0098 組織行為學(xué)案例庫.ppt

1、組織行為學(xué)案例庫,目錄,001 帕爾默機器公司 002 日本大河精工株式會社 003 骨干員工為何要走？ 004 公司領(lǐng)導(dǎo)為何頭疼？ 005建造“大家庭” 006反思失誤 007王義堂現(xiàn)象說明了什么？ 008康涅狄格互助保險公司的蘇雷諾茲 009都城光學(xué)儀器廠 010科維特公司,001 帕爾默機器公司,帕爾默機器公司已經(jīng)處于艱難時刻，這不僅歸因于經(jīng)濟衰退，而且也歸因于自日本進口的產(chǎn)品所造成的競爭。在過去，勞資關(guān)系已相當(dāng)糟糕。工會通常要求給工人增加高工資，而且也得到了。但是，在以往幾個月內(nèi)，事情起了變化，勞資雙方都認(rèn)識到他們的前景暗淡。,公司堅持認(rèn)為它處于朝不保夕的狀態(tài)中，因而要求勞方讓步和削減

2、工資。工會召開會員大會，討論了公司的情況，盡管有一名裝配工安斯圖爾特認(rèn)為她的工資高，贊成減低工資，但大多數(shù)工人卻不同意，也不想做出任何讓步。事實上，工人對于管理部門的意圖很不信任，覺得如果做出了讓步，就會促使公司提出一些額外要求。,經(jīng)過長時間的討論之后，有些工人比較同意讓步，假使管理部門能做出類似犧牲的話。可是公司管理部門并不想做出任何承諾。在其后的幾周內(nèi)，情況愈來愈壞，解雇的事提出來了，工會同意實行一些削減，但附帶有一個協(xié)議，即在公司情況好轉(zhuǎn)后，員工可以某種方式分享公司的利潤。,一個月后，一些大公司的行政主管的薪水調(diào)查表在一家全球性雜志上發(fā)表了，透露出這家公司的行政主管拿到的報酬大量遞增。一

3、名工人評論是：“恰恰你不能夠信任高層管理部門。我希望我們像日本的公司那樣，在艱難時刻，首先削減紅利，然后削減高層管理部門的薪水，稍后再減少中層主管人員的薪水，至于工人的工資則是在最后減少的?！?問題,你認(rèn)為工人應(yīng)該做出讓步并且應(yīng)該同意減工資嗎？ 如果你是公司的總裁，你將怎樣處理這種情況？,002 日本大河精工株式會社,日本大河精工株式會社創(chuàng)建初期，充其量只是一家中小公司，發(fā)展到現(xiàn)在成為世界上最大的漁具制造商，在國際市場上占有20%的份額，在國內(nèi)的占有率更達31%。1962年，大河的總經(jīng)理松景義男通過講課的機會認(rèn)識了東芝公司的質(zhì)量管理科長衫本辰夫，并說服東芝公司總經(jīng)理士光敏夫?qū)⑸辣境椒蜣D(zhuǎn)入大河公

4、司。于是衫本辰夫以總經(jīng)理的身份轉(zhuǎn)入大河，半年后就任總經(jīng)理。,衫本辰夫具有豐富的經(jīng)歷，辦事堅決、果斷，一旦下了決心做好了準(zhǔn)備工作，就全力以赴，不屈不撓。他把科學(xué)的管理思想升華到戰(zhàn)略的高度，并獲得了成功。山本辰夫把企業(yè)的中心工作轉(zhuǎn)到了充實人才和提高員工素質(zhì)上來，他認(rèn)為提高員工的素質(zhì)關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)人的以身作則。因此直到現(xiàn)在他還是堅持每天早上7時15分到公司，以自己的實際行動作為大家的表率。,他主持工作后把原來公司內(nèi)部眾多的委員會進行精簡，僅保留了3個，其中之一就是所謂“工作樂趣委員會”，其目的在于從工作、工資、環(huán)境3各方面集思廣益，使公司成為充滿工作樂趣的團體，使員工們精神愉快的充分發(fā)揮自己的能力。此

5、外它在公司內(nèi)部的經(jīng)營方面也進行一系列富有特色的改進，正是這一切，換來了大河公司今天的輝煌成就。,問題,衫本辰夫的管理方法表現(xiàn)了那些組織發(fā)展的基本價值觀？ 這些價值觀對組織發(fā)展有什么幫助？,003 骨干員工為何要走？,張經(jīng)理是A公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近段時間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。主要原因是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻遠大于回報，而且事實的確如此。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績是因為有公司作后盾，離了公司他們什么也不是，又怎么會有作為？相持之下兩人一氣走之。,問題,請你用有關(guān)激勵理論分析此案例。,004 公司領(lǐng)導(dǎo)為何頭疼？,北京某科技發(fā)展有限公司(以下簡稱公司)始建于1994

6、年。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營銷工作，由于與原公司的合做出現(xiàn)分歧，他們認(rèn)為再到別的小公司去替人打工意義已經(jīng)不大，于是就決定創(chuàng)辦自己的公司。 公司創(chuàng)辦之初非常艱難。沒有資金，就向親屬借了5萬元錢；沒有場地，就從別的公司的營業(yè)場所中租了一張桌子，作為自己的營業(yè)場所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們原先認(rèn)識的朋友中開始介紹。整個公司就兩個人，所有推銷、搬運、驗貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。公司剛開始主要經(jīng)營打印機，當(dāng)時賣一臺打印機的利潤還是相當(dāng)可觀,這樣一年下來，經(jīng)營情況還很不錯。,第二年，租了一個門市，就招了一名員工幫助進貨，業(yè)務(wù)量開始有起色。由于對整個市場發(fā)展的行情把握得比較好，發(fā)展

7、速度很快，當(dāng)年做得比較好的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。他們決定招聘一個在惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗的人加入公司，為了吸引對方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對所經(jīng)營的惠普PC和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便開始代理惠普公司的PC和服務(wù)器產(chǎn)品。 1997年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機和外設(shè)的銷售量都有了明顯的增長，人員增加了不少，公司有了自己的獨立門市，并有點HP專賣店雛形的味道了。,1998年又是一個轉(zhuǎn)折點，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓，同時又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤二八分成。這樣，整個公司的經(jīng)營分成門市和寫字樓兩個相對獨立的部分，各有一名合伙

8、人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明。 從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營中存在的問題也不少：公司各個部門之間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他能夠調(diào)動員工積極性的辦法。但現(xiàn)實的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因為利潤率已經(jīng)很薄了，這是IT產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢。其實，即使是那些平均利潤率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類事情頭疼不已。,問題,該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進？,005建造“大家庭”,企業(yè)家們常常號召

9、職工“以廠為家”.“以公司為家”，試圖以此來增加企業(yè)的凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。但真正能讓職工感到企業(yè)是自己的“家”，卻沒有那么容易。這要求企業(yè)家真正在企業(yè)營造出“大家庭”的環(huán)境。 香港新鴻基證券有限公司，是1969年由馮景禧所創(chuàng)辦，該公司在日成交數(shù)億港元的香港證券市場上，占有30%的份額，公司年盈利額達數(shù)千萬元，馮景禧的個人財產(chǎn)達數(shù)億美元。他成了稱雄一方的“證券大王”。,“新鴻基”之所以能創(chuàng)造出世界證券業(yè)少有的佳績，主要得益于馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)營管理哲學(xué)?！靶馒櫥眻?zhí)行董事譚寶信介紹說：“在馮景禧的掌握下，公司形成了一股難以形容的奇妙力量。這樣的氣氛能激發(fā)員工的創(chuàng)造性。在這里工作，

10、成就肯定比別的機構(gòu)大?！?實際情況正如譚寶信所說，馮景禧的“大家庭”式的經(jīng)濟哲學(xué)，不但使本國職工感到和諧，而且也使外籍職工感到“大家庭”的溫暖。這樣，一種奇妙的力量就自然形成。這種力量之大是難以形容的。,為了實施“大家庭式”的經(jīng)營哲學(xué)，在管理方式上，他十分重視人的作用，強調(diào)發(fā)揮人的創(chuàng)造性。他曾聲明：服務(wù)行業(yè)的資產(chǎn)就要靠管理，而管理是靠人去實行的。新鴻基集團不以擁有巨額資產(chǎn)為榮，而以擁有一大批有知識.有能力.有膽量.善于運用大好時機.敢于接受挑戰(zhàn)的人才隊伍為驕傲。馮景禧的管理哲學(xué)和用人藝術(shù)，既有西方人的科學(xué)求實精神，又有東方人和諧情趣的氣氛；既有美國現(xiàn)代化管理原則，又有日本人的以感情為核心的人際

11、關(guān)系，融東西方優(yōu)點于一爐。,在管理原則上，他十分強調(diào)團結(jié)的力量，注重全公司上上下下的團結(jié)一致。他在經(jīng)營業(yè)務(wù)的大政方針決定之前，總是廣開言路，尤其是重視反面意見，然后加以集中，再向全體員工解釋宣傳，使大家齊心協(xié)力。他在實施公司的決策時儼然像一位“鐵血將軍”，而在體諒下屬時又儼然是一個寬厚的長者。如果有哪個職工向他辭職，他首先會詢問是否有虧待過他的地方？如有，就誠懇道歉、改正，并全力挽留。因為他知道，失去一個人容易，但培養(yǎng)一個人難。 在管理作風(fēng)上，他注重以身作則，平易近人。為了使員工心情愉快，他還刻意創(chuàng)造一種“大家庭式”的生活氣氛，如組織業(yè)余球賽，在周末用公司的游艇觀賞海景，親自參加員工們的“國語

12、”學(xué)習(xí)，等等。 許多企業(yè)的職工“吃里扒外”，對企業(yè)不負(fù)責(zé)任，“大家庭式”的管理，不失為醫(yī)治這種病癥的良方。,問題,馮景禧是如何提高新鴻基證券有限公司凝聚力的？ 您從該案例得到了什么啟示？,006反思失誤,新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績.展望未來的時候，尤其是那些效益好的企業(yè)，更要在此時表彰一番以鼓舞士氣。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠,此時卻組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)該廠發(fā)展中的五大失誤等重要文件，并要求各單位結(jié)合本部門實際，深刻領(lǐng)會文件精神，找出本單位和個人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進，掀起了一個以“反思失誤，提高認(rèn)識，統(tǒng)一思想”為主題的學(xué)習(xí)熱潮。,古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目，已

13、連續(xù)五年進入按利稅排序的中國500家最大工業(yè)企業(yè)行列。特別是1994年，該廠實現(xiàn)銷售收入5.96億元，利稅3.29億元，各項主要經(jīng)濟指標(biāo)創(chuàng)歷史同期最高水平?？少F的是面對輝煌的成績，該廠處優(yōu)勢而不忘看困難，談成績而不忘談失誤。,1994年底，在王效金廠長的親自主持下，真務(wù)實古井人對近年來的工作進行了深刻而全面的反思，以現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度審視自己走過的路，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤，人才的增長和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展；跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機制；營銷體系和機制尚不能完全適應(yīng)市場不斷變化發(fā)展的需要；市場競爭機制給企業(yè)帶來的不利影響沒有及時得到扼制；職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動性.

14、創(chuàng)造性發(fā)揮不夠等。該廠還將這五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學(xué)習(xí)討論。,為配合并推動各單位的學(xué)習(xí)，該廠宣傳部門還采取在古井報開設(shè)我看五大失誤專欄等多種形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛.深入地開展討論活動。全體古井人通過這次學(xué)習(xí)討論，從失誤中總結(jié)經(jīng)驗.吸取教訓(xùn)，從而提高了認(rèn)識，統(tǒng)一了思想，以保證在以后的工作中揚長避短，不斷提高工作運行質(zhì)量，為古井“1995年進一步強化市場建設(shè)，實施名牌戰(zhàn)略，發(fā)行B股，深化股份制規(guī)范改造，導(dǎo)入CIS戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌”打下堅實的思想基礎(chǔ)。,問題,讀了本文之后，你對王效金廠長的管理風(fēng)格有什么看法？ 2.這個案例對你有哪些方面的啟示？,007王義堂現(xiàn)象說明了什么？,不到兩年換一個，換

15、了任廠長也沒擺脫虧損的一家國有企業(yè)，卻在一個農(nóng)民手里起死回生。1994年5月，當(dāng)王義堂接手河南泌陽縣水泥廠時，該廠虧損123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利70萬元。第二年實現(xiàn)利稅525萬元。第三年在原材料價格大幅度上漲的情況下，仍實現(xiàn)利稅470萬元。 當(dāng)年水泥廠多年虧損，再任命誰為廠長呢？難！有人說，：“讓王義堂試試吧！”。王義堂堂？這提議讓大家一愣，：他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當(dāng)國有企業(yè)的廠長呢？可再一琢磨，認(rèn)為王義堂有本事，他和人合伙開辦的多個公司，個個盈利?？h里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營協(xié)議。王義堂交萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收；企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按30的比例得到獎勵

16、。,談起當(dāng)時廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠413名職工，其中行政管理人員113 人，廠長一正八副，各自為政。一個科室有五.六個人，天天沒事干。來三五個客人，是一.兩桌相陪；來一個客人，也是一.兩桌相陪，20個月吃掉30多萬元。 上任后，王義堂把原來的個正.副廠長全部免掉，但對原來的規(guī)章制度，沒有改變，只是不讓原來的制度成為掛在墻上的空口號。他規(guī)定，職工犯錯誤只允許三次，第四次就開除。不過，他到底也沒開除一個人，倒是有二.三十個光棍漢主動調(diào)走了，因為實行計件工資后，這些人再也不能像以前那樣光拿錢不干活了。于是，企業(yè)每小時水泥的產(chǎn)量從過去的五.六噸提高到十多噸。,起初，有城里人身份的人對王義

17、堂的嚴(yán)格不很滿意，但王義堂早上5 點鐘就上班，一天在廠里呆十幾個小時，他的責(zé)任心，最終讓職工認(rèn)可了。 針對王義堂現(xiàn)象，一位經(jīng)濟學(xué)家評論說，這是一個有普遍意義的典型個案廠長.經(jīng)理個人的道德境界在相當(dāng)程度上決定著整個企業(yè)的生死興衰。這不是純經(jīng)濟學(xué)所能研究和解決的問題，在目前企業(yè)存在虧損的情況下，關(guān)注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。,問題,王義堂現(xiàn)象說明了什么？ 在當(dāng)前，研究王義堂現(xiàn)象有何現(xiàn)實意義？,參考答案或提示： 1、王義堂現(xiàn)象說明領(lǐng)導(dǎo)者個人的實際管理水平與素質(zhì)，即真才實學(xué)很重要。 同時還說明，王義堂采用的專制管理方式，在技術(shù)相對簡單和成熟、而管理又比較混亂的情況下，具有很好的效力。 2、在當(dāng)前

18、研究王義堂現(xiàn)象，有以下現(xiàn)實意義： A、改革應(yīng)首先從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人入手； B、改革的關(guān)鍵是管理創(chuàng)新。要建立科學(xué)的管理制度并嚴(yán)格執(zhí)行，落到實處；并根據(jù)客觀實際情況，適時調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)人的管理方式。 C、改革要進行制度創(chuàng)新，要在經(jīng)營機制上把領(lǐng)導(dǎo)人的個人利益同組織利益相結(jié)合。,008康涅狄格互助保險公司的蘇雷諾茲,蘇雷諾茲（Sue Reynolds）今年22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受公司的邀請，畢業(yè)之后將加入互助保險公司成為保險單更換部的主管。 康涅狄格互助保險

19、公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有5000多名員工。公司奉行員工的個人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學(xué)，公司自上而下都對所有員工十分信任。,蘇將要承擔(dān)的工作要求答直接負(fù)責(zé)25名職員。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復(fù)而將被取消，還需要通知銷售部。 蘇工作的群體成員全部為女性，年齡跨度從19歲62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高學(xué)歷，以前沒有工作經(jīng)驗，她們的薪金水平為每月1420美元2070美元。蘇將接替梅貝爾.芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公

20、司工作了37年，并在保險單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格，并認(rèn)識大多數(shù)群體成員。她預(yù)計除了麗蓮蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。,麗蓮今年50多歲，在保險單更換部工作了10多年。而且，作為一個“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮蘭茲的支持，將會十分困難。 蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認(rèn)真思考一名有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備什么樣的素質(zhì)。,問題,影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么? 你認(rèn)為蘇能夠選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格?如果可以，請為她描述一個你認(rèn)為最有效的風(fēng)格。如果不可

21、以，請說明原因。 幫助蘇贏得或控制麗蓮蘭茲，你有何建議?,009都城光學(xué)儀器廠,都城光學(xué)儀器廠是我國某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機、測量儀器等，老廠長因年老體衰向機械廳提出了辭職。廠里經(jīng)過民意測驗，經(jīng)過省機械廳批準(zhǔn)，推舉秦憲明為廠長，一個月后秦憲明就走馬上任。 秦憲明大學(xué)畢業(yè)后就來到都城光學(xué)儀器廠擔(dān)任技術(shù)員，后來又被廠里送到大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理，獲得碩士學(xué)位后回廠任廠長助理，很快又升任副廠長，并在回廠兩年后被推任廠長。秦廠長早就認(rèn)為都城光學(xué)儀器廠要走上興旺發(fā)達之路，必須調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，于是在上任以后，他就進行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，沒想到碰到了大釘子。,都城光學(xué)儀器廠全廠職工人，行政科室共個。比如管生產(chǎn)的就有生產(chǎn)科、生產(chǎn)準(zhǔn)備科、生產(chǎn)計劃科、生產(chǎn)調(diào)度科等個科室；每個科都有科長、副科長各名還有好幾名科員。全廠科室干部多人，占全廠職工總?cè)藬?shù)的三分之一?？剖胰硕唷⑼普?、扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重。秦廠長決定將科室合并成個，精簡的干部都充實到第一線去。這一方案在廠務(wù)會上很快通過，并得到全廠職工的支持，但在實施過程中卻像捅了馬蜂窩，被精簡的干部擠滿了秦廠