人才培養(yǎng)需要弄明白的四個問題

1、人才培養(yǎng)需要弄明白的四個問題對于當下快速發(fā)展的中國企業(yè)來說，持續(xù)實現(xiàn)外部人才引進與內(nèi)部人才的培養(yǎng)是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的基本前提。為了實現(xiàn)快出人才、多出人才， 企業(yè)開始不遺余力地將大量資源投入到人才培養(yǎng)上，其中最顯著的現(xiàn)象就是：沒有一個大型企業(yè)人力資源部門不設培訓管理職能的，各類企業(yè)大學也如雨后春筍般相繼涌現(xiàn)。與此同時， 企業(yè)對內(nèi)部人才培養(yǎng)的迫切需求，也引發(fā)外部培訓市場的蓬勃發(fā)展，截止 2010 年底，國內(nèi)注冊的提供培訓與管理咨詢的公司數(shù)量已達 30 萬家。與國內(nèi)培訓市場以及企業(yè)內(nèi)部培訓管理部門快速發(fā)展相比，企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)效果卻并未得到有效提升，人力資源市場中高端人才明顯稀缺且不能滿足企業(yè)快速發(fā)展

2、的需求。究其因， 企業(yè)在人才培養(yǎng)時總是自覺或不自覺地走入了誤區(qū)、甚至是死胡同， 比如有些企業(yè)把人才培養(yǎng)與課堂培訓劃上了等號，企業(yè)投入了大量的金錢、時間、人力去聽了各種課程，但培訓效果是千篇一律的“三動”現(xiàn)象：聽聽感動，想想激動，回去不動。企業(yè)業(yè)績的改善取決于大批合格勝任的員工，特別是一大批素質(zhì)優(yōu)良的中高層技術與管理人才。如果認為培訓能夠改變業(yè)績， 那么就等同于認為培訓能夠造就出一大批優(yōu)良的中高層管理或技術人才，這個邏輯顯然看起來就是很荒謬！企業(yè)所需的人才培養(yǎng)絕對不是簡單地做課堂培訓，培訓只是企業(yè)人才培養(yǎng)的一個方法、一個工具。 企業(yè)如果不能改善人才培養(yǎng)的理念和方法，那么企業(yè)后續(xù)的人才梯隊建設將仍

3、是聲勢大、雨點小，只開花、不結果；人力資源存量依然滯后于組織經(jīng)營之所需，人才市場依然是供不應求?；诖?，我們不能簡單地把企業(yè)人才培養(yǎng)工作理解為在職員工培訓或者新員工入職培訓，而是改善企業(yè)過去經(jīng)營過程中暴露出來的人力資源數(shù)量與質(zhì)量的短板、盤點與掌握企業(yè)現(xiàn)在既有人力資源的現(xiàn)狀，發(fā)展出未來企業(yè)經(jīng)營所需的人力資源數(shù)量與質(zhì)量。1 / 6企業(yè)的人才培養(yǎng)工作是一個系統(tǒng)的工程，必須從企業(yè)實際的人力資源現(xiàn)狀出發(fā)，以支撐企業(yè)長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，結合每年具體的經(jīng)營規(guī)劃落地之需要，有針對性地進行各項人力資源的訓練和開發(fā)的活動。在我們系統(tǒng)地構建企業(yè)的人才培養(yǎng)體系的過程中，把握好以下四個方面，或許可以幫助我們很好地設計

4、、推動、改善企業(yè)的人才培養(yǎng)工作。培養(yǎng)目標從哪來在設定企業(yè)人才培養(yǎng)具體的目標時，我們必須結合企業(yè)的實際人力資源情況與未來發(fā)展需求， 通過一些既定的程序進行分析，從而得出企業(yè)具體的人力資源差距，針對這些差距去設定人才培養(yǎng)的目標。人力資源結構盤點。包括不同時期公司甚至每個部門人員的學歷、司齡、性別、工作年限、 流失率、 人員增長數(shù)量等結構變化趨勢，從整體與局部分別掌握公司人力資源數(shù)量的各項特征；人力資源效率效益盤點。包括不同時期公司以及每個業(yè)務部門的人均銷售額、人均利潤；也包括支持性部門的服務比例（如每一個財務人員服務于多少人，服務比例反映的是職能工作效率）、公司及各部門管理跨度與管理幅度的變化趨勢

5、。通過對公司人力資源效率效益盤點， 我們可以從宏觀上去評價公司近幾年不同類別崗位員工的工作效率，從而推斷出員工能力的升降。既有關鍵人才的能力盤點。我們可以通過崗位素質(zhì)模型測評或者簡單運用360 能力評價， 來定性評價既有關鍵人才，包括中高級技術與管理人才，依次判定他們實際工作中各項能力表現(xiàn)是否勝任。評估企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與未來的人力資源數(shù)量與質(zhì)量需求的差異。通過解讀企業(yè)長期的戰(zhàn)略與短期的年度規(guī)劃，以此判定出企業(yè)未來對各類人力資源數(shù)量與質(zhì)量的需求。再將未來需求與既有的現(xiàn)狀進行點對點的評估，找出企業(yè)未來人才培養(yǎng)的需求。比如，通過了解企2 / 6業(yè)未來戰(zhàn)略規(guī)劃得出企業(yè)未來需要大批量的、高端的研發(fā)工程師

6、，而企業(yè)既有的研發(fā)崗位人力資源數(shù)量和能力都達不到需求，那么未來幾年企業(yè)人才培養(yǎng)的一個重點工作就是大批量培養(yǎng)企業(yè)的研發(fā)工程師。在進行盤點之后，就可以根據(jù)存在的差距設定人才培養(yǎng)目標。例如， 一家企業(yè)通過對銷售隊伍過去連續(xù)三年的人力資源盤點發(fā)現(xiàn)：銷售人員數(shù)量基本上沒有增加、人員基本上沒有流動、 人均銷售額三年基本上也沒有變化。為此，該企業(yè)在后續(xù)營銷隊伍的人才培養(yǎng)方面定下以下發(fā)展目標：持續(xù)引進外部銷售人才，并切割既有銷售人員的市場區(qū)域，實行“賽馬”機制；強化既有銷售人員的營銷能力，建立與營銷人員職位等級晉升的能力指標以及對應培訓項目，改變過去由單純的業(yè)績表現(xiàn)決定職位晉升；實現(xiàn)內(nèi)部人員互相調(diào)配，變化原有

7、人員市場區(qū)域與客戶群體。培養(yǎng)的核心對象是誰很多企業(yè)都有做人才培養(yǎng)體系的需求分析，然后把大量的資源投入到了廣大基層員工身上，結果發(fā)現(xiàn)效果并不理想。最明顯的證據(jù)就是：企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)在較長時間后并未實現(xiàn)大幅增長。像這樣的問題在很多國內(nèi)企業(yè)都是比較常見的，那么問題到底出現(xiàn)在哪里呢？俗話說：“瓶頸通常都處在瓶子的頂端?！比魏纹髽I(yè)都不可能展現(xiàn)出比它的最高主管更宏觀的愿景與更卓越的績效。打蛇打七寸，培養(yǎng)中高層人才才是人才培養(yǎng)的關鍵所在。這其實是由于企業(yè)四個生命周期的發(fā)展需求所決定的。創(chuàng)業(yè)期明晰高層產(chǎn)權，注重中基層成長；成長期關注制度與流程建設、股權改制，提升中層能力；成熟期再造流程與制度，防范大企業(yè)??；衰退

8、期善用高級人才變局，靠文化穩(wěn)定軍心。可見在企業(yè)發(fā)展的四個階段中，中高層人才的能力提升與發(fā)展時企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的前提。3 / 6創(chuàng)業(yè)期，為了迅速打開市場，對企業(yè)中基層人才需求很明顯。成長期為何要提升中層能力呢？首先看看成長期要做的正確事情有哪些？對于單純的OEM 企業(yè)（ (原始設備制造商，OriginalEquipmentManufacturing)，俗稱貼牌、 代工生產(chǎn)，如果要進一步做大，必須快速提高產(chǎn)能，并且進一步生產(chǎn)更高品質(zhì)產(chǎn)品，如此需要解決生產(chǎn)現(xiàn)場很多浪費的問題，解決浪費，就必須依靠制度，包括手冊、程序文件、 具體的崗位作業(yè)指導書以及具體的工作流程去規(guī)范，所以需要管理者提升能力，從系統(tǒng)以及細

9、節(jié)處去規(guī)范工作行為，避免浪費， 股權改制我們可以理解為規(guī)范公司治理結構，引入董事會、 監(jiān)事會等諸多高級管理人才來避免一個人做決策時可能會出現(xiàn)的重大失誤；同樣的 ODM （原始設計制造商，OriginalDesignManufacturing）的企業(yè)以及OBM （原始品牌制造商，OriginalBrandManufacturing）的企業(yè)在成長期，分別需要在研發(fā)、營銷方面去提高效率、效益，如營銷方面就需要進一步擴大市場占有率，這個時候渠道建設、經(jīng)銷商運營效率的提升都是需要做到管理的精細化，所以無論是ODM還是 OBM ，同樣的需要中層能力的提升以及制度與流程的建設去規(guī)避重復的問題反復出現(xiàn)，股權改

10、制防止出現(xiàn)一個人決策時出現(xiàn)的重大失誤。成熟期與衰退期更需要中高層人才發(fā)動管理變革，來實現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。因此，無論什么樣的企業(yè)，無論企業(yè)身處哪個階段，培養(yǎng)未來企業(yè)所需的人才的最該做的事情就是必須培養(yǎng)現(xiàn)在所有的中高層人才。否則企業(yè)后繼絕對無力。我們可以想象一下：如果上級沒有能力獲得繼續(xù)升遷，他帶出來的下屬可能優(yōu)秀、可能得到提升嗎？企業(yè)的中高層管理人才與技術人才，才是企業(yè)人才培養(yǎng)的核心對象。培養(yǎng)的重任誰來擔當國內(nèi)的企業(yè)只要提到人才培養(yǎng)，第一個跳出來做代言的人肯定是該企業(yè)的人力資源部成員。認為他們可以通過專業(yè)的培訓管理、制定與執(zhí)行公司調(diào)崗與輪崗計劃來實現(xiàn)人才培養(yǎng)。4 / 6問題是企業(yè)的人力資源部能否

11、擔當企業(yè)人才培養(yǎng)的全部工作嗎？2005 年 8 月，美國FastCompany雜志（FastCompany是與財富和商業(yè)周刊 齊名的美國最具影響力的商業(yè)雜志之一）封面上的大字標題就是“我們?yōu)槭裁从憛捜肆Y源部？” ，文章列出了四項理由：一是人力資源工作者不懂企業(yè)商業(yè)運營模式包括企業(yè)業(yè)務運營的各項流程。二是人力資源工作者重過程、輕價值。他們?yōu)樽约鹤龅氖露凑醋韵?，卻不清楚取得了什么成果。三是人力資源工作者重規(guī)章、輕變通。 員工形形色色， 各不相同；人力資源工作者卻力求標準化和一致性。他們既沒有勇氣去打破規(guī)章制度，也不愿費力氣去靈活變通。 四是人力資源工作不被公司一把手看重。一個既不懂企業(yè)業(yè)務運營

12、流程，也不被公司領導所重視的人力資源部，能做好企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)工作嗎？上述四條罪證很明顯說明：人力資源部并不能承擔企業(yè)人才培養(yǎng)的管理職責，充其量，人力資源部只是企業(yè)人才培養(yǎng)的組織者而已，并不能真正承擔指導員工能力提升的職責。真正指導各級人才能力發(fā)展的，就是員工的直接上級主管；能夠協(xié)助企業(yè)做好人才培養(yǎng)的人就是企業(yè)各個部門、 各個領域的中高級人才，特別是中高級管理人才。 這一點我們可以通過德魯克對管理者工作職責的定義來體會：首先，管理者設定目標， 決定目標應該是什么，也決定應該采取哪些行動， 以達到目標。 他將目標有效傳達給部門員工，并通過這些員工來達成目標。其次，管理者從事組織的工作。他分析達成目標所需的活動、決策和關系，將工作分門別類， 并且分割為可以管理的職務，將單位和職務組織成適當?shù)慕Y構，選擇對的人來管理這些單位， 也管理需要完成的工作。 第三，管理者還必須激勵員工，和員工溝通。 第四，管理工作的基本要素是建立衡量標準。同時，和其他方面的工作一樣，他和下屬、 也和上司溝通這些衡量標準的意義及衡量結果。最后，管理者必須培養(yǎng)人才。上述管理者的五項工作內(nèi)容每個項工作都是可以用來支撐企業(yè)的內(nèi)部人才培養(yǎng)。當然如果要想讓管理者愿意去承擔企業(yè)的人才培養(yǎng)的職責，企業(yè)的最高負責人就應該隨時隨地按照5 / 6這個思路來做。從上到下、一級一級地影響下來，最終為企