《超級(jí)激勵(lì)者》- 西蒙.斯涅克——讀書筆記20171206.ppt

1、真正的領(lǐng)袖可是個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)， 我們之所以會(huì)追隨他們，不是因?yàn)槲覀儾坏貌贿@樣做， 而是因?yàn)槲覀兿肴プ冯S。 我們追隨真正的領(lǐng)袖，不是為了他們，而是為了我們自己。,目錄,第一部分：一個(gè)不會(huì)先問“為什么”的世界,我們不應(yīng)該問“為了贏得競(jìng)爭(zhēng)我們應(yīng)該做什么”，而是應(yīng)該問“我們?yōu)槭裁匆@么做，如果用上目前所有的技術(shù)手段和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的話，那我們應(yīng)該做些什么，才能把理念體現(xiàn)出來?！?我們告訴別人，自己是干什么的，有時(shí)候我們會(huì)說我們是怎么做的，可是我們極少說，為什么要這么做.,黃金圈法則,第二部分：另一種做法,第二部分：另一種做法,我們生產(chǎn)的手機(jī)特別棒。（How） 他們的外觀非常漂亮，操作起來很簡(jiǎn)單，而且很人性化。

2、（What） 想不想買一個(gè)？,我們做的每一件事，都在挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。我們熱愛標(biāo)新立異。（Why） 我們的方法是，采用漂亮的外觀設(shè)計(jì)讓產(chǎn)品操作起來更簡(jiǎn)單，更人性化。(What) 我們生產(chǎn)的手機(jī)特別棒。(How) 想不想買一個(gè)？,蘋果告訴我們“為什么”需要它，一般人只說這個(gè)產(chǎn)品“是什么”。 只有當(dāng)我們決定，非買個(gè)手機(jī)不可，“是什么”的問題才開始發(fā)揮作用。我們挑選64或128G等版本，這些實(shí)體細(xì)節(jié)保證我們可以把足夠的文件放進(jìn)口袋。我們的決定始于“為什么”。,黃金圈法則,沙灘上住著一群史尼奇，有的肚皮上有顆星星，有的卻沒有。就是這么微小的一個(gè)差別，卻讓星肚史尼奇趾高氣揚(yáng)，在他們眼中，肚皮上沒有星的史尼奇好像

3、不存在一樣，不僅大人之間不交往，孩子們也從小就不在一起玩?？墒怯幸惶?，狡猾的老麥克猴給他們上了一課。老麥克猴的機(jī)器，一會(huì)兒貼星，一會(huì)兒去星，從渴望獲得融入感的史尼奇身上賺了大錢。,我們的生物本能,第二部分：另一種做法,人類的基本需求-歸屬感。當(dāng)身邊的人跟我們有共同的價(jià)值觀或者理念的時(shí)候，我們就會(huì)產(chǎn)生歸屬感。身為人類我們渴望這種情感，并會(huì)主動(dòng)尋找它。 當(dāng)一家公司清楚的把“我為什么要這么做”表達(dá)出來，把他們的價(jià)值觀和使命說明白的時(shí)候，如果我們認(rèn)同這些價(jià)值觀，那我們就會(huì)心甘情愿的把這些產(chǎn)品和品牌融入自己的生活。這不是因?yàn)檫@家產(chǎn)品比別家好，而是因?yàn)樗麄兪欠?hào)，是象征，代表著我們只為摯愛的價(jià)值觀和使命。

4、這些品牌讓我們獲得了歸屬感，對(duì)那些也買了這個(gè)品牌的人，我們產(chǎn)生了親近的感覺。,我們的邊緣腦十分強(qiáng)大，以至于可以做出違背理性和邏輯的決定。 生物的特性讓我們我無法說清楚背后決策的原因，所以我們就去尋找更具體的因素當(dāng)理由，比如設(shè)計(jì)、服務(wù)、品牌。這形成了錯(cuò)誤假設(shè)，讓我們誤認(rèn)為價(jià)格和性能更重要。這些因素的確有用，他們讓我們有具體證據(jù)支持決策，但他們無法給出方向，無法啟發(fā)我們、鼓舞我們，無法喚起我們內(nèi)心的熱忱。 如果你能夠用語言將促使你做出決策的直覺講清楚，如果你能夠明明白白的“為什么”說出來，你周圍的人就會(huì)理解，你為什么做出這個(gè)決定。如果這個(gè)決定與外部數(shù)據(jù)相符，那么理性的因素就加強(qiáng)了這個(gè)決定的正確性。

5、這就是黃金圈達(dá)到了均衡，只有均衡才能維持長(zhǎng)久。,我們的生物本能,第二部分：另一種做法,均衡的黃金圈可以在“為什么”上引導(dǎo)眾人，可以在“怎么做”“做什么”上落實(shí)“為什么”。一旦別人看到了你是在為“為什么”而不是為了是私利去“做什么”“怎么做”，信任就產(chǎn)生了。,第三部分：如何贏得眾人追隨,均衡的黃金圈能夠培育信任,根據(jù)擴(kuò)散定律，唯有在拿下15%18%的市場(chǎng)份額之后，才能在大眾市場(chǎng)上取得成功。這是因?yàn)樵缙诘拇蠖鄶?shù)是不肯嘗試新鮮事物的，除非已經(jīng)有人嘗鮮，正式因?yàn)檫@個(gè)，我們不得不降價(jià)，或者是提供增值服務(wù)。我們想要降低實(shí)用主義者的擔(dān)憂，這就是操縱。他們或許會(huì)買，但是不會(huì)忠誠(chéng)。這條曲線越往后看，越容易遇到這

6、種客戶：需要你的產(chǎn)品，但未必相信你的理念。 “引爆”整個(gè)系統(tǒng)的能力是關(guān)鍵所在。生意的目標(biāo)是找到那些認(rèn)同你的理念的人，那些位于曲線左側(cè)的人。這些人心甘情愿多花錢，因?yàn)樗麄兒湍銚碛邢嗤睦砟?，他們?huì)替你號(hào)召其余的人跟隨上來。,第三部分：如何贏得眾人追隨,引爆點(diǎn)是如何引爆的,第三部分：如何贏得眾人追隨,引爆點(diǎn)是如何引爆的,第四部分：如何喚起認(rèn)同者的激情,要先問為什么，但也要知道怎么做,迪士尼清楚為什么存在，是為了散播輕松純潔的家庭娛樂。而且?guī)资陙?，他們做的每件事都在證明這一點(diǎn)。以至于家長(zhǎng)們完全信得過他們，用不著事先看影片的內(nèi)容就可以放給孩子看。這跟產(chǎn)品質(zhì)量沒關(guān)系。做出這個(gè)決定并不是出于理性。,第四

7、部分：如何喚起認(rèn)同者的激情,清晰理念的力量,第五部分：最大的挑戰(zhàn)就是成功,第五部分：最大的挑戰(zhàn)就是成功,理念模糊之后,后“沃爾瑪”混淆了一件事：他們混淆了“為什么”和“怎么做”，把”服務(wù)他人“變成了”低價(jià)“。創(chuàng)立之初他們的理念是”為社區(qū)服務(wù)，為員工服務(wù)，為顧客服務(wù)“。 盡管操縱行為帶來了不錯(cuò)的銷售額，但是“電腦能精確的告訴你，你賣出去了多少，可它永遠(yuǎn)無法告訴你，你本來能賣出去多少”,第五部分：最大的挑戰(zhàn)就是成功,遭遇斷層,過去星巴克的愿景是建造一種介乎工作與家庭之間的舒適環(huán)境，可他們慢慢的開始只關(guān)注產(chǎn)品。放棄了維護(hù)成本更高的陶瓷杯采用經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的紙杯，仿佛就像說：顧客，我愛你，現(xiàn)在端著杯子快走吧。,第六部分：探尋“為什么”,用全新的眼光看待競(jìng)爭(zhēng),“你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰？” “不知道?！?“那你們比對(duì)手好在那里？” “我們并不是每個(gè)方面都比對(duì)方強(qiáng)。” “那我為什么要跟你們做生意？” “因?yàn)槲覀兏傻谋?個(gè)月前更好，而6個(gè)月后我們干的肯定有比現(xiàn)在干的好。因?yàn)槲覀兠刻煨褋?，都知道自己為什么而工作。我們工作，是為了激?lì)別人，啟發(fā)別人，讓他們?nèi)プ鲎约杭で樗牡氖虑?。我們比?duì)手更好么？如果你認(rèn)同我們的理念，相信我們做的事情能夠幫助到你，那我們就比別人強(qiáng)；如果您不認(rèn)同我們的理念，不相信我們做的事情能