[企業(yè)管理]聯(lián)想科技當前的狀況.ppt

1、,圖1聯(lián)想科技當前的狀況,聯(lián)想科技對2000年的抱負：銷售收入增加50% 經(jīng)營利潤提高30% 提高在大多數(shù)細分市場的份額,復雜的營運 產(chǎn)品組合 供應商組合 客戶組合 地理分布,次優(yōu)的運營績效 由于從訂單到付款流程中的問題而失去銷售 流動資金周轉緩慢 服務質量前后不一,戰(zhàn)略性挑戰(zhàn) 強大的國際分銷商進入中國 中國的電子產(chǎn)品客戶要求更高 聯(lián)想科技的供應商可以直銷，從而繞過聯(lián)想科技,圖2 以客戶為中心核心流程再造的三個主要目標：提高聯(lián)想科技的經(jīng)營業(yè)績,主要目標 通過改善業(yè)務流程，以提高收入，降低成本，縮短周期時間，降低營運資本和提高對客戶的質量，從而提高聯(lián)想科技的投資資本回報率 1.按客戶需要再造以客

2、戶為中心的訂貨付款流程，并以客戶需求為衡量標準，以持續(xù)地向重要客戶提供更好的價值 2.改善聯(lián)想科技的組織，特別是組織結構、職責和關鍵業(yè)績指標，以培養(yǎng)執(zhí)行長期戰(zhàn)略，實現(xiàn)遠大目標的能力 3. 把握電子商務的機會，以更好地管理聯(lián)想的經(jīng)營流程,通過更高效率和效能地服務目標客戶，提高經(jīng)營業(yè)績,聯(lián)想科技再造框架,組織結構,員工,技能,信息技術 和系統(tǒng),以客戶為中心 的業(yè)務流程,戰(zhàn)略和目標,重點,圖3典型的核心流程,供應商,客戶群,項目重點,新產(chǎn)品開發(fā)流程,潛在客戶至訂貨流程,售后服務流程,聯(lián)想科技,核心流程特點 一系列向客戶遞交價值的“從始至終”的活動、決策、信息、材料和現(xiàn)金流 貫穿各職能部門 決定公司的

3、戰(zhàn)略性競爭優(yōu)勢,訂貨 付款流程,產(chǎn)品管理,裝配,物流,后勤 支持,地區(qū)銷售 平臺,項目范圍,項目范圍包括,項目范圍不包括,新產(chǎn)品開發(fā)流程，潛在客戶至訂貨流程以及售后服務流程,對總部目前訂貨付款的財務和運作流程的診斷，以及對上?？蛻艉土鞒痰脑\斷,對公司全部訂貨付款流程的診斷,為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設計新的訂貨付款流程,圖4,針對上海以及上海與總部接口設計新的組織關鍵業(yè)績指標,為總部和除上海外的其它所有地區(qū)設計新的組織關鍵業(yè)績指標,在上海進行試點推廣,在上海以外的其它地區(qū)進行試點推廣,對上海平臺目前的客戶、渠道及訂貨付款的財務和運作流程進行診斷,針對上海以及上海與總部的接口部分設計新的訂貨

4、付款流程,對聯(lián)想科技近期電子商務機會進行優(yōu)先排序,制訂在整個公司推廣訂貨付款流程的主要原則、推廣計劃，及支持性運作、培訓手冊,主要活動,圖5建議的項目方法,麥肯錫資源投入,建立基礎設施/項目小組 選擇出任關鍵職位的人員 制定工作計劃和日程 收集基本數(shù)據(jù) 準備培訓材料 創(chuàng)造組織改革的動力,建立基礎設施并創(chuàng)造動力,診斷業(yè)績和制定藍圖,1A 診斷公司業(yè)績 經(jīng)營指導 財務指標 組織滿意度 1B 診斷上海平臺業(yè)績 客戶群 客戶需求 目前流程活動 關鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)庫 1C 發(fā)展新流程概念 1D 制定目標 關鍵業(yè)績指標 目標 財務效益 1E確認近期電子商務機會并進行優(yōu)先排序,設計上海微流程工程的具體解決方案

5、,上海的試點實施,2A 流程手冊 上海平臺流程 與總部和其它平臺的連接 2B 組織改革 結構 角色/職責 關鍵業(yè)績指標 總體影響 2C 實施計劃,3A 追蹤和監(jiān)控 3B 完善流程手冊 3C 完善組織改革方案 3D 全面推廣計劃,階段0,階段1,階段2,階段3,2名董事投入部分時間 4名全職咨詢員 1名信息研究員，時間為10周,2名董事投入部分時間 2名全職咨詢員，時間為6周,6周,4周,6周,時間,階段0 建立基礎設施并創(chuàng)造動力,主要活動,成功的關鍵因素,建立項目組織結構 選擇出任關鍵職位的人員 制定工作計劃和日程 收集基本數(shù)據(jù) 準備培訓資料 創(chuàng)造組織改革的動力,廣泛的組織投入 高層領導對微流

6、程項目的明確支持 高昂的改革士氣和堅定的改革決心,圖6,圖7階段0 建立基礎設施并創(chuàng)造動力,角色,聯(lián)想科技指導委員會 (10-15%的時間),項目推動者 (高層的個人成員),聯(lián)想科技職能顧問 委員會(FAC) (5%的時間),流程再造 核心小組(PRC) 1位聯(lián)想科技項目 協(xié)調(diào)經(jīng)理 5-6位聯(lián)想科技經(jīng)理 麥肯錫專職小組,流程改革家 (PE)(專職),上海微流程再設計小組 (MPRT) (10-100%的時間),活動,1、選擇指導委員會 2、指定項目推動者 3、選擇職能顧問委員會 4、指定跨職能專家形成專職小組支持整個項目 5、選出流程改革家 6、選出上海微流程再設計小組,審評目標，并提供領導層

7、的支持 指導總體方案 提名流程改革家(PE)并授予他們?nèi)珯?制定PE行動的基本原則，在沖突時作出決策 評議微流程的總體優(yōu)化方案 幫助PE克服項目進展中的障礙 決定是否有高層領導商討的必要 為PE選擇的解決方案提供咨詢 保證部門管理的認同 為向高級管理層推薦提供支持 支持項目準備 在整個流程中為PE提供強有力的支持 處理跨越多個流程業(yè)務的問題和最優(yōu)化任務，這些問題和任務不是具體針對某一核心流程的 保證總體最佳效果 制定再造方案和每個微流程的藍圖 負責最優(yōu)化的流程的基本實施 為高級管理層準備決策概要 為PE制定最優(yōu)化流程提供支持 支持PE的立即實施 在PE的職責完成后，作為實施經(jīng)理負責實施,圖8階

8、段1 診斷業(yè)績和制定藍圖,建立并分析客戶數(shù)據(jù) 與關鍵客戶供應商進行訪談 審閱聯(lián)想科技經(jīng)營及財務數(shù)據(jù) 與聯(lián)想內(nèi)部人員訪談并審閱有關組織的內(nèi)部資料 與外部參照進行比較(當?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒? 評估目前聯(lián)想科技的業(yè)績 流程再造核心小組(PRC),模塊,主要活動 主要負責人,1A. 診斷公司 總體業(yè)績,1B. 診斷上海業(yè)績,1D. 設定目標,1C. 制定藍圖,與關鍵客戶，供應商和聯(lián)想科技人員進行有組織的訪談和研討會 建立并分析客戶數(shù)據(jù) 劃分客戶群并了解他們對聯(lián)想科技的價值 定義每個客戶群的基本要求 審閱現(xiàn)有關鍵業(yè)績指標系統(tǒng) 與外部參照進行比較(當?shù)馗偁幷呒笆澜缂壒? 上海微流程再設計小組(MPRT

9、),選擇關鍵業(yè)績指標并達成共識 設定初步的再造業(yè)績目標 粗略估計微流程項目的財務效益 制定業(yè)績指標數(shù)據(jù)庫 流程再造核心小組(PRC),具體描述流程的活動 描述目前的流程步驟 評估目前流程并找出流程需改善的步驟 量化目前流程的盈利性和質量效果 找出問題根源和改善杠桿 根據(jù)流程改善杠桿設計新的流程的概念 上海微流程再設計小組(MPRT),1E. 對近期電子 商務機會進 行優(yōu)先排序,電子銷售研討會 電子服務研討會 電子采購研討會,圖9,診斷的數(shù)據(jù),主要活動,經(jīng)營指標 例如： 準備時間 送貨準確率 客戶滿意度,客戶訪談 供應商訪談 內(nèi)部訪談 客戶數(shù)據(jù)分析,國內(nèi)競爭對手 國際競爭對手,財務指標 例如：

10、投資資本回報率(ROIC) 應收帳款周轉率 營運資本周轉率,財務數(shù)據(jù)分析,國內(nèi)競爭對手 麥肯錫全球資料庫中的國際“最優(yōu)做法”,組織滿意度,審閱“業(yè)績理念”調(diào)查結果 內(nèi)部資料審閱 內(nèi)部訪談 對具高效組織的相關公司的訪談,國際競爭對手 麥肯錫全球資料庫中國際“最優(yōu)做法”,找出業(yè)績改善的杠桿 加深對聯(lián)想經(jīng)營和組織議題的了解 為在上海的診斷提供支持,模塊1A診斷公司總體業(yè)績,外部參照,資料來源:年報；麥肯錫分析,財務指標的診斷舉例,IM: TD: CS: BP:,Ingram Micro Tech Data Cellstar Brightpoint,銷售成本/銷售收入 百分比,29.4,27.0,62

11、.5,58.5,IM,TD,CS,BP,5.8,4.4,4.1,4.1,IM,TD,CS,BP,7.4,6.6,6.5,9.3,IM,TD,CS,BP,2.8,4.3,2.2,2.5,IM,TD,CS,BP,5.9,5.3,8.1,5.9,IM,TD,CS,BP,16.6,22.7,18.0,14.4,IM,TD,CS,BP,+,+,X,1,1-,91.3,91.3,93.7,93.4,IM,TD,CS,BP,稅前投資資本回報率 百分比,營業(yè)利潤/銷售收入 百分比,投資資本周轉率 次/年,各項營業(yè)費用/銷售收入 百分比,營運資本周轉率 次/年,固定資產(chǎn)周轉率 次/年,1,1,圖10,應收款項周

12、轉率 次/年,1,IM,TD,CS,BP,存貨周轉率,+,IM,TD,CS,BP,應付款項周轉率,1,1,IM,TD,CS,BP,美國優(yōu)秀渠道經(jīng)銷商的投資資本回報率 1998,圖11 模塊1B診斷上海業(yè)績,1. 客戶細分,2. 界定基本的客戶要求,3. 理解客戶對聯(lián)想科技目前業(yè)績的評估,大分銷商,小經(jīng)銷商,大的直接客戶 郵電管理局 銀行,從訂貨到送貨的天數(shù) 送貨周期 送貨準確度 付款方式 安裝服務 售后服務 相關成本,訂貨至送貨周期 送貨準確度 客戶滿意度 其他,圖12總結客戶的關鍵需求,原因,需求,保證產(chǎn)品 的供應,對需求高峰 作出迅速反應 的靈活性,適應營銷需求 的產(chǎn)品種類,后勤服務： 讓

13、客戶集中精力 抓核心業(yè)務,對供應鏈的不信任 能夠獲得產(chǎn)品限制著增長,難以預測的需求 希望把庫存保持在最低水平,強調(diào)低成本產(chǎn)品 試圖較快地向高檔市場轉移,客戶庫房的工作是勞動密集型的非核心運作 對產(chǎn)品質量缺乏信心,機器的可靠性,供貨時間短,運營和維護成本,專業(yè)化的充分的售后(服務和零部件),轉售價值高,客戶需求,圖13利用調(diào)查來量化客戶需求和認識,重要性 (1-10， 最大值為10),主要競爭對手比較 (-差/+好),質量保證和索賠政策,9.7,9.5,9.2,8.5,7.9,8.3,舉例,圖14模塊1C 制定藍圖：了解目前形勢,聯(lián)想科技,問題 責權不明確 多層“移交”造成延遲和誤解 缺乏一致的

14、數(shù)據(jù)庫和記錄造成混亂 所有的訂單都遵循類似的流程，忽略了客戶需求,產(chǎn)品管理,裝配,物流,后勤支持,區(qū)域銷售 平臺,目前流程步驟,訂貨,產(chǎn)品,了解供應商的靈活性 (例如：CISCO) 生產(chǎn)能力 生產(chǎn)準備時間 存貨 運作成本 質量衡量標準,定義客戶的需求 和“突破點” (例如：上海郵電管理局) 訂單履行率 100% 送貨準確度 100% 收到訂單到 2天 送貨的時間,建立關鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)庫,進行的關鍵活動,人員數(shù),成本,時間,質量,核心流程1 . 核心流程2 . 核心流程3 .,圖15描繪現(xiàn)有訂貨 付款流程,主要零售連鎖店,銷售公司,街頭零售商/夫妻小店,三個月銷售預測滾動,電傳訂貨,同樣的送貨服

15、務，4到8天,車輛裝滿后運貨，從工廠發(fā)貨到運抵倉庫需要2到10天的間隔期,倉庫,工廠 4周固定不變的計劃期 大批量生產(chǎn),圖16績效問題根源分析,在銷售過程中缺少與客戶的合作和聯(lián)合規(guī)劃,初步 根源 分析,客戶合作,內(nèi)部溝通,績效衡量和IT系統(tǒng),物流,產(chǎn)品結構,供應流程,技能和資源,目標、角色和責任,客戶項目小組合作,太多的內(nèi)部轉譯錯誤，沒有標準的合同格式,所用績效衡量系統(tǒng)數(shù)量非常有限,物料的選送十分復雜，涉及利益相關方面太多,缺少標準化產(chǎn)品組合，因此銷售和送貨部門很難定購正確的物料,供應到貨時間長，原因是供應系統(tǒng)以節(jié)約成本而不是靈活性為重點,人員配備不足，導致壓力過高，能力低下,組織結構改革導致

16、指責和任務模糊,缺乏高層管理者對客戶項目的支持,手機舉例,圖17 模塊1C 制定藍圖：設計新的流程概念并完善目標,改進要點 權責明確 簡化訂貨至送貨流程 區(qū)分標準和特制的訂單 統(tǒng)一的計算機數(shù)據(jù)庫和訂單系統(tǒng),新流程,圖18滿足客戶需求的解決方案,解決方案/前提,需求,保證產(chǎn)品 的供應,對需求高峰 作出迅速反應 的靈活性,適應營銷需求 的產(chǎn)品種類,后勤服務： 讓客戶集中精力 抓核心業(yè)務,客戶倉庫里的緩沖補貨 與客戶共同制定銷售計劃的流程 服務等級,提高內(nèi)部吞吐的時間 作為服務等級的一部分具體表明靈活性,產(chǎn)品開發(fā)和客戶之間緊密聯(lián)系 共同設計產(chǎn)品方案 物料計劃以管理調(diào)配,客戶服務菜單+基于價值的定價,

17、客戶管理,大大提高客戶的滿意程度和忠實度 視產(chǎn)品而定，庫存減少50-75% 運營成本降低幅度兩個利潤百分點,圖19只有對客戶需求進行細分，才能滿足不同的供貨和靈活性要求,按訂單生產(chǎn) 生產(chǎn)準備時間為3周 所有產(chǎn)品 目標：僅部件緩沖 對每批數(shù)量有最低限制 需要客戶提供預測,A 普通,B 快捷,C 由銷售商管理的庫存,按訂單包裝 生產(chǎn)準備時間為5天 標準產(chǎn)品 半成品緩沖 由于生產(chǎn)能力的限制而對每批數(shù)量有限制 需要客戶提供預測,按訂單生產(chǎn) 隨時提供產(chǎn)品 對客戶來說沒有生產(chǎn)準備的時間 標準產(chǎn)品 僅部件緩沖 對每批數(shù)量有最低限制 需要長期承諾和共同制定銷售計劃以及明確渠道,服務需求,客戶區(qū)隔,圖20設計新

18、的物流概念,時間/步驟,負責方,描述,待定,待定,每日,1小時,2.5天,如下午2:00以前包裝完畢則當日；否則第二天,銷售,預測擁有人 采購,采購,生產(chǎn)控制,制造,倉庫,公司收到預測、財務報告和銷售報告；頻率和格式待決定,在預測基礎上結合制造、運營和銷售編寫出最終的預測 采購部將預測送交廠商；遵守新的規(guī)程,采購部將根據(jù)最大緩沖數(shù)量下訂單，實現(xiàn)預測,所有訂單皆按要求制作；銷售訂單一對一地轉為工廠訂單，不需存貨 規(guī)劃者可以選擇把訂單綜合相加，盡可能少地中斷生產(chǎn),制造滿足2.5天關鍵業(yè)績指標,倉庫會把所有要求于同一天發(fā)貨的訂單合并 滿足嚴格的程序要求，填寫追蹤以完成提貨單，完成交易/文件 實時交易

19、以完成發(fā)貨,客戶不提供預測,對預測進行多處調(diào)整；責任不明,以訂單為基礎的物料管理,生產(chǎn)規(guī)劃者手工操作發(fā)出工廠訂單；工廠訂單和銷售訂單之間沒有聯(lián)系,無關鍵業(yè)績指標,數(shù)天內(nèi)發(fā)貨,舊的流程,總計時間 為3-4天， 且滿足 客戶所有 要求,圖21模塊1D設定目標,模塊1A和1B 最終產(chǎn)品,目前業(yè)績 客戶主要購買要求 與內(nèi)部和外部的最佳典范參照比較,初步微流程目標,質量，比如： 送貨準確度 客戶滿意度指數(shù),時間，比如： 供應到貨時間 回復時間 存貨周轉時間,成本，比如： 存貨 運作成本,粗略預測財務效益,損益表 銷售收入 運作費用,認同關鍵業(yè)績指標 供應到貨時間 回復時間 送貨準確度 客戶滿意度指數(shù) 存

20、貨水平 運作費用 其他,-x%,-y%,-z%,資產(chǎn)負債表,現(xiàn)金流量,所需新業(yè)績指標舉例,圖22,銷售和總利潤 以產(chǎn)量和價值計算的市場份額 綜合經(jīng)營成績和資本回報率,客戶盈利性 客戶送貨準確性 每工廠和銷售公司的總的訂貨付款流程的準備時間,消費市場價格水平 與目標相比品牌知名度和形象,客戶A和客戶B的客戶經(jīng)理 為市場所準備的后勤結構,總體成績,交易管理,消費者管理,項目具體指標,業(yè)績指標,目前已具備的數(shù)據(jù),關鍵業(yè)績指標,o,o,o,o,o,o,o,具備 不具備,圖23第一期微流程采用的量化業(yè)務目標,微流程,1997年銷售額 客戶份額,當前,目標,30萬元 (1997年總數(shù)) 20%,藍圖 (自

21、6月26日起),35萬元 (1997年總數(shù)) 25%,完成訂單所需供應到貨時間,40-50天,兩周 按補貨生產(chǎn),0天 階段一：11個工作日按補貨生產(chǎn) 階段二：7到9日,按時送貨 按確認 按服務等級,(100%) 無數(shù)據(jù),無脫銷 100%準確依照每日執(zhí)行日歷,100% 100%,圖24總體財務效果,客戶滿意度提高(市場份額提高，銷售收入增加) 生產(chǎn)成本降低,*聯(lián)想科技改革前的數(shù)據(jù)與設想,凈營業(yè)利潤率 百分比,投資資本周轉率 次/年,銷售毛利率 百分比,其它營業(yè)費用/銷售收入 百分比,1:營運資本周轉率 次/年,1:固定資產(chǎn)周轉率 次/年,1:應收帳款周轉率 次/年,1:應付款周轉率 次/年,1:

22、存貨周轉率 次/年,訂貨到付款流程管理費用降低 存貨水平下降導致資金占用成本降低,客戶滿意度提高 產(chǎn)品競爭力/知名度,存貨水平降低 流程效率及計劃性提高,供應商管理水平提高,銷售收入提高,業(yè)績改善杠桿,-,+,+,-,1:,X,圖25電子商務在全球的發(fā)展趨勢以及的各種業(yè)務機會,企業(yè)之間電子商務的業(yè)務機會,1.1 電子銷售,1.2 電子服務,1.3 電子采購,直銷,通過中介間接銷售,自己成為中介商,以網(wǎng)絡為基礎的支持,利益社區(qū),內(nèi)部集中,外部中介,優(yōu)化供應體系,保衛(wèi)和提高市場份額 新市場 降低銷售成本,主要驅動因素,阻礙競爭者 發(fā)展進入新業(yè)務,新市場 降低銷售成本 保衛(wèi)和提高市場份額,降低服務成

23、本 提供增值業(yè)務支持，以獲得超值收益,建立和鞏固顧客關系 發(fā)展進入新業(yè)務,標準化 執(zhí)行規(guī)定 數(shù)量折扣,數(shù)量折扣,降低交易成本 降低業(yè)務擁有者的成本 保衛(wèi)和提高市場份額,顧客關系由第三方渠道所擁有，對于中外規(guī)模的顧客來說尤其如此,西斯科公司擁有與最終用戶的基本關系,分銷商,增值轉售商和系統(tǒng)集成商,西斯科(CISCO)的直銷隊伍,服務供應商,中小型商業(yè)機構,大型企業(yè),服務供應商,分銷商,網(wǎng)上商店,增值轉售商和系統(tǒng)集成商,服務供應商,直銷隊伍,中小型商業(yè)機構,大型企業(yè),服務供應商,西斯科公司,從.,發(fā)展到.,渠道,顧客,渠道,顧客,圖26電子銷售：西斯科公司(CISCO),圖27電子采購 ARIBA

24、模式,內(nèi)部數(shù)據(jù)庫,精簡采購程序和數(shù)據(jù)并使之標準化 嚴格執(zhí)行商定的采購物品組合,措施,范例,10億美元的采購物品可節(jié)約2-5%(節(jié)約2千萬-5千萬美元) 13億美元的采購物品可節(jié)約5-10%(節(jié)約6千5百萬-1億3千萬美元) 采購訂單的成本從75美元降至24美元 采購訂單的成本從130美元降至24美元* 總體采購預算下降5-10% 采購周期縮短50% 節(jié)約材料成本20% 采購處理成本下降30% 微機采購方面節(jié)約2百萬美元,實現(xiàn)的利益,Ariba Ariba Ariba Ariba TPN Register Dell Premier Pages,所采用的技術,效果,降低采購物品的單位成本 減少采購

25、周期的時間 降低業(yè)務運作成本,*尚在執(zhí)行過程中一尚未實現(xiàn)成本的節(jié)約；節(jié)約還不包括通過整合供應商所取得的折扣優(yōu)惠,圖28電子采購帶來的利益,圖 29INGRAM MICRO電子商務供應系統(tǒng),客戶,PC公司,工廠,Ingram倉庫,子代理,訂單直接傳到Ingram,步驟1,步驟1,步驟2,步驟3,步驟3,系統(tǒng)向PC制造商提供訂貨信息及客戶意見反饋,使用Solectron的網(wǎng)上系統(tǒng)，PC公司與Solectron共同合作，進行產(chǎn)品設計,根據(jù)客戶訂單進行生產(chǎn)并通知客戶流程進展，工廠直接送貨給客戶或送貨給該子代理,某一家公司在網(wǎng)上向一家PC子代理訂貨,在Ingram，Extricity供應的軟件會自動分析

26、該訂單并通過網(wǎng)絡送交對此訂單而言最適合的Ingram或Solectron工廠生產(chǎn)。如果某些部件沒有存貨，該軟件會自動給供應商下訂單,圖30階段二：設計上海微流程工程的具體解決方案,描述所有流程中的活動 明確各步驟中的工作和責任 制定具體的關鍵業(yè)績指標 確定信息技術支持要求 上海微流程再設計小組(MPRT),模塊,主要活動,2A. 設計新的上海 訂貨付款流程手冊,為每個與上海微流程相關的組織單元設計工作崗位和定義角色 為每個與上海微流程相關的組織單元設計關鍵業(yè)績指標 制定重新設計的流程和業(yè)績指標的相應的組織結構和激勵系統(tǒng)的意義 流程再造核心小組(PRC),2B 改善關鍵業(yè)績 指標,制定實施計劃的

27、時間表和里程碑 確定關鍵責任人 制定量化的業(yè)績成功標志 流程再造核心小組(PRC) 上海微流程再設計小組(MPRT),2C 制定實施計劃,主要負責人,圖31模塊2A 設計具體的行動計劃：制定流程手冊,新流程步驟,流程手冊,關鍵業(yè)績指標,角色及責任,信息技術支持,時間,倉庫,財務,訂單,服務器,圖32設計新的訂貨 付款流程,客戶 如主要零售連鎖店 所要求的生產(chǎn)準備時間比較長(5到7天)，可以按訂單生產(chǎn),負責主要客戶的關鍵客戶經(jīng)理,分銷中心,訂單,聯(lián)網(wǎng)補貨和促銷信息,工廠 生產(chǎn)準備時間為3到4天 每隔一天一個周期,倉庫 24小時服務,客戶 如街頭零售商 所要求的生產(chǎn)準備時間很短(24小時服務)，無

28、法按訂單生產(chǎn),銷售公司,每日裝運,每日向制造部門送遞補貨通知,信息流 實物流,圖33模塊2B 完善有關機構的關鍵業(yè)績指標,項目將提供,項目不會提供,整個組織結構的設計和工作分工/職責 整個聯(lián)想科技組織的關鍵業(yè)績指標 整個聯(lián)想科技組織的新的業(yè)績評估和激勵體系,微流程一期工程所涉及的各個組織部門均有明確的工作分工和職責 微流程一期工程所涉及的各個組織部門均有完善的關鍵業(yè)績指標 對組織改善的總體啟示 結構 激勵措施,使命 實現(xiàn)在所分管客戶的銷售和貢獻最大化 開發(fā)和維持長期獲利增長有利的客戶 有效地執(zhí)行產(chǎn)品線的戰(zhàn)略,職位：客戶經(jīng)理(分公司),領導：分公司總經(jīng)理(實線)；全國大客戶主管(虛線),關鍵業(yè)績

29、指標(KPI) 財務指標：所分管客戶的銷售總額、重點產(chǎn)品銷售額、銷售費用、帳款回籠指標的完成度 客戶/市場指標：客戶滿意度，新客戶開發(fā)，客戶滲透率 行動指標：高質量、以事實為依據(jù)的客戶計劃的制訂；和全國大客戶部及產(chǎn)品經(jīng)理的配合,主要職責 客戶責任：在全國大客戶部的業(yè)務指導下，依據(jù)全國大客戶發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)和管理長期獲利增長有利的關鍵客戶(或非關鍵客戶) 銷售和貢獻：合理調(diào)動技術支持部門、售后服務人員以及銷售業(yè)務員，有效銷售，提供優(yōu)良的服務，以最終達到所分管客戶的最大滲透；協(xié)助全國大客戶部，提供全國性大客戶在本地區(qū)的銷售(如定單履行)及售后服務 產(chǎn)品線責任：與各產(chǎn)品線產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)作執(zhí)行產(chǎn)品線策略和促

30、銷活動 市場信息：及時收集并向產(chǎn)品營銷部門(產(chǎn)品經(jīng)理)反饋市場、客戶需求及競爭信息,技能和經(jīng)驗要求 IT產(chǎn)品銷售經(jīng)驗，尤其是直銷的經(jīng)驗 敏于行動，注重結果 較強的人際交往能力和領導小組的能力,領導或參與的關鍵程序 業(yè)務計劃制訂程序：提供輸入，制訂各自的客戶計劃 關鍵客戶管理程序：執(zhí)行 促銷程序：執(zhí)行 定價程序：提供輸入及執(zhí)行 品牌管理程序：提供輸入,圖34關鍵職位定義,舉例,圖35模塊2B.完善有關機構的關鍵業(yè)績指標,聯(lián)想科技,產(chǎn)品管理,職能單元,渠道管理,地域平臺,新產(chǎn)品開發(fā),潛在客戶至訂貨,訂貨 付款,售后服務,產(chǎn)品規(guī)格準確度,付款流程時間 送貨準確度,客戶訂單量,項目范圍,總體KPI,時

31、間 營運資金周轉 客戶滿意度,代理商數(shù)目 銷售額,圖36模塊2C 制定實施計劃,完成數(shù)據(jù)庫整合 為客戶群A設計獨特的渠道 物流負責所有運貨,信息技術支持 渠道管理 物流,7月1日 6月15日 6月1日, ,行動,責任,里程碑,進程,實施情況,關鍵業(yè)績指標目標,存貨天數(shù),30,15,目標 實際,時間,啟動微流程項目,.,圖37階段三：上海的試點實施,對上海訂貨付款流程和組織改革實施人員進行培訓 對新流程和行動計劃的實施提供指導和支持 監(jiān)控并跟蹤實施的進程,模塊,主要活動,3A 監(jiān)督/跟蹤 行動計劃,3B 完善流程手冊,3C 完善組織 關鍵業(yè)績指標,3D 制定推廣方案,解決急迫的問題和不確定因素

32、記錄修改并根據(jù)修改完善下一個版本的流程手冊,根據(jù)實施中出現(xiàn)的問題完善角色責任的定義和關鍵業(yè)績指標,描述在推廣中對流程手冊和關鍵業(yè)績指標可能作出的必要修改 總結在試點實施中的重要經(jīng)驗和教訓 制定推廣的時間表 制定推廣的主要責任人,圖38狀況報告1 主要活動里程碑,子項目 改善材料管理 供應商合作 縮短生產(chǎn)中的吞吐時間 按成本設計,行動 采用新的軟件用于每日采購工作的管理 更新供應商數(shù)據(jù)庫 篩選并選擇水力方面的候選公司 計劃利用試點中獲得的經(jīng)驗 全面采用CAAT 改善工廠車間工人的激勵制度 規(guī)劃發(fā)展領域 降低生產(chǎn)不確定性,最后期限 9月30日 10月20日 9月10日 10月10日 11月1日 1

33、2月1日 9月15日 10月15日,負責人 LT SC BO LT TS OR RH KM,完成百分比 70% 10% 30% 100% 5% 10% 95% 0%,問題 許多數(shù)據(jù)缺乏 供應商處于整合中 缺少資源 未開始工作,要求行動 增加臨時資源 有限排序 報告有待完成,推廣計劃舉例,圖39狀況報告2 績效和目標,客戶滿意程度 送貨是否準確 質量成本(占銷售%) 客戶滿意程度指數(shù) 靈活性 裝配吞吐時間(天) 訂貨到付款間隔時間(天) 供貨商送貨的準確性 內(nèi)部供應商的送貨準確性 生產(chǎn)率 材料成本指數(shù)(每臺機器美元數(shù)) 勞動力生產(chǎn)率指數(shù)(每臺機器小時數(shù)) 應收帳款的周轉 流動資金的周轉,40%

34、4.5% 48 13 100 27% 50% 100 100 6.1 3.4,70% 3.7% 63 10 90 54% 68% 99 92 5.8 4.5,90% 2.2% 80 8 82 61% 80% 98 90 6.3 6.0,100% 1.5% 90 4 65 95% 95% 96 81 6.5 8.0,目標1,目標2,現(xiàn)有水平,基本水平,最終成果,圖40微流程最終成果,資料來源：麥肯錫資源投入,指導委員會 職能顧問委員會 流程再造委員會 聯(lián)想科技方項目協(xié)調(diào)人 對項目時間安排和工作計劃取得一致意見 收集的基本數(shù)據(jù) 培訓材料,建立基礎設施并創(chuàng)造動力,診斷業(yè)績和制定藍圖,評估公司總體經(jīng)營

35、和財務業(yè)績 業(yè)績問題的根本性原因 客戶對聯(lián)想科技強、弱項的評估 上海客戶需求 在上?；诳蛻粜枨蟮目蛻艏毞?量化的業(yè)務目標 如何滿足客戶需求的初步方案(設計新流程的原則) 對近期電子商務機會進行優(yōu)先排序,設計上海微流程工程的具體解決方案,試點實施,新的上海訂貨付款流程手冊 新流程步驟 定義角色/職責 流程中每一步驟的標準化文件 關鍵業(yè)績指標 必要的信息技術支持 修訂后的所有上海相關組織部門的角色/職責 修訂后的上海重要崗位的關鍵業(yè)績指標 實施計劃,上海試點實施的所有行動步驟的監(jiān)控報告 完善后的流程手冊和關鍵業(yè)績指標 全面推廣計劃,階段0,階段1,階段2,階段3,6周,4周,6周,時間,圖41建

36、議的微流程項目組織,提出藍圖，并簡要說明實施決策,聯(lián)想科技高級管理層(指導委員會),微流程,制定跨微流程議題的解決方案,支持 技術 方法 指導,流程再設計核心小組(PRC) 聯(lián)想科技/麥肯錫聯(lián)合小組,微流程重新設計小組(MPRT),支持 專業(yè)技能 資料提供,部門經(jīng)理,實施分配,職能顧問委員會 (FAC),最優(yōu)化方案方面的咨詢,流程改革家(PE),圖42在建議方案中的作用以及所需時間分配,角色,聯(lián)想科技指導委員會 (10-15%的時間),項目推動者 (高層的個人成員),聯(lián)想科技職能顧問 委員會(FAC) (5%的時間),流程再造 核心小組(PRC) 1位聯(lián)想科技項目 協(xié)調(diào)員 5-6位聯(lián)想科技經(jīng)理

37、 麥肯錫專職小組,流程改革家 (PE)(專職),微流程再設計小組 (MPRT) (10-100%的時間),審評目標，并提供領導層的支持 指導總體方案 提名流程改革家(PE)并授予他們?nèi)珯?制定PE行動的基本原則，在沖突時作出決策 評議微流程的總體優(yōu)化方案 幫助PE克服項目進展中的障礙 決定是否有高層領導商討的必要 為PE選擇的解決方案提供咨詢 保證部門管理的認同 為向高級管理層推薦提供支持 支持項目準備 在整個流程中為PE提供強有力的支持 處理跨越多個流程業(yè)務的問題和最優(yōu)化任務，這些問題和任務不是具體針對某一核心流程的 保證總體最佳效果 制定再造方案和每個微流程的藍圖 負責最優(yōu)化的流程的基本實

38、施 為高級管理層準備決策概要 為PE制定最優(yōu)化流程提供支持 支持PE的立即實施 在PE的職責完成后，作為實施經(jīng)理負責實施,圖43微流程再造小組的典型人員構成,幾年銷售和項目管理經(jīng)驗 廣泛的零售商接觸經(jīng)驗 大客戶管理技能 對流程中所有關鍵領域的理解,對建立整體物流運作的掌握 設計新物流流程的技能,向供應商訂貨的專家,分析問題和流程設計技能 在某些領域有專長的專家,銷售平臺后勤 財務 信息技術,每個MPRT由57人組織,銷售平臺項目經(jīng)理80-100%,PRC成員100%,支持人員10-50%,流程改革家 (“訂單完成微流程X”) 100%,物流代表50-60%,購貨代表50-80%,圖44廣泛的技

39、能培養(yǎng)方案，加強能力培養(yǎng),高級管理層 1天 模擬法 ,項目人員啟動研討會 1天,流程管理者的技能培舉： 2天 模擬法 ,各經(jīng)理相關技能培訓： 1天 模擬法 ,項目人員的技能培舉 1天 模擬法 ,與有關經(jīng)理的移交會議 -1天,(針對實際情況)深入地培訓方法和行為,所有的里程碑會議：每3-4個月一天,設計具體解決方案,典型的培訓日程安排 第一天 項目介紹 模擬案例1 (“某集團公司”) 第一部分 具體培訓內(nèi)容 項目管理 解決問題 第二天 模擬案例 (“某集團公司”) 第二部分 具體培訓模塊 優(yōu)先排序/決策 溝通技能,目標：使聯(lián)想科技管理小組的許多成員能夠對保證持續(xù)發(fā)展的方法有詳盡的了解,能力培養(yǎng)方面的努力,診斷和設計藍圖,試點實施,圖45 高層領導具備深厚的知識和工作經(jīng)驗,麥肯錫 工作時間 相關經(jīng)驗 (不包括所有經(jīng)歷),11 年 為一家信息科技與電信服務