“溝通”貫穿于績效管理始終(8)

1、“溝通”貫穿于績效管理始終“洋為中用” 是我們歷來所倡導(dǎo)的， 吸取西方先進(jìn)的管理理念與思想為我所用也一直為當(dāng)今眾多企業(yè)所津津樂道。 績效管理正是其中的一種；然而目前，許多員工對(duì)績效管理有一個(gè)讓人很心痛的評(píng)價(jià)： “認(rèn)認(rèn)真真走形式”。很多企業(yè)花費(fèi)了大量的人力、財(cái)力、精力去推行績效管理，不但沒有取得預(yù)期的效果， 而且導(dǎo)致了上級(jí)和下級(jí)之間人際關(guān)系僵化。外來的和尚似乎并沒有念好這本經(jīng)。值得我們深思，為什么我們從西方舶來的管理方法在中國就不好用了呢？它是水土不服，還是我們并沒有完全的理解它？這是一個(gè)講科學(xué)的時(shí)代，沒有神話，沒有圣人，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的固定真理?？冃Ч芾硐冗M(jìn)的理念在與中國本土結(jié)合的過程中出

2、現(xiàn)了水土不服的現(xiàn)象，在績效管理實(shí)踐中探索著中國式績效管理模式。在探索中，我們?cè)噲D尋找一些影響實(shí)施效果的關(guān)鍵因素，而“溝通”則是其中之一?！捌鋵?shí)，績效管理真不難，但前提是：管理層也好，部門經(jīng)理也好，員工也好，只要能夠坐在一起，開誠布公地講實(shí)話，講心里話。 ” 在天津一家醫(yī)藥制造企業(yè)實(shí)施人力資源管理咨詢項(xiàng)目時(shí)， 公司人力資源總監(jiān)給我們說出了發(fā)自心腹的感言。可見，績效管理過程中，真誠溝通的作用不可小視。 其實(shí)我們?cè)诖罅康目蛻艚涣髦邪l(fā)現(xiàn)， 許多績效管理問題都是因?yàn)椴块T之間、部門內(nèi)部、層級(jí)之間缺乏溝通引起的。溝通的價(jià)值曾經(jīng)一段時(shí)間內(nèi)， 很多人認(rèn)為 “談話不值錢”，而“時(shí)間是金錢”，但根據(jù) Wastson

3、 Wyatt 2006 年對(duì)美國和加拿大職員的調(diào)查研究表明，有效的員工溝通利于獲得更高的財(cái)務(wù)績效， 他發(fā)現(xiàn)具有最有效溝通機(jī)制的公司，在 2000 到 2004 年期間，獲得了 91的投資回報(bào)。美國著名學(xué)府普林斯頓大學(xué)對(duì)一萬份人事檔案進(jìn)行分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)： “智慧”、“專業(yè)技術(shù)”和“經(jīng)驗(yàn)”只占成功因素的 25，其余 75決定于良好的人際溝通。顧名思義，“溝通”用水溝的“溝” ，以及通暢、疏通的“通” ；溝通是指發(fā)送者與接收者之間的信息傳遞、反饋和互相理解的過程。彼得 ?德魯克提出了溝通的四大法則：溝通是理解力；溝通是期望；溝通創(chuàng)造要求；溝通和信息是不同的。另外，德魯克還認(rèn)為：人無法只靠一句話來溝通

4、，總是得靠整個(gè)人來溝通，包括語言溝通（口頭、書面等）和非語言溝通（身體語言、物體操控等） 。美國績效管理專家羅卜特 ?巴克沃給績效管理下的定義更能體現(xiàn)溝通的價(jià)值：“績效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成， 并在協(xié)議中對(duì)未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解， 并將可能受益的組織、 經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來?！比绻诳冃Ч芾磉^程中， 公司與職員之間有了隔閡， 造成了被考核者對(duì)制定的績效目標(biāo)感到不合理， 對(duì)管理者沒有能很好輔導(dǎo)其解決難題感到不滿意，對(duì)績效考核的結(jié)果感到不公平，；這時(shí)，考核者就需要針對(duì)這些問題與被考核者進(jìn)行溝通、溝通、再溝通，把不通的管道打通，

5、通過對(duì)流達(dá)成共識(shí)， 以在溝通中實(shí)現(xiàn)員工和組織的績效改善。然而，中國企業(yè)將績效計(jì)劃、績效控制、績效考核和績效反饋?zhàn)鳛榭冃Ч芾淼乃拇蟓h(huán)節(jié)， 卻往往忽視了實(shí)施績效管理成功的關(guān)鍵 溝通?？冃贤ǖ膹?fù)雜性績效管理是一個(gè)信息量大，涉及面廣，工作環(huán)節(jié)多，目標(biāo)要求高的活動(dòng)，應(yīng)該建立開放式的溝通網(wǎng)絡(luò)。根據(jù)績效管理的特點(diǎn)，最好采用全通道式的溝通網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)絡(luò)應(yīng)由眾多的溝通渠道組成。例如，某醫(yī)藥制造企業(yè)對(duì)其針劑車間的主任的績效進(jìn)行管理， 可能需要在車間主任、生產(chǎn)部經(jīng)理、制定戰(zhàn)略的高層決策者、人力資源部經(jīng)理、質(zhì)量部檢驗(yàn)人員之間進(jìn)行溝通， 使意見和信息資料公開。 而這種溝通一旦采用開放式、全通道式的網(wǎng)絡(luò)，其復(fù)雜性必然很高

6、。而且，從影響員工績效的角度來看， 不同的溝通要素可能會(huì)產(chǎn)生不同的員工績效。溝通要素一般體現(xiàn)在以下八個(gè)方面：（ 1）溝通頻率：在一個(gè)考核周期內(nèi)，考核者與被考核者溝通的次數(shù)。（ 2）考核者溝通能力：考核者充分運(yùn)用各種溝通技巧實(shí)現(xiàn)溝通目標(biāo)的能力。（ 3）考核者溝通風(fēng)格：分為四種基本類型命令型、指導(dǎo)型、扶持型、委托型。（ 4）被考核者個(gè)性特征：包括被考核者的性別、年齡、偏好、教育、收入、職位等。（ 5）被考核者參與程度：被考核者在績效溝通中參與的程度。（ 6）溝通障礙：包括被考核者障礙、理解障礙和考核者障礙三類，具體體現(xiàn)在地位影響、語義問題、感覺失真、文化差異、環(huán)境混亂、信息渠道選擇不當(dāng)、無反饋等。

7、（ 7）溝通類型：包括寫作、會(huì)議溝通、面談、談判、演講、傾聽等。（ 8）溝通方向：分為上向下、平行和下向上三種?？冃Ч芾黼y以實(shí)施的癥結(jié)之一在于溝通不暢。 而溝通不暢可能是由于上述八大溝通要素中部分要素所引起的。 而且，從績效管理的流程來看，績效溝通并不是在績效反饋時(shí)才開始， 而是貫穿于整個(gè)績效管理過程中，持續(xù)不斷的進(jìn)行，并且是雙向的溝通。那么溝通在績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中應(yīng)該如何應(yīng)用呢？前期知識(shí)傳播理念溝通聽過幼兒園里的一則小故事： 幼兒老師問起孩子們雪化了變成什么，眾多孩子爭先恐后地回答說變成了水， 只有一個(gè)小朋友怯怯地說：“雪化了變成春天” 。結(jié)果卻是惹來了老師嚴(yán)厲的呵斥以及其他小朋友們的嘲笑

8、。 為什么？可能是因?yàn)槿鄙僭谙嗤?guī)則下的認(rèn)知。 同樣，在績效管理實(shí)施之前，如果沒有就績效管理理論與方法達(dá)成共識(shí)，要想實(shí)施成功也許只能是一種奢望。在咨詢項(xiàng)目的前期訪談過程中， 發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)員工在談到績效考核時(shí)，存在明顯抵觸情緒， 認(rèn)為績效考核是企業(yè)用來控制他們的工具，企業(yè)可以主觀克扣薪金， 沒有合理依據(jù)就對(duì)他們進(jìn)行升遷與降職。員工的這些心態(tài)與看法，反映出員工對(duì)現(xiàn)有績效考核體系的不信任。因此，企業(yè)在實(shí)施績效管理之前，要做好充分的宣傳工作，要把績效管理的真正意義傳達(dá)到位， 不僅要讓管理者認(rèn)識(shí)到績效考核是績效管理的最重要的手段，不是主管對(duì)員工揮舞的“大棒” ，也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好；

9、并且要讓員工認(rèn)識(shí)到績效考核也不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的優(yōu)劣，以揚(yáng)長避短，實(shí)現(xiàn)員工績效的持續(xù)改善。績效管理理念的傳播， 可采用全員培訓(xùn)、 學(xué)術(shù)報(bào)告會(huì)、專題講座、動(dòng)員大會(huì)、小范圍的學(xué)習(xí)討論等形式， 讓全體員工對(duì)績效管理產(chǎn)生正確而清醒的認(rèn)識(shí)，掌握績效溝通的方法， 建立起系統(tǒng)溝通的制度保障，通過制度規(guī)定來強(qiáng)化溝通的執(zhí)行， 培養(yǎng)員工溝通意識(shí)， 最終實(shí)現(xiàn)由抵觸溝通到為解決問題、提高績效而樂意主動(dòng)溝通的習(xí)慣?？冃繕?biāo)設(shè)定目標(biāo)反復(fù)溝通制定績效目標(biāo)是整個(gè)績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。 目前，國內(nèi)有很多企業(yè)由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通， 在制訂戰(zhàn)略規(guī)劃后， 很難將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)清晰地傳達(dá)

10、給員工， 從而導(dǎo)致部門、 員工在制定各自目標(biāo)時(shí)，缺少了共同依據(jù)的方向和目標(biāo)。在績效目標(biāo)制定時(shí)， 雙方采用面談的方式進(jìn)行溝通。 公司戰(zhàn)略目標(biāo)制定時(shí)是高層管者之間的溝通； 部門目標(biāo)制定時(shí)是中、 高層管理者之間依據(jù)部門職責(zé)說明書進(jìn)行的溝通； 崗位目標(biāo)制定時(shí)是中層管理者與員工之間依據(jù)崗位職責(zé)說明書進(jìn)行的溝通。 在目標(biāo)建立的同時(shí)要確定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)， 考核標(biāo)準(zhǔn)制定得是否恰到好處， 與不同級(jí)別員工之間溝通的程度有很大關(guān)系。通過目標(biāo)本身的溝通讓員工明確自己的工作目標(biāo)后，接著就要針對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要采取的正確方法和措施進(jìn)行溝通。 確定達(dá)成目標(biāo)所要采取的最佳措施后， 就是需要溝通完成目標(biāo)所需的資源支持。 首先明確

11、資源的來源， 怎樣才能利用到必需的資源， 如果沒有這種資源有什么資源可以代替等?？冃н^程輔導(dǎo)過程頻繁溝通績效實(shí)施過程輔導(dǎo)是用來保障員工按照績效計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施， 并及時(shí)糾正實(shí)施中的偏差。 在明確了績效計(jì)劃后， 員工開始績效計(jì)劃的實(shí)施；在實(shí)施中， 直線經(jīng)理通過溝通，了解員工的工作進(jìn)展情況和遇到的障礙，并有義務(wù)為員工提供所需要的培訓(xùn)和必要的資源支持和技術(shù)幫助，解決員工在權(quán)力、技術(shù)、資源、經(jīng)驗(yàn)、方法上的困難，確保員工順利完成目標(biāo)。同時(shí)，直線經(jīng)理應(yīng)及時(shí)將員工平時(shí)的工作表現(xiàn)反饋給員工， 使得員工的行為不會(huì)偏離績效目標(biāo)。 當(dāng)員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表揚(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來的積極影響， 強(qiáng)化員工的積

12、極表現(xiàn)，對(duì)員工工作的認(rèn)可。反之， 當(dāng)員工表現(xiàn)不好，沒有按照計(jì)劃完成工作的時(shí)候，也要真誠的提出，幫助其改正和調(diào)整。在績效實(shí)施過程中， 直線經(jīng)理與員工所進(jìn)行日常溝通分正式和非正式的，定期和非定期的，具體的形式主要有：正式的工作總結(jié)；定期同員工談心； 定期召開工作匯報(bào)例會(huì)； 收集和記錄員工行為或結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)； 非正式的走動(dòng)與即興溝通； 臨時(shí)性針對(duì)問題的溝通；非正式的表揚(yáng)和批評(píng)；工作空余時(shí)間的閑聊等?？冃ЫY(jié)果溝通結(jié)果積極溝通績效考核結(jié)果的溝通主要包括員工目標(biāo)完成情況、 沒有達(dá)到目標(biāo)的原因分析等內(nèi)容。 具體來說，溝通的內(nèi)容一般包括三個(gè)方面。 其一，結(jié)果反饋與肯定。考核者與被考核者討論員工上一階段

13、的績效結(jié)果，使員工有機(jī)會(huì)提出對(duì)考核結(jié)果的意見， 力爭對(duì)考核結(jié)果達(dá)成共識(shí)。 第二，問題診斷。 針對(duì)部分未達(dá)目標(biāo)，考核者與被考核者共同分析產(chǎn)生的原因，并分析如何消除這些因素的影響， 制定員工訓(xùn)練和輔導(dǎo)計(jì)劃，同時(shí)擬定下一階段改進(jìn)的方向與計(jì)劃。第三，員工激勵(lì)?？己苏哚槍?duì)考核結(jié)果與被考核者溝通激勵(lì)計(jì)劃，并鼓勵(lì)其取長補(bǔ)短。然而，在實(shí)際工作中，直線經(jīng)理對(duì)績效面談工作深感頭疼，很多時(shí)候是敷衍了事、 走走形式而已。 直線經(jīng)理不知道如何將考核結(jié)果有效地反饋給員工； 因?yàn)閱T工在反饋過程中， 很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)的抵抗情緒，甚至?xí)c上司爭辯，結(jié)果不僅預(yù)期的目標(biāo)不能達(dá)到，反而影響兩者的關(guān)系，出現(xiàn)彼此很尷尬的場(chǎng)面。如何才能

14、做好績效結(jié)果的積極溝通呢？首先，做好面談的準(zhǔn)備工作。直線經(jīng)理要針對(duì)員工的考核結(jié)果結(jié)合員工特點(diǎn)，事先預(yù)料員工可能提出哪些質(zhì)疑，哪些方面需要向員工特別說明。其次，安排好面談?dòng)?jì)劃。直線經(jīng)理要根據(jù)溝通的內(nèi)容選擇面談方式，如果涉及私事或保密內(nèi)容，可采用“一對(duì)一”的方式。如果是公共話題，可采用“一對(duì)多”的方式。再次，溝通過程應(yīng)坦誠面對(duì)。在績效結(jié)果溝通中，一方面直線經(jīng)理要能夠全面分析結(jié)果產(chǎn)生的各種關(guān)鍵因素，另一方面，直線經(jīng)理要強(qiáng)調(diào)一時(shí)的結(jié)果并不代表未來，幫助員工分析出未來績效改善的突破口。另外，績效結(jié)果溝通的過程中，直線經(jīng)理應(yīng)善于運(yùn)用各種溝通技巧和方法，例如漢堡原理等。曾經(jīng)看過一則故事： 一把堅(jiān)實(shí)的大鎖掛在鐵門上， 厚實(shí)的鐵桿費(fèi)了九牛二虎之力