人才三論：選對人、用好人、留住人

1、人才三論：選對人、用好人、留住人人是企業(yè)最重要的資源，選對人，用好人，留住人，是企業(yè)最關(guān)心的問題，也是一項(xiàng)非常富有挑戰(zhàn)性的工作。本文由佐佑電子郵件雙周刊 HR Mail 三篇短文編輯而成， 與您分享識別人才的心得體會，提供選人用人的有效工具，揭示保留人才的關(guān)鍵要點(diǎn)。選對人：識人感悟招人難， 難在能否真正識別出候選人內(nèi)在的特質(zhì)，并準(zhǔn)確判斷其內(nèi)在特質(zhì)是否與崗位要求相一致。在招聘和面試的不斷實(shí)踐中，對此逐漸有些新的感悟。情景模擬：有景還得有情在情景模擬中， 我們通常的做法，是把應(yīng)聘者所應(yīng)聘崗位的工作場景搬過來，測試其行為，以預(yù)測其日后的工作表現(xiàn)。有一點(diǎn)可能被忽視了，那就是應(yīng)聘者的心理感受。同樣的場景

2、，應(yīng)聘者將之視為 “測試 ”，還是日常 “工作 ”，其反應(yīng)絕然不同。比如測試營業(yè)員對待顧客的耐心，測試時自然是人人笑臉相迎，真的工作起來未必是這么回事。要使測試結(jié)果更為有效，就要求識人的人， 模擬出來的不應(yīng)該僅僅是 “景 ”，而且還得有“情”。態(tài)度決定行為，面對外在壓力的態(tài)度，很大程度上影響到應(yīng)聘者日后的工作績效。如何把這種外在的壓力真正模擬出來， 這一點(diǎn)最為關(guān)鍵。 仍以營業(yè)員為例， 決定高績效的因素，可能包括如何將重復(fù)性工作做好、 如何從內(nèi)心找到服務(wù)工作的價值、 如何與不同性格的同事合作、 如何快速調(diào)整自己的心理情緒等。 依照這些來做模擬， 指向就會更明確一些，情景就會更生動一些，而不是依葫

3、蘆畫瓢，全盤照搬生硬的場景。潛質(zhì)判斷：專注于對象本身既然是潛質(zhì)，必然不會顯露于一個人的“外表 ”，那么又如何透過外表看“潛質(zhì) ”？這似乎是個矛盾。 如果行為表現(xiàn)是水上的浮萍， 那么潛質(zhì)就是水下的根， 根和浮萍又是如何連為一體？行為和潛質(zhì)其實(shí)并不是割裂的。判斷人的潛質(zhì)十分困難，很多因素?fù)涿娑鴣恚３Ｃ匀硕俊?舉個例子，如何判斷畢業(yè)生是否具有領(lǐng)導(dǎo)潛力？性格的活躍性、思考的深刻性， 甚至以往生活和學(xué)習(xí)的背景等，都會影響我們的評估和判斷。在這方面， 可能很難有一個理性的推導(dǎo)框架，更重要的是用心感受。讓自己的心少受外界因素影響，專注于對象本身，盡量更整體更全面地感知，必要時還需加上一點(diǎn)想象。思考與直覺

4、：兩者缺一不可對于應(yīng)聘者， 我們一方面希望看到他們的思考， 深思熟慮的回答； 另一方面又希望看到他們的感受，不假思索的反應(yīng)。思維與直覺，兩者缺一不可；只考察其中之一，判斷就可能出現(xiàn)偏頗。但要想真的看清楚其中之一，必須排除另一個因素的干擾。1 / 4對于前者， 我們要盡可能少受知識因素的影響。觀點(diǎn)和結(jié)論的完美程度，是思考和知識雙重作用的結(jié)果。 能不能撇開知識來考察思維？難在知識和思考不是完全獨(dú)立的，更多的知識往往會刺激更多的思維方式。比如，人民幣加息之后中國經(jīng)濟(jì)走勢如何？熟悉金融知識的人肯定會比其他人有更高的思考起點(diǎn)和更多的思考路徑。因此，可以比較的是一種思考的基礎(chǔ)能力。對于后者， 我們要力爭避

5、免受到思維因素的影響。比如，想了解應(yīng)聘者的理想和價值觀，我們期望聽到的是發(fā)自內(nèi)心的聲音，而不是經(jīng)過分析比較之后，迎合面試官的 “更好 ”的答案。因此，提問的方式很關(guān)鍵，單刀直入可能很難達(dá)到效果，旁敲側(cè)擊、曲徑通幽是一途，激發(fā)共鳴、真情流露亦是一途。用好人： “人才潛值指數(shù)”我們創(chuàng)建一個“人才潛值指數(shù) ”的概念， 來衡量一個人為組織創(chuàng)造價值的潛在能力。人才潛值指數(shù)越高， 越能為組織創(chuàng)造長期穩(wěn)定的高績效。 人才潛值指數(shù)的高低， 取決于人才的能力、熱情、價值觀與組織的整體匹配程度，可以用公式表示如下：人才潛值指數(shù)“事和 ”指數(shù) * “心和 ”指數(shù) * “人和 ”指數(shù)其中， “事和 ”指是否有能力獨(dú)立

6、完成工作， 取決于個人具備的能力是否與崗位要求的能力相符合； “心和 ”指是否擁有持續(xù)的工作激情， 取決于個人內(nèi)心的需求是否與崗位特點(diǎn)相適應(yīng)；“人和 ”指是否能獲得團(tuán)隊成員的支持， 取決于個人信奉的價值觀是否與組織的核心價值觀相和諧。能力也好，工作激情也罷，存在著高低之分；因此，事和指數(shù)、心和指數(shù)的取值區(qū)間可定為 0， 100。而價值觀不僅存在高低之分，還有可能與組織價值觀根本對立，對組織造成負(fù)面影響；因此，人和指數(shù)可取負(fù)值，其區(qū)間可定為 -100,100 。三者是乘法關(guān)系，而非加法關(guān)系，目的是鮮明體現(xiàn)各個影響因素對最終結(jié)果的影響程度。這一公式，可以用于選人，判斷一個人是否適合于一個組織。而更

7、重要的是用于用人，分析個人工作績效高低的原因，找出改進(jìn)的方向。現(xiàn)實(shí)中常見的例子是，一個很聰明的人，其工作績效卻不如資質(zhì)平平的人。用上述公式來分析，其原因可能是將其放在了不合適的崗位上， 事和指數(shù)偏低；或者是由于管理者激勵不足導(dǎo)致缺乏工作熱情，心和指數(shù)偏低； 又或者是價值觀的和諧度不夠，人和指數(shù)偏低。利用上述公式，進(jìn)行解構(gòu)式的分析，可以找出績效偏低的真正原因，并采取相應(yīng)對策，幫助其改進(jìn)績效、改善素質(zhì)。應(yīng)用這一公式時，要充分考慮企業(yè)不同的階段特點(diǎn)和崗位要求?？蓞⒄瞻盐杖缦略瓌t：創(chuàng)業(yè)型企業(yè)更應(yīng)關(guān)注“人和 ”，成熟型企業(yè)更應(yīng)關(guān)注“事和 ”。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)處于無組織的狀態(tài)，管理相對粗放， 真正力量源自人心的

8、團(tuán)結(jié)而非專業(yè)的整合，這種團(tuán)結(jié)并不是靠制度維系，而是靠成員間的相互信任和共同追求。所以，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)更需要志同道合之輩，同甘共苦之人。換句話，也就是更關(guān)注“人和 ”，關(guān)注組織成員與組織價值觀的和諧。而成熟型企業(yè)建立了比較完備的管理機(jī)制，更多地靠制度維系，在價值觀方面具備更大的包容度，更關(guān)注任職者是否具備適應(yīng)崗位要求的工作能力，對“事和 ”的關(guān)注程度相對較高。2 / 4崗位級別越高，越應(yīng)關(guān)注“人和 ”；越低，越應(yīng)關(guān)注“心和 ”。崗位級別越高，手中掌握的資源越多，人為影響帶來的破壞程度越高，因此對“德 ”的要求高過對 “才 ”的要求；對于低級別崗位，工作相對簡單，對能力的要求不高，但需要長期保持較高的

9、工作熱情。民營企業(yè)引進(jìn)外資企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，之所以不成功，往往是對“人和 ”關(guān)注不夠； 而很多企業(yè)的基層服務(wù)人員流動率過高，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下滑，其中一個原因就是忽略了“心和 ”的重要性。風(fēng)險規(guī)避型崗位更應(yīng)關(guān)注“人和 ”，機(jī)會創(chuàng)造型崗位更應(yīng)關(guān)注“事和 ”。風(fēng)險規(guī)避型崗位是指一旦做不好就會造成很大損失的崗位，如財務(wù)、 采購等，這類崗位一般都會找“可靠 ”或可信賴的人來擔(dān)任， 即使能力稍差一些； 而機(jī)會創(chuàng)造型崗位是指做好了能創(chuàng)造更大價值的崗位，如管理、營銷、研發(fā)等，這類崗位要求任職者具有出色的工作能力。留住人：企業(yè)留人之根本國內(nèi)稍有幾分成色的人才，總是在市場上跳來跳去，獵頭生意竟然做到了主管層次；作為

10、雇主的企業(yè)， 在苦苦尋求留人良策。其實(shí)，頻頻跳槽對誰都不是好事，人才自身素質(zhì)不見得有長進(jìn)， 企業(yè)的直接損失和機(jī)會成本卻大增。問題出在哪兒？具體個案復(fù)雜多樣，我們試著找找一般規(guī)律，從而找到留人的根本所在。關(guān)于保留人才，國內(nèi)企業(yè)界最流行一句話：待遇留人，感情留人，事業(yè)留人。其中隱含著這樣的假設(shè)： 待遇、感情和事業(yè)， 是人才在企業(yè)工作的驅(qū)動力， 也是人才對企業(yè)的期望性需求。這個假設(shè)雖不算完滿，也基本上抓住了關(guān)鍵。待遇常常是企業(yè)留人的第一招，無論國企還是民企，為了留住(包括吸引 )緊缺而重要的人才，在外部市場誘惑與人才價值實(shí)現(xiàn)的雙重夾擊下，待遇節(jié)節(jié)攀升乃至不斷突破內(nèi)部薪資框架。待遇越來越豐厚，待遇組合

11、 工資、福利、獎金、股權(quán)期權(quán)等 越來越豐富，可能奏效于一時。 但僅憑高待遇， 很難真正起到激勵作用， 很難長久地留住人才之心。如果只用待遇留人，那惡意挖角者只要開出更高的待遇，就可能輕而易舉地將人才獵取。錢的確不是萬能的， 企業(yè)更加重視 “感情留人 ”，這大概包括兩個層次： 大的感情指企業(yè)文化，以人為本、尊重人才、人盡其才的機(jī)制和氛圍，自然會博得人才的好感；小的感情指私人感情， 企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)有愛才惜才之心，表現(xiàn)出關(guān)心人才、 用好人才的行為，相信會贏得人才的信任。人才說到底是人，有理性的一面，也有感性的一面；若是動了真感情，確實(shí)能增加幾分歸屬感和凝聚力。感情容易奏效卻并不可靠，尤其私人化的感情關(guān)

12、系更不牢靠。人才需要獲得職業(yè)發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)價值回報；越優(yōu)秀的人才越渴求發(fā)展，越期望擁有更大的發(fā)展空間，以滿足個人的成就欲。這對企業(yè)提出了要求：為人才提供“事業(yè) ”機(jī)會。唯有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，并“事業(yè) ”有成，人才才有發(fā)展空間，才有成就事業(yè)的機(jī)會。如此看來，“事業(yè)留人 ”幾乎是不得已而為之。就算不得已也罷，只要人才有了事業(yè)心，就會安心地在企業(yè)工作，這正是企業(yè)所期望的。隨之而來的問題是：如何讓人才堅定自己的事業(yè)心？人才自覺不自覺地設(shè)定著自己的發(fā)展預(yù)期，一旦判定在此企業(yè)實(shí)現(xiàn)不了預(yù)期目標(biāo)時，就可能會跳槽到彼企業(yè) 雖然彼企業(yè)的預(yù)期也并不清晰。因此，企業(yè)要想留住人才特別是長期保留關(guān)鍵人才，就要明確相對清晰的事業(yè)理念 使命、愿景、 核心價值觀；設(shè)置相對穩(wěn)3 / 4定的治理結(jié)構(gòu) 股東、董事會、 經(jīng)營層； 設(shè)計相對清晰的人才機(jī)制 培養(yǎng)、激勵、發(fā)展，從而建立起人才對本企業(yè)更為穩(wěn)定和清晰的預(yù)期， 使人才對本企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展充滿信心，并且心甘情愿與企業(yè)共同成長、共度難關(guān)、共享事業(yè)。無恒產(chǎn)者