組織設(shè)計(jì)與組織管理(ppt 41頁(yè)).ppt

1、第二章 組織設(shè)計(jì)與管理,組織設(shè)計(jì)的基本概念,傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu),網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu),管理的定義,管理與控制系統(tǒng),組織整合與協(xié)調(diào)機(jī)制,網(wǎng)絡(luò)型組織的文化構(gòu)建,管理的定義,管理定義：設(shè)計(jì)和保持一種良好環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)。,管理五職能 計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)（指揮）、控制,管理適用于任何一種組織,管理的目標(biāo) effectiveness：指達(dá)到目標(biāo) efficiency：以最少資源達(dá)到目標(biāo),存在唯一正確的管理人的方式嗎？,存在一個(gè)或至少應(yīng)該存在一個(gè)適當(dāng)?shù)墓芾砣说姆绞?。這個(gè)假設(shè)在管理學(xué)教科書(shū)和論文中是隨處可見(jiàn)的，對(duì)于許多從事管理學(xué)研究和實(shí)踐的人來(lái)說(shuō)這一點(diǎn)都是自發(fā)形成的。 在傳統(tǒng)的觀念中，為公司工

2、作的人是公司的雇員，他們需要全身心地投入到工作中去，依賴于公司提供的條件來(lái)謀求生計(jì)并獲得職業(yè)發(fā)展。實(shí)際上，員工應(yīng)是組織的合伙人，至少對(duì)于知識(shí)工作者（Knowledge worker）來(lái)說(shuō)應(yīng)該是這樣。 打個(gè)比方來(lái)說(shuō)，對(duì)知識(shí)工作者的管理就如同樂(lè)隊(duì)指揮之于樂(lè)手，管理者也許并不知道樂(lè)器的演奏方式，但卻需要能夠引導(dǎo)他們共同完成某一任務(wù)。 基于上述討論，我們可以得到和泰勒及傳統(tǒng)的對(duì)人與工作的假定不同的結(jié)論，這就是，管理者并不是要管理人，管理者的任務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)人；管理的目的是使特定團(tuán)體的效率更高，并使每一個(gè)體的知識(shí)產(chǎn)出效率更高。,勞動(dòng)分工與專業(yè)化,組織設(shè)計(jì)的基本概念,管理層級(jí)與管理幅度,規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì),正式

3、組織與非正式組織,勞動(dòng)分工與專業(yè)化,勞動(dòng)分工(division of labor)與專業(yè)化(specialization),專業(yè)化的優(yōu)勢(shì) 可以縮短學(xué)習(xí)一種工作所需要的時(shí)間 有利于減少學(xué)習(xí)過(guò)程成本 節(jié)省因工作任務(wù)更換所耗費(fèi)時(shí)間 有利于保持較高的技術(shù)水平 有利于人力資源與任務(wù)的合理分配,制針過(guò)程中的專業(yè)分工,“一個(gè)人抽鐵絲，一個(gè)人拉直，一個(gè)人切截，一個(gè)人削尖鐵絲的一端，一個(gè)人磨另一端。磨出一個(gè)圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過(guò)18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會(huì)有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問(wèn)過(guò)一個(gè)只有10

4、個(gè)工人的小工廠他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計(jì)算，10個(gè)人每天就能做出48000枚針，平均每個(gè)工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨(dú)立完成所有工作，他們中沒(méi)有一個(gè)人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行?！?資料來(lái)源：亞當(dāng)斯密（1922）國(guó)富論。,摩西 出埃及記,摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長(zhǎng)隊(duì)，耐心地等著見(jiàn)他，表達(dá)自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對(duì)摩西說(shuō)：“你這樣做不太好。你和那些等著見(jiàn)你的人都受不了，你們會(huì)累壞的。你不應(yīng)該自己一個(gè)人做這件事?！比缓髥疼沤ㄗh摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出

5、一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項(xiàng)仍然由摩西自己來(lái)決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來(lái)作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領(lǐng)以色列人向迦南進(jìn)發(fā)的任務(wù)就輕松了許多。,資料來(lái)源：圣經(jīng)舊約第二章“出埃及記”，這被稱之為第一次有文獻(xiàn)記載的管理層級(jí)制度。轉(zhuǎn)引自：美約翰辛格，設(shè)計(jì)最好的公司：組織設(shè)計(jì)的過(guò)程和創(chuàng)新，導(dǎo)言第II頁(yè)，宇航出版社，1999年。,管理層級(jí),在整個(gè)80年代，GE公司總裁Jack Welch一直在逐步精簡(jiǎn)公司的管理層次，從最初的29個(gè)削減為6個(gè)。 每年節(jié)省4000萬(wàn)美圓的開(kāi)支 員工有更大的個(gè)人能力發(fā)揮空間 彼此之間更易于相互了解和溝通,元代忽必烈的軍隊(duì)建制,管理跨度

6、的影響因素,下屬的培訓(xùn),風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度,信息溝通的技巧,目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的應(yīng)用,變革的速度,明確的計(jì)劃,明確的授權(quán),規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì),規(guī)模經(jīng)濟(jì)（economies of scale）,范圍經(jīng)濟(jì)（economies of scope）,組織的信息系統(tǒng),權(quán)限 無(wú)差別圈 信息系統(tǒng) 信息系統(tǒng)的構(gòu)建原則 客觀權(quán)限需要為組織中每個(gè)成員確定明確的正式信息渠道 信息傳遞路線應(yīng)盡可能直接和短捷 必須經(jīng)常利用全部信息路線,霍桑實(shí)驗(yàn)：非正式組織與群體行為,霍桑實(shí)驗(yàn),非正式組織 促進(jìn)信息的傳遞 擴(kuò)大無(wú)差別圈 保護(hù)成員個(gè)體的人格和自尊心理,組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)定義了組織的邊界、環(huán)境以及與其他組織之間的界面，使組織成員獲得流程中的不同

7、角色（勞動(dòng)分工），并使得組織成員通過(guò)整合機(jī)制進(jìn)行合作。,勞動(dòng)分工,決策權(quán)限,組織邊界,協(xié)調(diào)與整合機(jī)制,非正式結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)的基本類型,職能式結(jié)構(gòu) 穩(wěn)定的外部環(huán)境,事業(yè)部制 復(fù)雜的外部環(huán)境,矩陣式結(jié)構(gòu) 復(fù)雜而具有多變需求的環(huán)境,混合式結(jié)構(gòu) （1）職能式結(jié)構(gòu)為主的混合結(jié)構(gòu)+跨職能產(chǎn)品組/項(xiàng)目組 （2）事業(yè)部制為主的混合結(jié)構(gòu)+總部層次的關(guān)鍵職能部門 （以尋求專業(yè)化、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的利益）,職能式結(jié)構(gòu),杜邦公司奠定了現(xiàn)代工業(yè)的多部門職能式結(jié)構(gòu)的早期雛形。 特點(diǎn) 計(jì)劃協(xié)調(diào)依據(jù)部門進(jìn)行，以反映各部門的資源耗費(fèi)情況 適合于外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的情形 優(yōu)點(diǎn) 職能部門內(nèi)員工在價(jià)值觀和工作目標(biāo)上具有相似性 員

8、工具有明確的職業(yè)階梯，在員工技能發(fā)展上具有連貫性 潛在的問(wèn)題 職能部門間易于產(chǎn)生交流與溝通問(wèn)題，協(xié)調(diào)與合作難度增加 整合機(jī)制可能會(huì)使管理層次過(guò)度擴(kuò)張 當(dāng)外界環(huán)境不確定性和變動(dòng)性增加時(shí)，整合/協(xié)調(diào)機(jī)制會(huì)超載 本位主義（localism）,事業(yè)部制(Strategic) Business Unit,1920年，斯隆在通用汽車公司最早引入了事業(yè)部制。 特點(diǎn) 以產(chǎn)品、地區(qū)、細(xì)分市場(chǎng)或客戶為基礎(chǔ)的事業(yè)部結(jié)構(gòu) 公司總部負(fù)責(zé)事業(yè)部之間的資源分配和長(zhǎng)期戰(zhàn)略的制定 每個(gè)事業(yè)部都將制造、R&D、營(yíng)銷等多個(gè)職能整合在一起 事業(yè)部通過(guò)定位于成本中心、利潤(rùn)中心或投資中心對(duì)其業(yè)績(jī)負(fù)責(zé) 與職能式結(jié)構(gòu)相比，其分權(quán)結(jié)構(gòu)可以更好

9、地適應(yīng)于變動(dòng)著的環(huán)境 可能存在的缺點(diǎn) “本位主義”與“短期行為傾向” 可能會(huì)束縛公司在創(chuàng)新資源尤其是核心能力上的合理運(yùn)用,矩陣式組織結(jié)構(gòu),事業(yè)部經(jīng)理和職能部門經(jīng)理在組織中擁有相同的權(quán)責(zé)，員工將同時(shí)接受兩者的雙重領(lǐng)導(dǎo)。 項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理：技術(shù)人員 適用條件 外界環(huán)境具有較大的復(fù)雜性和不確定性 公司在職能與產(chǎn)品兩個(gè)方向都面臨著較大的協(xié)調(diào)壓力 公司內(nèi)部各職能部門和產(chǎn)品分部之間存在著高度的依賴性 合作精神和文化氛圍 可能存在的缺點(diǎn) 權(quán)責(zé)關(guān)系的界定常常不易于明確 協(xié)調(diào)成本將可能會(huì)大幅度上升,矩陣式結(jié)構(gòu),網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)在組織變革中面臨的壓力,規(guī)模,全球化,網(wǎng)絡(luò)化,競(jìng)爭(zhēng)因素,外界環(huán)境的變動(dòng),環(huán)境的變化：速

10、度,“與90年代相比，80年代有如在公園里悠閑漫步。今天全球的環(huán)境，各種即時(shí)信息交換飛速，要求我們必須擁抱速度，更快等于更好”。Jack Welch, 第192頁(yè),產(chǎn)品生命周期的縮短,技術(shù)變革的速度,產(chǎn)業(yè)邊界的重構(gòu),“在未來(lái)的10年中，企業(yè)的變化會(huì)超過(guò)它在過(guò)去50年中的總變化”。（Bill Gates, 微軟公司）,新規(guī)則：競(jìng)爭(zhēng)性合作,競(jìng)爭(zhēng)者之間的合作正在流行,通用汽車公司與豐田公司合作裝配汽車,西門子與菲利蒲合作開(kāi)發(fā)半導(dǎo)體,佳能為柯達(dá)提供影印技術(shù),競(jìng)爭(zhēng)性合作的目的,降低成本,進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域,降低市場(chǎng)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn),通過(guò)學(xué)習(xí)以獲取新的能力,案例：NEC公司,NEC運(yùn)用一系列的合作企業(yè)來(lái)提高它的技術(shù)和

11、產(chǎn)品能力。盡管它在研究開(kāi)發(fā)方面的投資（按照研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用/銷售額）比一些競(jìng)爭(zhēng)者少（如德州儀器、北方電信、愛(ài)立信），NEC成為了唯一一家在電信、計(jì)算機(jī)和半導(dǎo)體領(lǐng)域都具有領(lǐng)先地位的公司。它建立的關(guān)系束，尤其是與霍尼韋爾公司的關(guān)系，使得它在過(guò)去二十多年來(lái)充分地運(yùn)用了內(nèi)部有限的研究開(kāi)發(fā)資源。,信息技術(shù)對(duì)組織帶來(lái)的影響,信息技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)(organizational structure) 管理層次與管理幅度：扁平化與網(wǎng)絡(luò)化 交流與溝通的路徑縮短 組織邊界,信息技術(shù)與管理控制,信息技術(shù)與業(yè)務(wù)流程(business process),未來(lái)的組織形式：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（1）,扁平化組織 信息技術(shù)的應(yīng)用使得中層管理（在

12、傳統(tǒng)組織中工作主要是對(duì)組織內(nèi)信息進(jìn)行篩選和傳遞）被逐漸取代 管理層次大大減少：分權(quán)與授權(quán) 基于知識(shí)權(quán)力結(jié)構(gòu)而非等級(jí)權(quán)力結(jié)構(gòu),無(wú)邊界組織 部門間和組織內(nèi)部的界限趨于模糊，大多數(shù)工作將通過(guò)“團(tuán)隊(duì)”來(lái)完成 組織與外部的邊界變得模糊：虛擬化企業(yè)與共同體,未來(lái)的組織形式：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（2）,學(xué)習(xí)性組織（learning organization） 組織學(xué)習(xí)：“a frog in boiling water” 環(huán)境變動(dòng)的不確定性：“The only certain thing in the world is the uncertainty”(古希臘哲學(xué)家赫拉克利特) 利用不確定性而不是減少或回避不確定性：柔性

13、 強(qiáng)調(diào)知識(shí)與智力資本的重要性,彼特德魯克論“未來(lái)組織”,20年之后，典型大企業(yè)的管理層次將會(huì)不到現(xiàn)在的一半，管理人員不會(huì)超過(guò)現(xiàn)在的1/3。它的結(jié)構(gòu)、管理問(wèn)題和關(guān)心的主題都與大約20世紀(jì)50年代我們教科書(shū)上標(biāo)準(zhǔn)的典型制造企業(yè)沒(méi)有多少相似性。相反，它更可能像那些務(wù)實(shí)的經(jīng)理們和管理學(xué)家們今天都沒(méi)有特別注意到的組織：醫(yī)院、大學(xué)、交響樂(lè)團(tuán)等。那樣的話，典型的企業(yè)將會(huì)是以知識(shí)為基礎(chǔ)的、主要由專家組成的組織。他們通過(guò)來(lái)自同事、顧客和總部的有機(jī)反饋來(lái)指導(dǎo)和控制自己的績(jī)效。因此，這種組織就是我所說(shuō)的“以信息為基礎(chǔ)的組織”。企業(yè)，尤其是大企業(yè)，除了成為以信息為基礎(chǔ)的組織，幾乎別無(wú)選擇。,資料來(lái)源：Peter F.

14、 Drucker, The coming of the new organization, Harvard Business Review, Jan.-Feb. 1988.,虛擬企業(yè)（virtual corporation）,“虛擬企業(yè)”（virtual corporation）是由多個(gè)企業(yè)群體基于市場(chǎng)機(jī)遇而結(jié)成的一種動(dòng)態(tài)性聯(lián)盟, 作為一種網(wǎng)絡(luò)化組織形式，它是介于“市場(chǎng)”與“企業(yè)”之間的一種交易形式。,虛擬企業(yè)的特征 動(dòng)態(tài)性 組織邊界模糊化 信用-利益關(guān)系 信息技術(shù),虛擬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)意義 降低交易費(fèi)用 創(chuàng)造價(jià)值,案例：Rauser廣告公司,軟件制造商Ruaser公司內(nèi)認(rèn)為是德國(guó)虛擬企業(yè)的先驅(qū)。公

15、司的主要業(yè)務(wù)是為廣告部門制造軟件。公司本部由5人組成，此外還有大約70名員工分布在世界各地，他們根據(jù)項(xiàng)目任務(wù)組成虛擬團(tuán)隊(duì)。其流程就是，公司本部依據(jù)訂單制訂一個(gè)包括任務(wù)和時(shí)間表的詳細(xì)方案。各項(xiàng)任務(wù)按工作合同形式安排，合同中對(duì)效益（成本）、質(zhì)量和時(shí)間范圍都有明確的規(guī)定。員工們幾乎從不會(huì)面，通過(guò)各種通訊手段完成遠(yuǎn)程工作。公司本部將協(xié)調(diào)遍布世界各地的程序員、圖形設(shè)計(jì)員、聲響與音樂(lè)創(chuàng)制人員以及測(cè)試人員的活動(dòng)。這樣，員工將有充分的自由，可以自行決定工作的時(shí)間與地點(diǎn)。,存在唯一正確的組織形式嗎？,在一個(gè)多世紀(jì)以前，對(duì)組織的研究就建立在這樣的假設(shè)之上：必定存在唯一正確的組織形式。這種“唯一正確的組織形式”已經(jīng)

16、變化過(guò)不止一次，但對(duì)之的不竭追求一直持續(xù)到今天。 一戰(zhàn)時(shí)人們對(duì)正式的組織結(jié)構(gòu)的需求開(kāi)始明顯起來(lái)，也正是那時(shí)人們認(rèn)識(shí)到法約爾（Fayol）的職能結(jié)構(gòu)（Functional Structure）并非是唯一正確的組織形式。一戰(zhàn)后不久，先是杜邦（Pierre S. Du Pont,1870-1954）、再是斯?。ˋlfred Sloan,1875-1966）都發(fā)展了分權(quán)式（Decentralization）組織結(jié)構(gòu)。后來(lái)，人們又把“團(tuán)隊(duì)”（Team）作為適用一切的唯一正確的組織形式。 但現(xiàn)在，人們已經(jīng)越來(lái)越明顯地認(rèn)識(shí)到并不存在唯一正確的組織形式。每一種組織形式都有不同的優(yōu)勢(shì)、不同的局限性和特定的適用范

17、圍。組織形式并不絕對(duì)。組織只是使在一起工作的人們效率更高的一種工具，每一種組織形式都是在特定時(shí)間、特定環(huán)境下適合于特定任務(wù)(task)的。,組織的基本原則,事實(shí)上，組織是有一些基本的原則的： 1組織結(jié)構(gòu)必須透明。組織中的每個(gè)人都必須能夠理解其所處的組織的結(jié)構(gòu)以及他在其中干什么。這說(shuō)起來(lái)似乎很簡(jiǎn)單，但在大多數(shù)組織中甚至是在軍隊(duì)中都還很難做到這一點(diǎn)。 2組織中必須有能夠在一定范圍內(nèi)作出最終決策的權(quán)威。尤其是在組織發(fā)生危機(jī)時(shí)，必須明確誰(shuí)是發(fā)出指令的人。當(dāng)然，權(quán)利必須和責(zé)任相匹配。 3組織中的每個(gè)人都只能有一個(gè)“主人”。就像羅馬法（Roman Law）中所說(shuō)的：”有三個(gè)主人的奴隸就是自由的了”。 另外

18、，組織層次應(yīng)該越少越好。因?yàn)樵谛畔⒄摚↖nformation Theory）中有這樣的說(shuō)法，每多一個(gè)層次就會(huì)使噪音增倍、使信息減半。,管理控制系統(tǒng)managerial control system,定義 在考慮到環(huán)境的變動(dòng)及其不確定性情況下，對(duì)組織流程進(jìn)行管理以實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。 途徑 人員控制：為特定的任務(wù)選擇和委派人員 行為-過(guò)程控制：通過(guò)政策、激勵(lì)和規(guī)范來(lái)引導(dǎo)和影響員工的行為 結(jié)果控制：預(yù)期績(jī)效與實(shí)際績(jī)效的比較,管理控制體系的類型,結(jié)果導(dǎo)向的目標(biāo)-預(yù)期控制 優(yōu)點(diǎn)在于可幫助管理者擺脫對(duì)過(guò)程和結(jié)果進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督控制的壓力 潛在問(wèn)題 “跳起來(lái)摘金蘋(píng)果”原則 組織目標(biāo)、價(jià)值與規(guī)則 核心價(jià)值觀念：“追求

19、卓越”、“對(duì)員工的尊重” “是告訴下屬應(yīng)該做什么還是告訴他們不應(yīng)該做什么”？ 組織游戲規(guī)則，辨識(shí)員工應(yīng)當(dāng)避免的行為和錯(cuò)誤 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略不確定性（strategic uncertainty）,管理控制系統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo),外部,行為,結(jié)果,內(nèi)部,責(zé)任中心類型,組織整合與協(xié)調(diào)機(jī)制,規(guī)則與程序（Rules and Procedures）,特別小組（Special Group）,委員會(huì)體制（Committee System）,內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)（Intranet）,非正式組織（Informal Organization） 與社會(huì)聯(lián)結(jié)（Social Link）,基于分權(quán)思想的經(jīng)典原則,法約爾“跳板原則” 重視權(quán)力鏈 對(duì)事務(wù)的迅速處理 泰勒“例外原理”,委員會(huì)體制（1）,委員會(huì)：它是一個(gè)被責(zé)成處理某一特定問(wèn)題或某一特定問(wèn)題領(lǐng)域的