目標管理最經(jīng)典培訓教材.ppt

1、目標管理,一、管理者的角色認知,企業(yè)存在的目的和價值,管理者的角色與功能,組織團隊、整合各項資源以達成組織目標 有效的生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務 引導、鼓勵并促進創(chuàng)新 善用信息科技以提升競爭力 適應并影響變化中的環(huán)境 為股東、顧客、員工創(chuàng)造價值與利益,管理的四個層面與統(tǒng)合,問題的解決與創(chuàng)造機會,管理的功能與目標,人與團體的理解,培育與啟發(fā),計劃,實施(命令),控制,協(xié)調(diào),管理的整合 (Leadership),管理的循環(huán) (戴明循環(huán)),計劃 Planning,執(zhí)行 Do,控制 Controlling,行動 Action,協(xié)調(diào) Coordinating,C.I.,（一）企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化 1、外部環(huán)境的變

2、化 臺灣企業(yè)早期的經(jīng)營管理模式 (家庭即工廠 OEM) 臺幣大幅升值/ 石油危機 / 勞工意識抬頭 被迫轉(zhuǎn)向技術與管理升級/ 設備自動化/ 勞工職業(yè)培訓 OEM ODM OWN BRAND (標準化 +創(chuàng)新 +信息化),市場與經(jīng)營環(huán)境的變化帶動了 企業(yè)經(jīng)營與管理方式的變化,2、中國企業(yè)面臨的困境 加入WTO(全球化及自由化的市場與競爭) 人民幣升值(估算人民幣每年都將升值約3% ) 原物料,油價高漲 工資勞動成本快速上揚(新勞動合同法) 員工流動率高 人才稀缺 行業(yè)轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展 競爭対手削價競爭 客戶要求高(國際化及消費者的主導權增強) 產(chǎn)品壽命周期不斷縮短(技術的飛速發(fā)展,技術轉(zhuǎn)化為生

3、產(chǎn)力的時間越來越短,標新立異),IBM 2010全球CEO調(diào)研報告,挑戰(zhàn),如何持續(xù)提高客戶滿意度及忠誠度 如何有效采取分權管理模式 如何持續(xù)收入成長并控制成本 如何有效運用信息科技 如何強化組織因應變革及學習能力 如何培養(yǎng)國際化能力,對策 重塑客戶關系、展現(xiàn)創(chuàng)新領導力、構(gòu)建靈活的運營,在適者生存的自然法則下, 企業(yè)不可能期待環(huán)境朝著有利于自己的方向演進, 而必須不斷地變革以適應環(huán)境的變化。 這就對現(xiàn)有企業(yè)的經(jīng)營理念、管理模式提出了新的挑戰(zhàn): 如何應對全球化所帶來的國際競爭? 如何滿足顧客的個性化需求? 如何利用快速變化的新技術設計出高質(zhì)量的產(chǎn)品? 如何迅速地調(diào)整自己以適應產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化? 如何

4、應對國家宏觀政策變化所帶來的沖擊? 所有的這些,都是企業(yè)在新的環(huán)境下所面臨的迫切問題, 然而,舊的企業(yè)經(jīng)營模式是建立在穩(wěn)定環(huán)境的基礎之上, 組織的基本出發(fā)點在于控制, 因此總的來說舊的企業(yè)不具備解決上述問題的能力,（二）生產(chǎn)管理五大目標,(三)管理者之工作評價基準,管理者貢獻關鍵點,效率 成本 客戶滿意度 競爭優(yōu)勢 ,工作 工作是對他人產(chǎn)生價值的一種活動 價值 價值是對他人產(chǎn)生的一種貢獻,二、目標管理,二、目標管理,何謂目標?,組織及個人希望努力達成的具體成果 經(jīng)過客觀的內(nèi)外在環(huán)境與條件分析 支持策略的推展與落實 有階段性的短期、中期、長期目標 必須有行動,可以評估 資源調(diào)配的重要依據(jù),二、目

5、標管理,何謂目標管理?,組織及個人共融,共好的體現(xiàn) 策略與日常管理的連系 結(jié)果管理與過程管理的統(tǒng)合 績效考核與激勵的基礎 激勵法則與民主參與的精神，振作士氣，提高效能 培養(yǎng)部屬自我控制、自動自發(fā)、積極奮斗的精神 是一種觀念,也是一種經(jīng)營方法與制度,二、目標管理,目標的管理架構(gòu),組織愿景,使命(中長期),短期經(jīng)營成果目標(年度),執(zhí)行,共同承諾,部門內(nèi)目標,績效評估,跨部門目標,定期檢討,二、目標管理,目標是甚么?,降低成本? 提高效率? 提升質(zhì)量? 提高銷售量? 增加產(chǎn)量? ,賺錢,二、目標管理,目標管理的階段與管理哲學(PDCA),二、目標管理,目標管理的階段-1:目標之設定與計劃,上級的目

6、標及方針的明示(銷售、利潤、生產(chǎn)力、新產(chǎn)品開發(fā)) 事前的討論與調(diào)整 目標設定與提出 目標的檢查,討論與確立 目標的整理,二、目標管理,目標管理的階段-1:目標之設定與計劃,上級的目標及方針的明示(方向,目標一致) 事前的討論與調(diào)整 目標設定與提出 目標的檢查,討論與確立 目標的整理,以企業(yè)整體思維為著眼點 市場,環(huán)境與競爭分析 是短也是長 整體目標應具體并達到引起資源聚焦的共鳴(KPI),二、目標管理,目標管理的階段-1:目標之設定與計劃,上級的目標及方針的明示 事前的討論與調(diào)整 目標設定與提出 目標的檢查,討論與確立 目標的整理,回顧與展望 與關聯(lián)部門及人員進行溝通與調(diào)整 預測可能的問題與對

7、策方案 勾勒出達目標的行動計劃及項目,依上級主管指示事項 依自已之工作說明書/部門職責 針對特定問題之改善 平行部門要求協(xié)助事項(如,降低不良率),二、目標管理,目標管理的階段-1:目標之設定與計劃,上級的目標及方針的明示 事前的討論與調(diào)整 目標設定與提出 目標的檢查,討論與確立 目標的整理,與上級目標有關聯(lián)性 重點導向(8020原理,KPI) 以具體的方式表現(xiàn)(量化) 應具備的條件與行動說明,二、目標管理,目標管理的階段-1:目標之設定與計劃,上級的目標及方針的明示 事前的討論與調(diào)整 目標設定與提出 目標的檢查,討論與確立 目標的整理,與上級目標有關聯(lián)性 重點導向(8020原理,KPI) 以

8、具體的方式表現(xiàn)(量化) 應具備的條件與行動說明,二、目標管理,目標管理的階段-1:目標之設定與計劃,上級的目標及方針的明示 事前的討論與調(diào)整 目標設定與提出 目標的檢查,討論與確立 目標的整理,與上級共同討論,修正 判斷與能力是否平衡一致 由上級做最后決定,二、目標管理,目標管理的階段-1:目標之設定與計劃,上級的目標及方針的明示 事前的討論與調(diào)整 目標設定與提出 目標的檢查,討論與確立 目標的整理,明確個別的,具體的重點目標(KPI) 建立目標一覽表 作為日常管理與溝通之用 溝通與傳遞,二、目標管理,目標設定的原則; 建立有效的目標管理，需依據(jù)SMART的目標設定原則。,S：具體明確的/重要

9、的(KPI) M：可衡量的（可量化的） A：可達成的 (努力以赴) R：與本部門有關系的 T：有期限的,目標設定時應與主管或部屬協(xié)商取得雙方同意后，才能設定為目標，因此目標之設定要避免： 太容易達成， 太難達成， 不合經(jīng)濟原則的目標； 目標設定值要“比當事人的能力稍高一點”以便有挑戰(zhàn)及激發(fā)潛力的作用； 匯總各階層目標完成后之體系圖。 各層次經(jīng)理人根據(jù)短程目標制訂各項行動計劃方案,二、目標管理,上層之大組織目標是推力與方向，而其下之各部門、各單位之目標，才是達成實際成果的基石； 個別（基層）目標在于闡明應該完成什么工作，應由誰負責及何時進行； 個別目標須進一步厘訂有關行動計劃； 個別目標可以作為

10、作業(yè)追查及控制的工具； 個別目標應闡明應達成的成果（如市場占有率，新產(chǎn)品上市達成率，客戶服務案件數(shù)，生產(chǎn)目標達成率，交期達成率等。） 個別單位所使用目標卡之參考（附件二）。,基層管理人員目標設定,附件二,日期: 主 管：,部門名稱： 目標項目 ：,60 50 40 30 20 10,8889 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02,卓越雜志,宏基電腦公司愿景：成為世界級的企業(yè) 營業(yè)額成長圖,單位新臺幣億元,1988年至1996年平均成長率每年122% 1998至2002年平均成長率38%,0.12,0.32,0.72,1.6,2.88,6.8,16.64,

11、30,48,80,預估,110,152,210,290,400,48,目標體系圖（hierarchy of objectives）,總經(jīng)理 降低成本6% (節(jié)省3億元),甲、生產(chǎn)部,1.降低制造成 本5%(節(jié)省 2.5億元),乙、業(yè)務部,2.降低銷售費 用1%(節(jié)省 0.5億元),丙、行政部,3.維持管理費 用1.5億元,A 廠長,1-1降低可控制 制造費用1 億元,1-2降低直接原 料0.5億元,B 廠長,1-3降低可控制 制造費用0.8 億元,1-4節(jié)省直接人 工費用0.2 億元,A 課長,1-1-1節(jié)省電力費 用0.5億元,1-1-2采用自動化 機器節(jié)省加工 費用0.1億元,B 課長,1

12、-1-3改善鍋爐節(jié) 省燃料費用 0.4億元,C 課長,目標數(shù)量化,小組討論,- 開心住家具公司五年目標,二、目標管理,目標管理的階段-2:目標之執(zhí)行,支持,建議,協(xié)助 定期檢討,協(xié)調(diào) 溝通整體目標進展 自主管理(理解目標,責任,意愿,方法) 授權(目標與能力),二、目標管理,目標管理的階段-2:目標之執(zhí)行,支持,建議,協(xié)助 定期檢討,協(xié)調(diào) 溝通整體目標進展 自主管理(理解目標,責任,意愿,方法) 授權(目標與能力),工作意愿! 積極性! 創(chuàng)造性! 自我成長,二、目標管理,目標管理的階段-2:目標之執(zhí)行,支持,建議,協(xié)助 定期檢討,協(xié)調(diào) 溝通整體目標進展 自主管理(理解目標,責任,意愿,方法)

13、授權(目標與能力),掌握關連性,確保總體目標達成! 了解行動及進度! 及時協(xié)商!,二、目標管理,目標管理的階段-2:目標之執(zhí)行,支持,建議,協(xié)助 定期檢討,協(xié)調(diào) 溝通整體目標進展 自主管理(理解目標,責任,意愿,方法) 授權(目標與能力),整體目標進度情報分享!,二、目標管理,目標管理的階段-2:目標之執(zhí)行,支持,建議,協(xié)助 定期檢討,協(xié)調(diào) 溝通整體目標進展 自主管理(理解目標與關連,責任,意愿,方法) 授權(目標與能力),自我評價! 容忍小錯誤! 依能力適度干涉!,二、目標管理,目標管理的階段-2:目標之執(zhí)行,支持,建議,協(xié)助 定期檢討,協(xié)調(diào) 溝通整體目標進展 自主管理(理解目標與關連,責任

14、,意愿,方法) 授權(目標與能力),適度授權!,對部屬作適度的授權，好讓部屬在相對自由裁決下 從事工作，故可采取原則指導，過程不干預的方式 對目標執(zhí)行過程要提供有關資訊與情報 規(guī)定固定時間讓部屬主動回報進度 - 包括推行狀況所遇到的困難與要求的協(xié)助 對例外事項和非常情勢，應由上司與部屬共同處理解決問題 在實施進度中，計劃和預期發(fā)生重大差異時， 應修正事目標，因景氣變化或客戶因素等。,目標達成過程的階段,工作進度之計算,一、各月份計劃進度 (達標率)之分配 1、按季節(jié)指數(shù)（旺季/淡季；大月/小月） 2、按各月計劃值全年目標值（月計值總和） 3、按各月平均數(shù)【100% 12=8.33%】,二、目標

15、管理,二、各月實際進度(達標率)之計算 1、按達標率計算公式 2、按實際值/目標值【各月或累計】 3、各月按0/1【達成各月計劃值為1，未達成為0】 3-1、年底將各月實際達標率加總。 3-2、年底將各月實際值加總，若達成原訂目標， 以100%計算。,工作進度之計算,二、目標管理,1、總額法：實績值/目標值100% 差額法： 實績值標準值 目標值標準值 2、實例： 2-1、年營業(yè)額為RMB10億元(目標值)，比去年 8億元(標準值/參考值)，成長25%，業(yè)績實際達成 RMB 9億元(實績值)。 2-2、總額法：9/10 100%=90% 差額法：(98)/(108)1/2 100%50%,達標

16、率計算公式,二、目標管理,小組討論,- A公司的目標管理,二、目標管理,目標管理的階段-3:目標之考核過程,自我評估,上級評估,自我反省自我啟發(fā),上下的匯談 上級的回饋,二、目標管理,目標管理的階段-3:目標之考核內(nèi)容,達標率 目標的困難度a/b/c 努力程度/a/b/c 貢獻度/a/b/c(人料產(chǎn)成本費用作業(yè)流程) 獎勵 自我反省與指導,小組討論,- C公司目標考核,三、目標管理與績效評估推動導論,1、意義與目的 依公司愿景,通過共同討論達成共識的模式，以策略, 方針及目標管理方式訂定公司內(nèi)部各相關部門的工作目標，設定年度績效衡量之指標，并定期追蹤考核實施成果，以效率化方式達成經(jīng)營階層之愿望

17、。,三、目標管理與績效評估推動導論,2, 最高管理階層之任務,目標管理,應獲最高管理階層之支持 目標制定, 由上而下由總經(jīng)理（或董事長/董事會）訂出全公司的總 目標后（愿景/策略目標或企圖心） 再延伸至中階及基層主管（經(jīng)理、廠長、課長等）單位目標及個別目標才能據(jù)以設定。 目標管理提倡,實施自我領導，自我控制，故上行下效才能積極有效推動。 目標成果之評核，牽涉人事制度與員工年終考績與獎懲的基礎，更有賴經(jīng)營最高階層展現(xiàn)魄力推廣。,三、目標管理與績效評估推動導論,3,目標管理負責推行的單位,傳統(tǒng)式目標管理是由人資主管或管理部主管負責訓練,并安排目標管理之實施并經(jīng)向總經(jīng)理負責； 另一方,式可由總經(jīng)理宣

18、告后成立推動事務局負責執(zhí)行推動，各部門主管或事業(yè)群主管擔任事務局委員。事務局負責人由總經(jīng)理指派并定期報告推動成果。,三、目標管理與績效評估推動導論,4, 推行范圍與對象,可采用循序漸進的方式進行， 先由一個或數(shù)個部門或某一個事業(yè)群先導入實施再擴展 至其它部門或事業(yè)群（公司規(guī)模較大時） 另一方式把公司所有部門及各管理階層， 同時納入目標管理的實施范圍與對象。,三、目標管理與績效評估推動導論,5, 實施辦法及表格,最高管理階層應責成推行負責單位擬定有關目標管理實施辦法及表格，俾使各部門 在設定、執(zhí)行、修改、追蹤、檢討目標時有所依據(jù)。 此辦法之內(nèi)容：,1. 建立組織,推動此活動負責單位 參與此活動之

19、部門、對象 相關推展活動之功能、職掌,2. 企業(yè)策略檢討,企業(yè)使命 總體目標和行動計劃 功能目標和行動計劃,三、目標管理與績效評估推動導論,4. 部門/流程績效指標訂定（KPI） 5. 個人目標訂定 6. 目標之追蹤與管理 （目標及評價與改善對策） 7. 目標管理與績效考核 8. 目標更新與修正 （內(nèi)/外在環(huán)境因素變動或影響時需修定之）,配合事項,目 標 執(zhí)行 與 追蹤,自填月報表,每月 開會檢討,解決 問題,總目標,單位目標,擬定 次 年 度 目標,獎 勵,績效考核成果,經(jīng)營 成果,影響項目,外在因素,專案呈報,修訂目標值,三、目標管理與績效評估推動導論,各層次經(jīng)理人根據(jù)短程目標制訂各項行動

20、計劃方案； 研議一項衡量成果及監(jiān)督控制的制度，其結(jié)果須向高層主管回饋； 倘經(jīng)檢討，顯示實際成果不及預期，則需采行必要的矯正措施。,總目標 即組織整體目標，其內(nèi)容有：策略目標/管理目標/技術目標等。 部門目標 組織內(nèi)各部門目標，各部門達成總目標項目中之各項目標，內(nèi)容包括：生產(chǎn)目標/財務目標/人事目標/資材目標/銷售目標等。 個人目標 使員工在分擔組織之各項任務與工作所設定之工作目標。,企業(yè)組織目標之內(nèi)涵：,三、目標管理與績效評估推動導論,通常以一年為期，由最高管理階層闡明在此時間應得到的成果 1.產(chǎn)量目標 5.研究發(fā)展目標 2.銷售目標 6.管理改進目標 3.成本目標 7.利潤目標 4.投資目標

21、,總目標：,三、目標管理與績效評估推動導論,方針：行動的指導方向與目標 目標：數(shù)量化的期望成果,三、目標管理與績效評估推動導論,某化學制造公司2009年度經(jīng)營方針與目標,公司遠景 成為全球XX界OEM最大的公司 公司使命 造福員工,回饋社會,享譽全球 管理原則 品格第一 新.速.實.簡 營業(yè)目標 稅后凈利占銷售額的10%以上，人均產(chǎn)值400萬以上,某電腦公司年度經(jīng)營方針,一、總方針 為兼顧穩(wěn)健成長及開創(chuàng)革新之雙重目的，仍本諸2009年原訂財務導向下全面業(yè)務發(fā)展之經(jīng)營原則。,公司經(jīng)營方針(續(xù)),二、生產(chǎn)方針 1. 提高生產(chǎn)力。 2. 健全庫存管理，加速呆料、廢料處理。 3. 提高產(chǎn)品質(zhì)量。 4.

22、 加速計算機化物料作業(yè)，建立ERP/MES系統(tǒng)。,公司經(jīng)營方針(續(xù)),三、業(yè)務方針 1. 提升滿足現(xiàn)有客戶之服務水平。 2. 傾力開發(fā)OEM客戶。 3. 推展XX產(chǎn)品于主要(目標)市場。 4. 健全業(yè)務支持體系。(客戶與技術服務) 5. 建立中、長期營銷策略計劃。 6. 加強對重大業(yè)務項目之管理。(A級客戶管理),公司經(jīng)營方針(續(xù)),四、管理方針 1. 貫徹預算制度之推行。 2. 撙節(jié)各項費用支出。 3. 加強資本支出計劃之評估。(設備/廠房投資) 4. 加強客戶征信、管制應收帳款。,公司經(jīng)營方針(續(xù)),五、其它方針 1. 加強研究發(fā)展，鍛煉專業(yè)技能。 2. 加強主管領導能力之培訓工作。 3.

23、 促進上下溝通，橫面聯(lián)系，發(fā)揮團隊合作效能。 4. 權責分明，論功行賞。,某電腦公司2009年度總體目標,一、公司總營業(yè)收入突破 RMB 135 億元以上。 二、每股盈余(EPS)達成 RMB 2.5 元之收益。 三、各事業(yè)處至少開發(fā)一家年營收達 RMB 5,000 萬元之新客戶。 四、連結(jié)產(chǎn)品事業(yè)處至少完成 8 項ODM新產(chǎn)品開發(fā)，電子產(chǎn)品事業(yè)處至少完成 3 項ODM新產(chǎn)品開發(fā)。 五、存貨與呆滯料控制于全年營收凈額的 0.2% 以下(0.27億以下) 六、營業(yè)呆帳控制于全年營收的 0.1% 以下。(0.13億以下) 七、客戶送樣達標率 100%。 八、達成零客訴目標。,績效評估的項目與方法:

24、,(1)管理層次劃分及各目標的關系,管理層級,目標層級,運用資料,董事會或董事長,總經(jīng)理,事業(yè)部及部門主管,單位主管,基層主管,組織大目標,各事業(yè)部及 部門目標,各級單位 目標,基層單位 目標,策略,計劃,行動,計劃,行動,執(zhí)行,技術、市場 社會、政府,設備、工廠 人力資源 資 金 方 法,外部環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境,三、目標管理與績效評估推動導論,目標管理工作卡,6、 目標管理績效評估,指管理者以工作“目標”來管理部屬。,管理者在事前和部屬彼此可以相互接受的目標及經(jīng)費預算后，即充分授權部屬，以最有效的手段達到目標。 事后,管理者再以原訂目標與部屬執(zhí)行實績相核對，以決定糾正，調(diào)整或獎懲的行動，確保目標

25、之達成。 目標管理就是發(fā)揮“分工專門化”及“人性激勵”功效。,三、目標管理與績效評估推動導論,績效評估之意義,對員工過去一段時間之工作表現(xiàn)或任務,所作 貢獻度之評價,并 對其未來發(fā)展?jié)摿ψ饕慌袛? 做為調(diào)薪/升遷/獎勵之依據(jù). (績效評估本身不是目的，而是改善績效的方法),三、目標管理與績效評估推動導論,決定考核之對象及次數(shù) 所有的主管及正式員工，每半年至少考核一次 決定考核之項目及標準 在期初由考核人與被考核人確立績效目標 進行期中檢討 六個月后，檢討與考核目標執(zhí)行的狀況 挙行期末考核 部屬將整個期間之執(zhí)行成果，呈報主管審查 評估各項績效指標之達成率及其它人為因素（目標困難程度及員工努力程度

26、） 對評估的各項目標，提供參考或驗證的數(shù)據(jù),三、目標管理與績效評估推動導論,MBO績效考核過程,目標設定,實際執(zhí)行,績效評估,差異分析,目標修訂,績效獎勵,Y,N,提改善對策,三、目標管理與績效評估推動導論,績效評估執(zhí)行流程,目標原則 以設定的目標作評估 溝通原則 先行自我檢討與評估，然后再與考核者進行相互溝通。 激勵原則 績效考核制度設計要使員工具有激勵作用為出發(fā)點。 客觀原則 應憑借第三者或?qū)＜乙猿涣鼋o予判斷。 責任原則 績效好壞，關系著獎勵與懲罰，故應先確認責任者。 時效原則,三、目標管理與績效評估推動導論,績效評估的原則,讓部屬對期中的成果做自我評價 以事實的數(shù)據(jù)作評價。 雙方對評

27、價結(jié)果達成協(xié)議后，最后由主管作成評價裁示。 評價結(jié)果作為晉升、加薪及考核的參考。,三、目標管理與績效評估推動導論,績效評估特別注意事項,完整的管理制度 設定的標準應具有合理性/客覌性 每個成員對績效考核制度應充分了解 應具備充分發(fā)揮潛力的評核項目,三、目標管理與績效評估推動導論,績效評估制度應具俻條件,設定動機應予明確 實施対象應先予確定 評估方式應先確認 各項評核項目，評分比重確立 事物流程及窗體之配合 試算及修正 訂實行細則 實施結(jié)果的檢討與改進,三、目標管理與績效評估推動導論,設立績效評估制度的步驟,部門職責與功能-以人資部為例: a.人力資源規(guī)劃 b.績效管理,三、目標管理與績效評估推

28、動導論,績效評估范例說明,c. 招聘選拔 d. 培訓規(guī)劃 e. 薪資福利管理 f. 勞資關系管理 部門職責與功能及部門內(nèi)個人工作項目與說明須明確 部門與個人工作項目確定后再訂部門與個人 之考核項目量化指標/每個指標之等級分數(shù)/ 每個項目之權重,職 位 說 明 書Job Description,職稱 Position：填 表 日 期 員工 編號Data Prepare： Employment No.：.姓 名： . 部門名稱Name： Department Name： (一)工作摘要(Job Summary) (二)工作內(nèi)容(Job Assignment) (由最重要職責填起Start From

29、 The Most Important Duty)占全部職責(% of responsibility) (1). (2). (3). (4). (5). (6). ,權重之算法:,工作項目 重要性 急迫性 小計 權重 1. 8分 5分 13分 13/61 (21.3%) 2. 7分 6分 13分 13/61 (21.3%) 3. 6分 4分 10分 10/61 (16.4%) 4. 5分 8分 13分 13/61 (21.3%) 5. 4分 3分 7分 7/61 (11.5%) 6. 3分 2分 5分 5/61 (8.2%) 合計:61分,評 估 結(jié) 果,評 估 項 目,產(chǎn)量達標率(50%)

30、完成工作量/ 預定工作量,品質(zhì)達標率(20%) (目標不良率/実際不良率),可靠性(10%) (執(zhí)行力),領導力與積極 性(10%) (主動/自信/自發(fā)),配合性(5%) (工作橫向溝通與 配合程度),創(chuàng)新能力(5%),主管評語 與意見,較差/不府合 低于一般 一般/尚府合良好/經(jīng)常超 要求(1分) 要求 (2分) (3分) 出要求(4分),優(yōu)秀/持續(xù)超 出要求(5分),員工姓名 : 工作職稱 : 部門 : 部門主管 : 考核期間 : 日 期 : 員工簽名 : 主管簽名 :,*,*,*,*,*,*,三、目標管理與績效評估推動導論,績效評估表(中/基層主管考核表), 檢討與控制 是要衡量工作的進

31、度和績效，有了檢討和控制始能及時 采取必要的矯正行動。 管理階層必須定期作面對面溝通檢討績效，其目的在掌 控達成的進度。若無法如期達預定進度，是否面臨困 難，以及是否有采取必要的某些矯正措施。 檢討的激勵作用 評估部屬的績效，對部屬可以產(chǎn)生一種激勵作用，這種 定期檢討應著重于鼓勵個人成長，同時可與公司之獎勵 /報酬制度相結(jié)合。,三、目標管理與績效評估推動導論,績效改進, 績效獎勵 可運用實際績效與目標之比較作為當事者之獎勵依據(jù)，而所謂績效獎金則與年度個人績效值相連結(jié)。 評比與績效等級 各部門績效評比與績效等級占比對照表，此表作為各部門目標考核所占優(yōu)劣比率，可作為員工整體調(diào)薪之參考。,* 生產(chǎn)績

32、效,系統(tǒng)績效 (流程績效),工作調(diào)配改善,產(chǎn)能利用率增加,瓶 頸 工 作 改 善,搬 運 工 作 改 善,工 廠 布 置 改 善,材 料 利 用 率 提 升,品 質(zhì) 績 效 改 善,個 別 績 效 (人/機/法),機 器 效 率 提 升,工 作 方 法 改 善,工 作 熟 練 度 提 升,工作 激 勵 之 成 果,三、目標管理與績效評估推動導論,績效改進,(1)績效評估之數(shù)據(jù)源 各單位每日生產(chǎn)日報表,移轉(zhuǎn)單,入庫報表等 各種領/發(fā)料/退料單據(jù) 各種設俻使用紀錄 各種生產(chǎn)標準資料(工時效率標準) 各種生產(chǎn)設定目標與數(shù)據(jù) (2)績效分析項目 設備稼動率或產(chǎn)能利用率 生產(chǎn)進度達成有關之效率 生產(chǎn)作業(yè)有關之效率 材料使用有關之效率 人員有關之效率,三、目標管理與績效評估推動導論,信息流與數(shù)倨管理,序 號,項 目,評 估 要 點 及 公 式,資料來源,單位,制作 周期,1,設 備,.設 備 稼 動 率(%) .故 障 率(%),.制 造 單 .生 產(chǎn) 日 報 表,.生 管,月,2,產(chǎn) 能,.負 荷 狀 況(產(chǎn)能利用率%),.同 上,.生 管,月,3,生 產(chǎn) 作 業(yè),.生 產(chǎn) 效率=實 際 產(chǎn) 量 標 準 產(chǎn) 量,(%),=總標準工時 總實際工時,(%),.產(chǎn) 值 比率=總生產(chǎn)金額 實際工時或人數(shù),.無 效 工