méi)有接受過(guò)協(xié)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)人員執(zhí)行任務(wù)的考驗(yàn)，也沒(méi)有足以培養(yǎng)企業(yè)敏銳度的經(jīng)驗(yàn)可言。舉例來(lái)說(shuō)，喬安妮任職于某工業(yè)產(chǎn)品制造商，是某一個(gè)發(fā)展迅速事業(yè)部門的財(cái)務(wù)主任。她盤算如果自己一直待在幕僚單位，就不可能有機(jī)會(huì)升到執(zhí)行長(zhǎng)，因此決定轉(zhuǎn)換到業(yè)務(wù)方面的職位。喬安妮成為該事業(yè)部最大產(chǎn)品線的主管，要為市場(chǎng)占有率、盈虧以及應(yīng)收帳款與存貨等資產(chǎn)負(fù)債表科目負(fù)起全責(zé)。在她擔(dān)任新職不到一年的時(shí)間內(nèi)，企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)與事業(yè)部的主管都明顯察覺(jué)到，喬安妮缺乏管理人事的技巧，無(wú)法重新整

21、頓并激發(fā)她的直屬團(tuán)隊(duì)，也未能更動(dòng)某些重要職位的人員。當(dāng)她面對(duì)客戶在經(jīng)濟(jì)衰退情勢(shì)下要求大幅降價(jià)時(shí)，她也沒(méi)有表現(xiàn)出據(jù)理力爭(zhēng)的勇氣。我們并不是認(rèn)為幕僚單位的員工就永遠(yuǎn)無(wú)法轉(zhuǎn)換到業(yè)務(wù)單位。以奇異公司為例，威爾許擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)一職未久，就意識(shí)到他需要更多具有管理長(zhǎng)才的生力軍，于是奇異從頂尖的商學(xué)院和顧問(wèn)公司召募人才，進(jìn)入策略規(guī)畫或行銷顧問(wèn)等單位。升遷原則是在幕僚工作上表現(xiàn)優(yōu)異者，有機(jī)會(huì)調(diào)任業(yè)務(wù)性質(zhì)工作，但階級(jí)在事業(yè)部門經(jīng)理以下。他們?cè)谶@些職位上接受考驗(yàn)，也有機(jī)會(huì)展現(xiàn)本身是否具備事業(yè)部門主管所需的人事技巧。奇異日前的執(zhí)行長(zhǎng)伊梅特就是循此種管道而受任用拔擢的。另外還有一些人，出是出身于顧問(wèn)公司或是幕僚工作，而成

22、為獨(dú)當(dāng)一面的企業(yè)領(lǐng)袖，包括最近成為IBM 董事長(zhǎng)及前執(zhí)行長(zhǎng)的葛斯特納、3M 的執(zhí)行長(zhǎng)馬克藍(lán)尼（JimMcNerny）、醫(yī)療電子（Medtronics）的執(zhí)行長(zhǎng)柯林斯（ArtCollins）等等，他們每一位都曾獲得展現(xiàn)卓越管理技巧的機(jī)會(huì)。要能激發(fā)員工活力包熙迪： 有些主管讓員工士氣低落，有些卻可以激發(fā)員工的活力。假設(shè)你在面試時(shí)，有一位應(yīng)征者條件優(yōu)異，學(xué)歷高，有且好的工作經(jīng)歷，在工作成績(jī)上相當(dāng)優(yōu)秀，可是，他看來(lái)十分溫吞保守他只是坐在那里不動(dòng)。這種人在面試時(shí)，表現(xiàn)通常不會(huì)太出色，而如果他過(guò)去的確成就非凡，我可能會(huì)多花一些時(shí)間詳查相關(guān)數(shù)據(jù)，再?zèng)Q定是否錄用。不過(guò)若是要讓他擔(dān)任重要的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，我會(huì)相當(dāng)慎重

23、，因?yàn)樗锌赡芴暨x和自己相似的人做為班底，那么你就得隨時(shí)注意提醒他們振作士氣。我希望看到員工每人早晨部帶著笑容進(jìn)來(lái)，生氣勃勃地面對(duì)無(wú)論是長(zhǎng)期或短期的工作，優(yōu)秀的主管不但創(chuàng)造源源不絕的能量，也很能激發(fā)同僚的活力而且他會(huì)任用同樣士氣高昂的員工。我們所謂的鼓舞士氣并非只靠放言高論而已。有太多領(lǐng)導(dǎo)人認(rèn)為，要激發(fā)員工的活力，只需發(fā)表一些振奮人心的演說(shuō)：或是描述美好的遠(yuǎn)景，每個(gè)人就會(huì)竭盡所長(zhǎng)。然而，真正能使愿景成真的領(lǐng)導(dǎo)人，必須能帶動(dòng)并長(zhǎng)期維系員工的士氣。這些務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人腳踏實(shí)地，專注于完成短期性的階段性任務(wù)這些目標(biāo)有如強(qiáng)心針，在贏得長(zhǎng)期勝利的途中，為員工打氣。家庭貨倉(cāng)（Home Depot）的現(xiàn)任執(zhí)行長(zhǎng)

24、納得利（BobNardelli）就是一位善于提振士氣的領(lǐng)導(dǎo)人。他曾擔(dān)任奇異電力系統(tǒng)（GE Power System）主管，成功地讓這個(gè)瀕臨倒閉的單位一躍而成為公司的明星部門。納得利因?yàn)橹霸谶\(yùn)輸系統(tǒng)事業(yè)部（威爾許經(jīng)常以這個(gè)單位做為主管能否繼續(xù)高升的測(cè)試）表現(xiàn)良好，得以在一九九五年接掌電力系統(tǒng)。納得利的經(jīng)歷還包括奇異公司某項(xiàng)消費(fèi)性業(yè)務(wù)的主管。奇異電力系統(tǒng)在世界大型發(fā)電器材占有半的市場(chǎng)，然而這項(xiàng)產(chǎn)業(yè)本身卻面臨巖重的不景氣一公用事業(yè)大量削減投資，而且沒(méi)有任何復(fù)蘇跡象。納得利深具眼光，決定以擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍來(lái)帶動(dòng)成長(zhǎng)拓展到較小型的發(fā)電器材，投入新的產(chǎn)業(yè)區(qū)隔，對(duì)客戶提供產(chǎn)品以外的服務(wù)。他在一開(kāi)始時(shí)遭到原有官

25、僚文化的懷疑和排斥，因?yàn)檫@些經(jīng)埋人堅(jiān)信，唯有削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)才能刺激成長(zhǎng)。納得利贏得屬下的支持并激發(fā)他們的活力，部分原因是他所展現(xiàn)的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他深人參與業(yè)務(wù)的各個(gè)層面，保持高度的好奇心，精力充沛一他是親自參與的典范。他在任何討論結(jié)束時(shí)，總會(huì)將應(yīng)采取的行動(dòng)歸納整理出來(lái)。為落實(shí)自己的愿景，他會(huì)將其分割為可以逐步完成的任務(wù)。他安排原本態(tài)度疏離的干部動(dòng)起來(lái)，主動(dòng)會(huì)晤公用事業(yè)決策者以及其它客戶，由第一手的資科了解電力系統(tǒng)該如何拓展市場(chǎng)。納得利指導(dǎo)員工針對(duì)不同的客戶和不同的項(xiàng)目，制定山具新意的提案，也讓他們從中發(fā)現(xiàn)自己從未曾想過(guò)的可能性。原本討厭開(kāi)會(huì)的主管如今卻期盼開(kāi)會(huì)，因?yàn)殡娏ο到y(tǒng)的會(huì)議已成為行動(dòng)與個(gè)人成長(zhǎng)

26、的園地。處理棘手問(wèn)題要果決果決是指面對(duì)難題時(shí)，有能力迅速而正確做出決定，并動(dòng)手去完成。每個(gè)機(jī)構(gòu)都不乏舉棋不定、做不成決定之人。有些主管因?yàn)槿狈η榫w韌性，無(wú)法面對(duì)棘手的決策。如此一來(lái)，公司所有的員工也都會(huì)看出他們是如何搖擺不定、猶豫不決、企圖逃避真象。舉例而言，假設(shè)你所經(jīng)營(yíng)的某項(xiàng)業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)狀況良好，有人要求撥付資金擴(kuò)建新廠，然而整體經(jīng)濟(jì)卻正面臨不景氣。此時(shí)你必須先采討建廠時(shí)機(jī)是否合適，或者外包會(huì)比較好。然而選擇外包會(huì)觸怒績(jī)優(yōu)干部，讓你成為不受歡迎的人物一你的員工喜歡擁有自己的工廠，更何況在營(yíng)運(yùn)良好的情況下，長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，他們的想法也有其正當(dāng)性。可是，你深知在此時(shí)建新廠十分不宜，所以還是必須獨(dú)排眾議，做

27、出困難的決定。還有種棘手的狀況是自己的愛(ài)將表現(xiàn)不力。對(duì)于缺乏決斷力的領(lǐng)導(dǎo)人而言，要處理自己一手提拔但表現(xiàn)不如預(yù)期的人，可能是最令他為難的事。夏藍(lán)：二二年一月，與我合作的某家企業(yè)有兩個(gè)職位，面臨人事懸而未決的窘境，不知該如何處理。直到本書(shū)付梓之日，情勢(shì)仍然未見(jiàn)明朗。這家企業(yè)在二一年一月拔擢巳在公司任職二十年的勞夫，擔(dān)任某事業(yè)部的總裁。董事會(huì)與現(xiàn)任執(zhí)行長(zhǎng)打算以這個(gè)職位做為勞夫登上事業(yè)高峰的跳板，然后在二三年，升他接任執(zhí)行長(zhǎng)。這一事業(yè)部對(duì)公司盈余和股票價(jià)益比都有關(guān)鍵的影響，而其績(jī)效高低又取決于銷售人員是否專注賣力。然而，情況似乎不太順利，因?yàn)檎乒苄袖N部門的執(zhí)行副總裁約翰遲遲未能安插職務(wù)空缺，讓最關(guān)鍵

28、的銷售版圖無(wú)人負(fù)責(zé)。約翰曾擔(dān)任執(zhí)行長(zhǎng)的執(zhí)行助理二年，也是因此而得以受到重用。他是企業(yè)重點(diǎn)栽培的人選，執(zhí)行長(zhǎng)并承諾讓他擔(dān)任重要的業(yè)務(wù)職位。勞夫一開(kāi)始就懷疑約翰是否能勝任這個(gè)職位，因?yàn)樗X(jué)得約翰優(yōu)柔寡斷，而且缺乏鼓舞土氣的能力?？墒牵慨?dāng)勞夫向執(zhí)行長(zhǎng)坦言心中的疑慮時(shí)，總是被安憮要多忍耐，再給約翰一些學(xué)習(xí)時(shí)間。由于對(duì)約翰的處置懸而未決，整個(gè)事業(yè)部的續(xù)效都大打折扣甚至影響到企業(yè)的前景。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐步接收市場(chǎng)，業(yè)界又盛行購(gòu)并的情形下，這種因循狀況拖得愈久，愈容易使企業(yè)成為別人收購(gòu)的標(biāo)的。透過(guò)他人完成任務(wù)透過(guò)他人之力完成任務(wù)，是一種基本的領(lǐng)導(dǎo)能力。做不到這一點(diǎn)，就不算是個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人。然而放眼所及，有多少領(lǐng)導(dǎo)人

29、能夠作到？有些主管壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導(dǎo)工作，這些人都是事必躬親型的管理者，缺乏安全感，不相信別人可以做好事情，因?yàn)樗麄儾恢绾握{(diào)教員工，也不知如何評(píng)斷員工的績(jī)效。他們連各項(xiàng)細(xì)節(jié)都要親自做決定，以致于無(wú)暇專注自己該負(fù)責(zé)的重大議題，或是去處理那些隨時(shí)可能冒出來(lái)的突發(fā)狀況。還有另一種主管則是完全不干涉自己的員工，他們崇尚授權(quán)：讓員工自求多福，不論好壞都自行負(fù)責(zé)。這種主管會(huì)先分析任務(wù)的挑戰(zhàn)性（有時(shí)用語(yǔ)太過(guò)抽象，幾近唱高調(diào)），而后把球完全丟到員工手中。這樣的主管既不訂定目標(biāo)也不進(jìn)行后續(xù)追蹤，等到結(jié)果不如預(yù)期時(shí)又滿懷挫折。這兩種主管都只會(huì)使組織的能力愈來(lái)愈差。有些人的個(gè)性就是無(wú)法與他人共事。包

30、熙迪：我想我算得上是知人善任的主管，不過(guò)仍然免不了犯錯(cuò)。舉例而言，我曾經(jīng)聘請(qǐng)一位副總裁擔(dān)任幕僚顧問(wèn)的角色，在此姑且稱他為吉米。當(dāng)時(shí)大家都十分欣賞他，因?yàn)樗坏斆?，長(zhǎng)于表達(dá)，而且和上司相處時(shí)表現(xiàn)極佳。一年之后，我們晉升他成為某一事業(yè)單位的總裁。再過(guò)一年后，這個(gè)單位出了問(wèn)題，吉米無(wú)法如期讓新產(chǎn)品問(wèn)市，喪失市埸占有率，生產(chǎn)力也開(kāi)始下降。當(dāng)我們實(shí)地評(píng)核他的表現(xiàn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)與他共事的員工都受不了他。他很會(huì)折磨人，一位手下的主管如此形容：幾乎像魔鬼士官長(zhǎng)。他獨(dú)斷獨(dú)行，不征詢別人的意見(jiàn)。長(zhǎng)此以往，他和下屬之間出現(xiàn)了鴻溝，事態(tài)嚴(yán)重到他再也無(wú)法領(lǐng)導(dǎo)的地步。我們當(dāng)然只有開(kāi)革此人，而繼任者花了一年工夫才使這個(gè)單位重新

31、步上正軌。無(wú)法透過(guò)他人之力完成任務(wù)的主管，通常都會(huì)用工作投入過(guò)量的時(shí)間，而且要求別人也和他一樣，就像我第三章提過(guò)的查理一樣。我總會(huì)質(zhì)問(wèn)這些人：你完成了哪些事情？你是不是讓大家都參與？每當(dāng)績(jī)效評(píng)估時(shí)，我總會(huì)特別留意一些看似杰出卻全年無(wú)休的主管，勸告這些人改正工作習(xí)慣，每周工作八十小時(shí)，其實(shí)是個(gè)重大的缺點(diǎn)。這種人通常也會(huì)強(qiáng)迫下屬在周末假日陪著他，一起在辦公室或工廠里加班。他們往往使周遭的員工操勞過(guò)度，感到精疲力竭。我會(huì)告誡他們：你該少花一點(diǎn)時(shí)間在這里，不過(guò)續(xù)效可不能改變，必須維持目前的水準(zhǔn)、你需要學(xué)習(xí)如何借助他人之力來(lái)完成任務(wù)，否則總有一天會(huì)累垮自己。如果這種主管提拔的也是和他一樣超時(shí)工作的人因?yàn)?/p>

32、欣賞這種工作態(tài)度，他們很可能這么做被他提拔的人也會(huì)發(fā)生同樣的問(wèn)題。無(wú)法和別人合作的人會(huì)削弱組織的實(shí)力。這樣的主管不能善用部屬的長(zhǎng)才，結(jié)果不只浪費(fèi)大家的時(shí)間，也浪費(fèi)自己的時(shí)間。能做后續(xù)追蹤后續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計(jì)劃不可或缺的要素。執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行后續(xù)追蹤，以確保負(fù)責(zé)計(jì)劃的人員能依照原定進(jìn)度完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)，并找出缺乏紀(jì)律、或理念與行動(dòng)不配合等問(wèn)題，同時(shí)也能厘清各項(xiàng)具體細(xì)節(jié)，讓組織各運(yùn)作單位的步伐協(xié)調(diào)。如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續(xù)追蹤也可使計(jì)劃執(zhí)行者迅速靈活地應(yīng)變。舉例而言，奇異的高階上管在每次年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)的九十天后也就是在策略與營(yíng)運(yùn)檢討會(huì)之前都會(huì)透過(guò)為時(shí)四十五分鐘的

33、視訊會(huì)議，讓所有參興計(jì)劃的人檢討長(zhǎng)程方案的情況。領(lǐng)導(dǎo)人可以用一對(duì)一、或團(tuán)隊(duì)的方式，對(duì)員工進(jìn)行回饋、一對(duì)一的方式，可見(jiàn)如第二章，EDS 執(zhí)行長(zhǎng)布朗的會(huì)后談話。若是采團(tuán)體的方式，每個(gè)人部可在團(tuán)體中學(xué)習(xí)，因?yàn)楸姸嘤^點(diǎn)可以協(xié)助大家看清決策的準(zhǔn)則，判斷的基礎(chǔ)，以及個(gè)中的取舍。如此開(kāi)誠(chéng)布公的做法，可以看出員工的判斷力，并讓團(tuán)隊(duì)更為合作無(wú)間。結(jié)束會(huì)議前一定要清楚告知后續(xù)追蹤的方式，包括誰(shuí)該負(fù)責(zé)、時(shí)間與方法如何、會(huì)運(yùn)用到哪些資源，還有下一次檢討會(huì)的時(shí)間和與會(huì)人員。想要推動(dòng)任何一個(gè)新計(jì)劃，你都必須親自投入，而且負(fù)責(zé)監(jiān)督貫徹，直到這項(xiàng)計(jì)劃融人組織，成為組織不可分割的一部分為止。包熙迪：每當(dāng)我提出一個(gè)新方案，一定會(huì)

34、確認(rèn)它能有效執(zhí)行。假如我六個(gè)月后，就對(duì)新方案不聞不問(wèn)，等于白白浪費(fèi)公司的資源和員工的時(shí)間，也必然會(huì)損及我將來(lái)提出新計(jì)劃的效果。大家會(huì)想：反正最多忙上三個(gè)月，老板又會(huì)想到別的新點(diǎn)子。他們的肢體語(yǔ)言也會(huì)表達(dá)出不信任的態(tài)度。所以我會(huì)特別強(qiáng)調(diào)自己是相當(dāng)投入的，讓大家了解我們一定會(huì)去做。就算這個(gè)計(jì)劃不能得到所有人的支持，我們也不會(huì)放棄。如此一來(lái)，大家才會(huì)明白這可不是隨便作作的實(shí)驗(yàn)方案。如何找到適臺(tái)的人來(lái)做適合的工作傳統(tǒng)的面談方式在挑選具有執(zhí)行力的主管時(shí)，不太管用，因?yàn)樗慕裹c(diǎn)大多放在應(yīng)征者的生涯發(fā)展以及曾負(fù)責(zé)過(guò)的任務(wù)性質(zhì)。主試者通常不會(huì)深入了解這位應(yīng)征者在過(guò)去職務(wù)中的真正表現(xiàn)如何，例如：他如何設(shè)定工作順

35、序？決策時(shí)，是否會(huì)聽(tīng)取他人意見(jiàn)？某些杰出的獲利表現(xiàn)是否真是他的功勞，還是他只不過(guò)是運(yùn)氣好，在問(wèn)題爆發(fā)前就已離職？有太多人濫用資源，美化自己任內(nèi)的成果，再讓繼任者收拾爛攤子。有時(shí)，主試者會(huì)詢問(wèn)相關(guān)人士，仍未必能觸探到事情的真相。在主持面談時(shí)，最好多方探索與此人相關(guān)的事項(xiàng)，據(jù)以在腦海中建構(gòu)完整的印象。接下來(lái)，你必須查出他在過(guò)去與目前的各項(xiàng)成就，了解他的想法，以及在他工作抱負(fù)背后的驅(qū)策動(dòng)力。包熙迪：想培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才，第一步就是要面談與評(píng)估可能的人選。我談的不是監(jiān)督人力資源部門的作業(yè)，或是與最后篩選出的幾位應(yīng)征者面談而已，而是要親自參與人才的選聘。多半的面談過(guò)程都有嚴(yán)重的缺陷。每個(gè)人應(yīng)付面談的技巧有高有

36、低，有時(shí)候面談表現(xiàn)不佳者反而是最適任的人選。所以，在面談時(shí)一定得深入探詢，知道該聽(tīng)取哪些重點(diǎn)，并且盡可能取得補(bǔ)充資科。雖然深究下去，要多花時(shí)間與精力，但這么做還是值得的。最需要看重的特質(zhì)就是執(zhí)行的精力與熱誠(chéng)。這位應(yīng)征者是否對(duì)執(zhí)行興致勃勃，還是只喜歡空談理論？他是否從學(xué)生時(shí)代，就以這種熱誠(chéng)來(lái)面對(duì)所做的每件事？我不在乎他畢業(yè)于普林斯頓或只是州立大學(xué)，重要的是他在校時(shí)的表現(xiàn)如何？他的生命過(guò)程中是否有許多成就？他喜歡談?wù)撌裁丛掝}？是否津津樂(lè)道自己達(dá)成任務(wù)時(shí)的激動(dòng)，還是總把話題圍繞著策略或理論？他是否會(huì)仔細(xì)剖析自己曾必須克服的障礙？是否會(huì)說(shuō)明自己所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)成員，各自擔(dān)負(fù)的角色？是否有能力號(hào)召其它人共同

37、完成任務(wù)？我在評(píng)估外來(lái)的應(yīng)征者時(shí)，一定會(huì)驗(yàn)證他的過(guò)往經(jīng)歷，所以直接與他的推薦人對(duì)話就非常重要。當(dāng)我剛執(zhí)掌聯(lián)合訊號(hào)時(shí)，我曾親自一一詢問(wèn)數(shù)十位應(yīng)征者的推薦人。還記得有些企業(yè)執(zhí)行長(zhǎng)會(huì)問(wèn)：為什么由你親自打電話？我總是回答，因?yàn)槲覀€(gè)人很關(guān)心這件事。當(dāng)我要聘用某人時(shí)，我不希望僅是由人事單位來(lái)考察他，而希望自己也能親自查訪。我也不會(huì)只詢問(wèn)一位推薦人，其它的則交給人事單位聯(lián)絡(luò)，我會(huì)盡量和兩、三位推薦人詳談，即使這得花上許多時(shí)間。為了網(wǎng)羅并栽培最佳人選，花再多時(shí)間都值得。許多執(zhí)行長(zhǎng)告訴我，我查詢應(yīng)徽者事宜的談話內(nèi)容與眾不同，因?yàn)槲視?huì)專注于此人的活力、實(shí)際執(zhí)行工作的方法以及曾達(dá)成的任務(wù)。我會(huì)問(wèn)：他如何設(shè)定優(yōu)先級(jí)？

38、他最突出的特質(zhì)是什么？他作決策時(shí)，是否會(huì)聽(tīng)取他人意見(jiàn)？他的職業(yè)道德與工作熱忱如何？只有經(jīng)由這類問(wèn)題，才能看出此人的真正潛力。我知道我親自打電話，比較有可能得到實(shí)在的回答。如果我認(rèn)識(shí)推薦人，我會(huì)比較確信自己得到的不是美化過(guò)的數(shù)據(jù)。如果我找不到任何認(rèn)識(shí)的人可以推薦某位應(yīng)征者，我就不會(huì)想雇用他。無(wú)論如何，只要你肯下一番工夫，你就能在評(píng)估過(guò)程中找到與應(yīng)征者有關(guān)聯(lián)的人。在剛接掌聯(lián)合訊號(hào)不久時(shí)，我曾犯下一項(xiàng)痛苦的錯(cuò)誤，也因此學(xué)到寶貴的一課。當(dāng)時(shí)我必須開(kāi)革一位我才雇用不久的高階行銷主管，因?yàn)樗泉?dú)斷專橫，又不認(rèn)真完成任務(wù)，結(jié)果浪費(fèi)許多時(shí)間，卻一事無(wú)成。我在開(kāi)革他后，做了一些后續(xù)追蹤的工作，回頭向當(dāng)初一些推薦

39、他的人查證。其中一位推薦人和我沒(méi)有私人交情，他說(shuō)：其實(shí)他一直都有這個(gè)問(wèn)題。當(dāng)初這位推薦人為了怕惹麻煩，所以未對(duì)我據(jù)實(shí)相告。由此可見(jiàn)，在向推薦人查證時(shí)，絕對(duì)要鍥而不舍，深入采求事情的核心。坦白溝通，發(fā)掘真相許多企業(yè)在評(píng)估內(nèi)部人選時(shí)，通常也會(huì)遇到和面談外部人員一樣的問(wèn)題，整個(gè)過(guò)程十分制式，有時(shí)甚至到了官僚化或是機(jī)械化的地步。主管要評(píng)估應(yīng)征者時(shí)，通常會(huì)由幕僚提供套準(zhǔn)則，明列擔(dān)任職位該具備的條件。審核應(yīng)征者數(shù)據(jù)時(shí)，你必須找出是哪些特質(zhì)，讓他能有效地完成工作？他曾完成哪些工作？困難度如何？他是否能鼓舞團(tuán)隊(duì)同心協(xié)力，共同完成任務(wù)？機(jī)械化評(píng)量方式有許多缺失，其中之一就是無(wú)法顯示出應(yīng)征者如何完成任務(wù)他的工作方

40、式是增強(qiáng)、或削弱組織及員工的實(shí)力？領(lǐng)導(dǎo)人如何完成任務(wù)，其重要性并不遜于是否完成任務(wù)，有時(shí)候猶有過(guò)之。如果以錯(cuò)誤的式完成任務(wù)，將會(huì)對(duì)組織造成重大的傷害。在機(jī)械化評(píng)量方式中，很容易判斷應(yīng)征者完成過(guò)哪些任務(wù)：只要列出任務(wù)的目標(biāo)以及相關(guān)的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)，就可以看出任務(wù)是否完成。然而是否有其它外在因素影響他完成任務(wù)的能力？他是否在逆境中取得輝煌的成果，或是甘冒未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，以求取眼前的成功？在執(zhí)行任務(wù)的過(guò)程中，他是否同時(shí)厚植公司實(shí)力，讓部屬有機(jī)會(huì)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力，并賦與他們成長(zhǎng)的空間？還是在任務(wù)完成后，只留下一個(gè)情疲力竭、功能殘缺的團(tuán)隊(duì)？光靠制式的評(píng)核表，你永遠(yuǎn)找不到這些問(wèn)題的答案。以錯(cuò)誤的方式達(dá)成任務(wù)，有時(shí)后果極

41、其堪慮。朗訊和其它一些電信供貨商的領(lǐng)導(dǎo)階層，為了達(dá)成野心勃勃的業(yè)績(jī)成長(zhǎng)目標(biāo)，不惜對(duì)某些客戶過(guò)分?jǐn)U張信用，還同意回收客戶銷不出去的產(chǎn)品，終于使公司陷入困境。此外，還有更一種典型的例子。假設(shè)戴夫和麥可去年都達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)，而蘇珊卻落后目標(biāo)。在機(jī)械化也有人說(shuō)是客觀化評(píng)量方式下，戴夫和麥可領(lǐng)得到年終獎(jiǎng)金，蘇珊則不能。但是，如果深入研究他們所各自面對(duì)的處境，結(jié)果將大不相同。戴夫的成功靠的是市場(chǎng)本身比預(yù)期中更為強(qiáng)勁。如果他能善盡本身職責(zé)，至少應(yīng)該超越原訂目標(biāo)20。至于蘇珊領(lǐng)導(dǎo)的部門，因某項(xiàng)原料突然缺貨，以致成本增加了20，利潤(rùn)自然驟降。如果不是蘇珊當(dāng)機(jī)立斷，加速實(shí)行些擬好的生產(chǎn)力改進(jìn)措施，結(jié)果會(huì)更不堪設(shè)想。

42、況且業(yè)界許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)績(jī)滑落的狀況更為嚴(yán)重。至于麥可，他所掌管的部門和蘇珊一樣遇上危機(jī)，但是他仍然達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)。原因是他停止開(kāi)發(fā)兩項(xiàng)新產(chǎn)品，而且強(qiáng)制將許多產(chǎn)品運(yùn)給經(jīng)銷商這種做法會(huì)導(dǎo)致下一季庫(kù)存過(guò)剩，損及企業(yè)利益，換言之，他是預(yù)支未來(lái)，充當(dāng)眼前的業(yè)績(jī)。由此看來(lái)，如果有人該得獎(jiǎng)金，則非蘇珊莫屬。可是，太多時(shí)候我們純粹根據(jù)數(shù)字或所謂的客觀準(zhǔn)則來(lái)評(píng)量員工，并以此排定績(jī)效的優(yōu)劣順序?？墒?，如果獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象不得其人，整個(gè)組織都會(huì)受到不良影響，往后沒(méi)有人會(huì)盡心解決問(wèn)題，只看到缺乏績(jī)效者出頭，而真正有績(jī)效者卻開(kāi)始另謀高就，找尋更賞識(shí)他們的地方。要做好評(píng)估，主管必須仔細(xì)觀察人們是如何完成任務(wù)的。哪些人不論外在情況

43、如何，都能不負(fù)使命？哪些人面對(duì)逆境，依然可以善用資源、努力進(jìn)取，并且發(fā)揮創(chuàng)意？又有哪些人純粹是運(yùn)氣妤，實(shí)際上并未盡全力爭(zhēng)取更好的績(jī)效？還有哪些人雖然達(dá)成預(yù)設(shè)目標(biāo)，卻犧牲了組織的士氣及長(zhǎng)期績(jī)效？坦誠(chéng)的對(duì)話在人員流程中特別重要。如果評(píng)量他人表現(xiàn)時(shí)不能直言相告，這種評(píng)估就失去意義，不論對(duì)組織或?qū)π枰仞伒膯T工都是如此。然而我們看到，絕大部分員工從未獲得坦誠(chéng)的評(píng)量。負(fù)責(zé)評(píng)量者必須具備道德勇氣與情緒韌性，方能直言無(wú)諱。經(jīng)理人常會(huì)這么想：如果當(dāng)面告知某人他的行為有待改進(jìn)，一定會(huì)引發(fā)爭(zhēng)辯，還是別惹這種麻煩。許多主管因乏人指點(diǎn)，沒(méi)有練習(xí)的機(jī)會(huì)，又得不到足夠的支持，所以根本沒(méi)信心，讓自己的客觀立場(chǎng)發(fā)揮力量。在聯(lián)

44、合訊號(hào)尚未與漢威聯(lián)合合并之前，瑞林杰（DunRedlinger）是人力資源部門主管，二一年他又在漢威聯(lián)合擔(dān)任同樣的職務(wù)。他回憶包熙迪執(zhí)掌聯(lián)合訊號(hào)之前的情況：從前績(jī)效評(píng)估的氣氛都是輕松愉快的。我和屬下單獨(dú)晤談時(shí)會(huì)說(shuō)：哈利，你知道嗎？你在這六個(gè)項(xiàng)目上都表現(xiàn)得太好了。之后我會(huì)輕描談寫地指出：不過(guò)還是想想你和其它人溝通的情形，如果你能在這方面再加強(qiáng)一下，豈不更理想嗎？所有的話語(yǔ)都是模糊而正面的，就像果汁只有糖水卻不見(jiàn)果肉。其實(shí)負(fù)責(zé)評(píng)估者應(yīng)該這么想：如果能夠誠(chéng)實(shí)告訴他，問(wèn)題出在哪里，他也愿意改正，這對(duì)他將大有助益。如果你和主管晤談時(shí)，他完全沒(méi)有提到你的弱點(diǎn)，再回去找他！否則你根本學(xué)不到任何東西。包熙迪：我告訴手下的主管們，應(yīng)該以日常的用語(yǔ)和文字來(lái)做績(jī)效評(píng)估，而不要用人力資源那套專業(yè)術(shù)語(yǔ)，有時(shí)候也可以和負(fù)責(zé)人力資源的部門交換意見(jiàn)我就時(shí)常這么做。我會(huì)說(shuō)：這是我做的評(píng)估結(jié)果