路橋工程企業(yè)項目成本管理模式（PPT）[詳細]

1、專業(yè) 務實 創(chuàng)新,上海天磯管理咨詢有限公司,管理創(chuàng)造效益，合作帶來雙贏。,工程企業(yè)項目成本管理,管理創(chuàng)造效益 合作帶來雙贏,認識項目成本管理,責任：項目管理組織體系,實現(xiàn)管理精確化 提高企業(yè)競爭力,權力：項目管理流程體系,工程企業(yè)項目成本管理模式,1.成本是工程企業(yè)理的核心,我們老板最關心什么，最應該管什么？ 企業(yè)盈利為目的。 投標：報價是核心決策，得到公司服務盈利機會。 項目部施工：把盈利機會變成實際盈利。 項目收款：項目按工程進度，計量收款，是收入，要開源。 施工成本：管理好施工業(yè)務，降低施工成本，是節(jié)流。 項目目標中成本、質量、進度、安全，只有成本業(yè)主不關心，但是企業(yè)的命根。成本管理是工

2、程企業(yè)高層管理的核心，是越低越好，其他的質量、安全、進度都是達到一個合理的標準就行。（很多企業(yè)老板不是工程出身，泰州金馬。）,2.工程企業(yè)項目成本管理的理念,2.1不能基于財務管理項目成本 基于業(yè)務規(guī)則，而不是基于財務規(guī)則，進行成本管理。 2.2基于業(yè)務系統(tǒng)進行成本管理 項目成本管理是基于業(yè)務系統(tǒng)管理，不是基于成本目標管理。 2.3基于責權利對等管理項目成本 項目成本管理是基于責權利匹配的管理體系，不是基于員工忠誠。,2.1不能基于財務管理項目成本,基于業(yè)務規(guī)則，而不是基于財務規(guī)則，進行成本管理。 （1）財務信息和現(xiàn)實業(yè)務信息不相符，財務規(guī)則是會計法和稅務法則。成本管理是基于業(yè)務實際管理。 例

3、如：對于沒有業(yè)主計量的工程，從財務角度不需要考慮，但是成本管理需要以項目工程的實際進度考慮。 （2）財務反映成本，但是不需要反映成本發(fā)生的責任，不能指導管理。 例如材料管理，財務只需要記錄實際材料的消耗量，并不對材料消耗各施工區(qū)的分包隊伍、施工員進行責任劃分。,2.1不能基于財務管理項目成本（續(xù)）,（3）財務是業(yè)務結果的反映，事后諸葛亮不能解決問題。 成本管理不是指導虧了，更關鍵的是避免、減少虧損。 當財務都知道項目虧損了200萬元，則項目早就結束了，只能知道虧了。 財務是對業(yè)務事實結果的記錄，只能吸取教訓，不能對正在發(fā)生的業(yè)務進行管控。,2.2基于業(yè)務系統(tǒng)進行成本管理,企業(yè)重視成本優(yōu)勢，但是

4、企業(yè)總是希望直接管理成本。 通過壓低成本指標的方式，是不能有效管理項目成本的。 按照業(yè)務運行規(guī)則發(fā)生成本，不基于業(yè)務管理的成本管理，不僅沒有效果，而成為上下疲于奔命的拉鋸戰(zhàn)。 我們不能通過管理結果得到結果，就像網球比賽一樣，我們不能盯著記分牌，就贏得比賽一樣。 浙江圍海建設集團公司，承包模式管理費用逐漸從10%、5%、3%，2%，1%，項目部總認為是管理費抽得多了，項目實際接的不好，是虧錢項目。也說明：簡單采用大承包模式是不能管好項目的。,2.2基于業(yè)務系統(tǒng)進行成本管理（續(xù)）,成本是企業(yè)所有業(yè)務活動的最終結果，成本管理要對全部的業(yè)務運行進行管控（橫向到邊）。 以材料為例，從供應商的選擇，供應商

5、合同簽訂、供應商材料驗收，庫存管理，發(fā)料管理、材料使用管理。每一個環(huán)節(jié)都影響了整個工程的材料成本。 我們不能期望，材料合同價格簽訂的有問題，能夠把材料成本通過驗收環(huán)節(jié)降下來。如果分包隊伍找的有問題，后面的分包施工管理就會困難重重。 確定項目成本，只有按照業(yè)務系統(tǒng)運行方式進行預算，才能夠在現(xiàn)實業(yè)務中指導項目業(yè)務運行，管控項目項目業(yè)務，避免成本風險。,2.3基于責權利對等管理項目成本,項目成本管理是基于責權利對等，不是基于員工忠誠。 員工愛自己，為自己操心。在公司喊口號，在老板面前拍胸脯，回到家還是算自己的帳。通過讓員工對企業(yè)忠誠，對老板感恩是不行的（親兄弟明算賬）。 如果一個項目經理你給10萬元

6、，另一個企業(yè)給20萬元，忠誠的員工會給你老板談一下，看看是否能夠加到20萬元，提不到就另謀高就。 企業(yè)的成本管理體系，必須實現(xiàn)責權利對等，讓員工為了自己的利益，讓員工為自己操心，為企業(yè)創(chuàng)造貢獻。 作為老板，不要期望與員工忠誠積極，而是要考慮如何建立責權利對等的管理體系，讓員工為自己利益，給公司操心。,2.3基于責權利對等管理項目（續(xù)）,企業(yè)管理都是基于正常人，不能期望都是老黃牛，吃的是草，擠的是奶。企業(yè)成本管理有問題，最終還是企業(yè)的責權利體系有問題。 今天講的成本管理，就是圍繞責權利來講，責權利沒有問題了，企業(yè)的成本管理就沒有問題了。 組織是責任，流程是權力，激勵是利益。 如果一個企業(yè)沒有明確

7、的組織體系，企業(yè)的責任就不能很多好的被承擔、分解下去。 如果一個企業(yè)不按照流程辦事，那么就不存在崗位權力，存在的是老板絕對權力和老板私人朋友權力。 如果一個企業(yè)不按照規(guī)則進行獎懲，企業(yè)就員工可以以來的激勵，員工只有通過去討好老板，而不是干出業(yè)績，去爭取自己的利益。,3.工程項目成本管理目標,分享是合作的規(guī)則。 合作和共贏，使我們企業(yè)合作的核心，是所有參與者必須遵守的機制。 沒有這個理念，后面成本管理方法就沒有靈魂，期望產生良好效果也是水中撈月。 工程項目成本管理的目標： 公司獲得好的盈利。 員工的更高的收入回報。 供應商和業(yè)主得到更好的施工服務。 良好的項目成本管理體系，不只是企業(yè)獲得更多利潤

8、，同時讓員工發(fā)揮更好的能力，得到更好的收入回報。,我們項目成本管理好，會對業(yè)主有利？,業(yè)主怎么想，我們可以換位思考。工程分包的時候，我們是工程分包隊伍的業(yè)主，如果： 工程分包隊甲：成本管理的比較好，分包我們1000萬元的工程，成本在700萬元，預期盈利300萬元。 工程分包隊乙：成本管理的比較差，分包我們1000萬元的工程，自己也賺得少，成本在900萬元，預期盈利100萬元。 如果突然人工、材料漲價了，甲分包隊伍管理的好，實際成本上升了100萬元，還能盈利200萬元。乙分包隊伍管理的差，實際成本上升了150萬元，還要虧50萬元。 你愿意選擇那個工程分包隊？你覺得是虧了本的分包隊伍乙好管理，還是

9、分包隊伍甲好管理？誰會給你停工，要求加價。,認識項目成本管理,責任：項目管理組織體系,實現(xiàn)管理精確化 提高企業(yè)競爭力,權力：項目管理流程體系,工程企業(yè)項目成本管理模式,1.項目成本管理模式,1.1成本管理是項目管理的核心 1.2項目成本管理模式介紹 1.3項目管理模式建設,1.1成本管理是項目管理模式的核心,項目各目標之間是相互關聯(lián)的，同一管理對象的多目標應該由一個組織統(tǒng)籌管理，實現(xiàn)目標間的最好平衡。 例如：分包工程的成本、質量、進度、安全目標具有同一個管理對象，我們不能把管理權力進行分割。 我們不能期望，在工程分包管理的時候，公司總部只管理成本，簽訂合同確定價格，而不管理分包施工的質量、進度

10、、安全。必須有明確的組織對分包隊伍具有權力，通過分包合同簽訂、分包施工計量、結算的權力，對分包工程業(yè)務的成本、質量、進度和安全進行統(tǒng)一管理。 對于一個項目的人力成本、管理費用、工程成本之間具有關聯(lián)性，在管理上應該采取同一種管理模式。,1.1成本管理是項目管理模式的核心（續(xù)）,如果項目部只管人力成本，則會出現(xiàn)人力成本和管理費用、工程成本之間的分割矛盾，例如，項目拼命壓縮人力成本，但是工程工期延長等，大大增加了工程成本和管理費用，撿了芝麻丟了西瓜。 成本是項目管理的核心責任，決定了對應的人事管理管理、財務管理、工程分包管理、材料采購管理模式、質量管理的模式。 項目部承擔人力成本責任，則需要承擔人員

11、任免和定薪的權力。 項目部承擔流動資金成本的責任， 則項目部對資金的付款應擁有權力。,1.2項目管理模式介紹,承包管理模式 項目部承擔項目風險，按照確定管理費比例，根據(jù)計量回款向公司總部繳納管理費用。 標后預算模式 項目中標后，公司總部基于組織施工實際成本進行項目標后預算，確定項目成本目標，項目部基于目標完成情況獲得效益獎金。 業(yè)務管理模式 實際是總部負責項目的業(yè)務決策，項目部主要承擔項目施工現(xiàn)場組織責任，公司總部對項目部現(xiàn)場管理考核，影響績效工資。,1.3項目管理模式建設,1.3.1項目管理模式實質是責權利機制 項目管理模式，必須實現(xiàn)責權利的匹配，才能運行。 無責任，有權力，亂做事。 只有責

12、任，沒有權力，做不了事。 有責任，有權力，利益激勵沒有，沒有把事情做好的動力。 責任定義：服務對象、服務要求、評價機制。 避免權力和責任不分：我們曾見到：總部負責分包隊伍合同簽訂（權力），對簽訂的分包合同負有責任，這是什么責任。 分包合同簽訂的權力，責任為：使分包隊伍做好項目工程的責任。,1.3.1項目管理模式實質是責權利機制（續(xù)）,權力定義：管理對象、管理規(guī)則、執(zhí)行獎懲。 例如：項目部管理分包隊伍工程施工，很多工程企業(yè)總部負責分包合同的簽訂和結算，項目部負責分包施工管理。項目部結果分包隊伍說了不聽。沒有權力的管理，是無效的管理。 利益定義：激勵對象、獎懲規(guī)則、承諾信用。 激勵的核心，就是遵守

13、規(guī)則和承諾。沒有規(guī)則和信用的獎懲，是無效的激勵。 總是出現(xiàn)項目賺的多了，就找各種理由進行截留。（大連力和）。 如果那個項目部成本虧了，就會找到很多理由，結果總部就違規(guī)發(fā)放發(fā)了效益獎金（福建第一公路）。,1.3.2項目成本管理模式的實質是責任,承包管理模式,標后預算模式,業(yè)務管理模式,項目部承擔項目施工成本的全部責任和風險。 公司總部只是作為項目風險和責任的備選承擔者。 常見的掛靠項目、合作項目、工程分包都屬于這種類型,項目部承擔項目成本的管理責任和部分風險。 公司總部承擔項目的實際責任和風險。 多數(shù)工程企業(yè)項目部管理模式都有體現(xiàn)。,項目部主要承擔施工現(xiàn)場管理責任，基本不承擔項目成本責任和風險。

14、 公司總部承擔項目全部的成本責任和風險。 現(xiàn)在中小型工程企業(yè)，項目部主要是施工人員的，歸屬這種類型。,1.3.3項目成本管理模式運營靠權力,承包管理模式,標后預算模式,業(yè)務管理模式,項目部在合同內，對項目的所有業(yè)務決策具有全部權力。 公司總部主要依據(jù)合同，具有違規(guī)監(jiān)控權力。 例如：工程分包商的選擇、合同簽訂、計量、結算等，都歸項目部決策。,項目部在標后預算控制價格內，按照公司的規(guī)范要求，對項目的所有業(yè)務具有決策權。 公司總部主要依據(jù)標后預算和業(yè)務規(guī)范對項目業(yè)務進行監(jiān)控，出現(xiàn)風險進行調整。 例如：項目部按照公司的招標規(guī)范，組織工程分包的招標、合同簽訂、計量、結算等。,項目部主要是執(zhí)行總部的決策，

15、只是進行現(xiàn)場管理和協(xié)調。 公司總部基本具有項目施工所有業(yè)務的決策權。 例如：公司總部選擇分包商，簽訂分包合同，項目部對分包施工進行現(xiàn)場管理，分包計量結算依然由總部負責。,1.3.4項目成本管理模式動力來自利益,承包管理模式,標后預算模式,業(yè)務管理模式,項目部按照合同承擔項目超支虧損和項目節(jié)約盈利，常說的節(jié)約歸己。 公司總部按照工程計量收款獲得管理費。 例如：常見的小型項目，采用承包方式。,項目部按照合同確定比例，基于標后預算目標，以效益獎金和抵押金承擔項目成本超支虧損，基于效益獎金分享項目節(jié)約的盈利。 公司總部按比例承擔，基于標后預算目標的項目虧損和超額利潤。 例如：常規(guī)項目部以效益工資和風險

16、抵押金承擔項目超支風險的上限。,項目部現(xiàn)場施工組織外，項目部不承擔項目超支虧損，也沒有項目部成本盈利收益。 公司總部全部承擔項目虧損和獲得所有盈利和虧損。 例如：常規(guī)在項目盈利的情況下，可能少量提高項目部獎金。,2.項目管理模式選擇,2.1項目管理模式選擇的標準 2.2項目管理模式選擇常見的錯誤理念 2.3項目管理模式選擇考慮要素 2.4工程企業(yè)管理模式靈活應用,2.1項目管理模式選擇的目標,不是：管理水平的高和低，總部責任的大和小 理念：最合適的管理模式，就是對公司發(fā)展和效益最有利。 工程企業(yè)項目管理模式選擇主要實現(xiàn)： （1）實現(xiàn)好的項目盈利。 由于對項目部風險承擔能力合理評估，讓項目部承擔

17、更多的責任，發(fā)揮項目部現(xiàn)場經營的靈活性，從而實現(xiàn)好的盈利。 （2）合理的控制風險。 項目部沒有承擔風險的能力和公司總部缺乏項目部風險管控能力，風險視而不見，一定會出現(xiàn)最壞的結局。 控制項目風險不是你做了什么，而是你管理控制了什么。就像：惠爾物流公司一樣，車隊不是你的，倉庫不是你的，快遞員也不是你的，收款也不是你，但是整個流程是由惠爾公司管控的就行。,2.2項目管理模式選擇常見的錯誤理念,認為公司總部對項目部管理越細越多，公司賺錢越多。 例如：大連力和公路工程公司：公司產值5億元，4000萬元以上項目占產值的70%。2010年，公司依然保持者2006年天磯咨詢公司服務的項目管理模式：業(yè)務管理模式

18、。 2010年存在很多工程延期、拆遷、質監(jiān)站、交通局、公交公司等需要總部協(xié)調的事務，但是大忙一年，年度施工產值不升反降。 2010年天磯提供管理咨詢服務后，今年改為大型項目標后預算管理模式、小型項目承包管理模式，公司基于2010年成本定額，通過標后預算管理模式，2011年6月1日已經累計實現(xiàn)超額利潤：520萬元，預期全年能夠實現(xiàn)標后預算下的2000萬元超額利潤。僅此一項員工收入可以提高600萬元，公司可以多的盈利1400萬元。,2.2項目管理模式選擇常見的錯誤理念（續(xù)）,不是自己干更多的活，就會創(chuàng)造更大的效益。 合作方賺錢，不是簡單的他多我少。 例如：2006年，南通路翔公司5公里的路面、路基

19、工程項目，2.5公里分包，2.5公里自己做，結果自己做的盈利反而沒有工程分包部分盈利多。咨詢確定合理規(guī)則：路面工程適合自己做，路基工程適合分包去做。 例如：福建第一公路工程公司、江蘇捷達交通工程集團、大連力和公路工程公司機械設備資源案例：企業(yè)最賺錢，最有競爭力的是工程，是工程管理，所以影響工程盈利的，都是畫蛇添足。,2.2項目管理模式選擇常見的錯誤理念（續(xù)）,采用鴕鳥策略，對項目部風險管理缺乏方法，對項目部的風險視而不見并有僥幸心理。 不管采用什么樣的管理模式，對項目的業(yè)務運行情況必須能夠清晰掌控，控制風險，包括大承包項目（合作項目管理）。 服務客戶：福建第一公路工程公司晉江大橋項目，就從盈利

20、3000萬元的預期，結果虧損2000多萬元，總部沒有人真正的負責。 不能夠評估項目的風險承擔能力，不能對項目實施過程風險有效管控。例如吉林梅河口遠通公司，不能對項目成本做到月清月結，整體都是大干快上，管理混亂狀態(tài)。,2.2項目管理模式選擇常見的錯誤理念（續(xù)）,扶不起阿斗思想，總認為自己項目管理人員，能力不足，不放手。 壓擔子，才能使員工成長。要逐步建立信任，但是必須放手，就如同我們教小孩走路一樣，必須逐漸放手。 大連力和公路工程公司以前也是不放手，機械租賃公司總說項目部找不到設備怎么辦。實際是：黑大線項目，項目經理從北京找到設備用于清掃。 公司總經理總說項目部處理不好地方關系怎么辦。真正改為標

21、后預算制，劉總反而沒有更多的瑣事：什么質監(jiān)站、交通局、村委會，都由項目部自己處理，反而處理的更好。,2.3項目管理模式選擇考慮要素,選擇要考慮要素： 項目風險額度大小。 項目風險額=項目總額X風險概率（技術、自然環(huán)境、經濟環(huán)境、政治） 項目部責任（風險）承擔能力 項目部風險承擔能力為項目部可以降低的工資總額下限和愿意繳納的風險保證金。（市場經濟相信錢，不相信承諾） 工程企業(yè)項目部責任風向承擔能力和企業(yè)文化、員工風險承受心理和雙方依賴強度等因素有關。,2.3項目管理模式選擇考慮要素（續(xù)）,根據(jù)項目風險額度和項目部承擔風險能力，優(yōu)先項目部承擔責任，確定項目部成本管理模式。 項目風險額度為項目部承擔

22、責任風險能力2倍以內的，適合選擇：項目承包模式。（浙江圍海，5%、10%） 項目風險額為項目部承擔責任風險能力在2-10倍內的，適合選擇：標后預算管理模式。 項目風險額為項目部承擔責任風險能力在10倍以上的，適合選擇：業(yè)管理模式。 公司總部項目管理能力也可以對管理模式進行調整。 總部項目管理能力和便利性（區(qū)域遠近），在項目比較少的情況下，可以讓公司總部承擔更多的責任和風險。,2.4工程企業(yè)管理模式靈活運用,工程企業(yè)實際上根據(jù)項目情況，具體選擇多種管理模式并存組合運用。 無論按照那種模式，責權利必須清晰對等。 標后預算明確總部承擔的權力，則必須承擔相應的責任。 對于項目標后預算中，明確由總部負責

23、的分包和材料采購，出現(xiàn)分包和材料價格變動的風險和利潤由總部承擔。 標后預算明確規(guī)定項目部承擔責任的，則必須賦予項目部相應的業(yè)務權力。 例如沒有列出材料價格變動和及時供貨不需要項目部承擔風險損失，則材料采購的供應商選擇、合同簽訂、驗收結算，必須有項目具有全部權力。,2.4工程企業(yè)管理模式靈活運用（續(xù)）,根據(jù)項目風險額度，企業(yè)選擇合適項目成本管理模式。 例如浙江圍海建設集團，就是三種模式并存： 對于洋山深水港項目，由公司總部組建項目部管理，對項目部采用業(yè)務管理模式。(風險難以判定，就是風險大） 對于中大型復雜項目，采用標后預算管理模式。 對于小型常規(guī)的圍海造地項目，則采用由項目經理和總部聯(lián)合成立的

24、分公司承擔風險，采用承包模式。,2.4工程企業(yè)管理模式靈活運用（續(xù)）,根據(jù)工程項目構成，可以對項目不同工程部分，采用不同的項目管理模式。 例如：大連力和公路工程公司，對于中標的大型項目： 對于項目中的橋梁由于沒有施工能力，由總部直接分包給給外部合作施工公司，項目部只承擔現(xiàn)場監(jiān)管的責任，給付相應的工資。 對于路基工程采用項目部承包模式，由項目部承擔全部風險責任。 對于路面工程采取標后預算管理模式，按照標后預算目標，按照標后預算成本盈虧30%的比例進行獎懲，超額利潤100萬元，獎勵項目部30萬元。,3.標后預算管理管理模式,3.1標后預算成本管理環(huán)節(jié) 3.2標后預算示例,3.1標后預算成本管理模式

25、環(huán)節(jié),標前預算,標后預算,內部競標,投標階段，基于企業(yè)施工成本定額進行標前預算，預測企業(yè)實際成本，匡算企業(yè)預期利潤，是企業(yè)投標報價主要依據(jù)。,項目中標后，按照項目策劃，基于企業(yè)施工水平和市場信息，對項目成本進行詳細預算，并給出成本目標家和控制價。 確定項目部成本目標和施工成本的具體構成。,基于標后預算確定項目部成本目標，考察項目部： （1）目標達成意愿：接受標后預算。 （2）目標達成能力：業(yè)務資格管理。 （3）目標達成方法：施工組織設計。,3.1標后預算成本管理環(huán)節(jié)（續(xù)）,預算執(zhí)行,標后決算,效益獎金,項目部基于標后預算控制成本，承擔項目所有業(yè)務決策h和預算執(zhí)行。 公司總部按照標后預算控制成本

26、，對項目部業(yè)務進行管控，發(fā)現(xiàn)風險，進行糾正。,公司總部對項目整體或階段（年度）施工實際成本進行決算和預算對比分析，和項目部確認決算結果。,按照確認的標后決算結果，依據(jù)公司標后預算管理模式的獎懲制度，確定項目部效益獎金，并及時兌現(xiàn)。,3.2標后預算示例,工程成本預算 工程成本預算導出文件.xls 工程直接成本的標后預算，和大家常用的工程造價方法相似。具體的標后預算方法，預算中各種問題的處理。今天不在贅述。 項目人力成本預算 項目部薪資預算管理方案 項目部薪資預算示例 項目管理費用預算 項目管理費用預算示例,認識項目成本管理,責任：項目管理組織體系,實現(xiàn)管理精確化 提高企業(yè)競爭力,權力：項目管理流

27、程體系,工程企業(yè)項目成本管理模式,1.組織是企業(yè)運營的基礎,組織是企業(yè)管理體系的根基。 沒有好的企業(yè)組織管理，企業(yè)的流程管理、員工配置、績效薪資管理都是錯誤基礎上的錯誤結果。 企業(yè)所有員工通過組織：崗位/職位，確定在企業(yè)中的位置，是員工工作的起點，是員工進行工作合作的基礎。 組織管理并沒有得到企業(yè)應有重視，很多工程企業(yè)的組織都是業(yè)務發(fā)展自然演變的結果，并沒有進行專業(yè)的研究設計。 如果企業(yè)的組織有問題，讓誰去做，都是勞而無功。 組織是企業(yè)管理根基，是人事決策的前提。我們給大連力和公路工程公司做了6年的管理咨詢服務，長期糾結的企業(yè)重要崗位和員工沖突問題，只有今年5月劉總說出：組織太重要了。,1.組

28、織是企業(yè)運營的基礎（續(xù)）,組織決定企業(yè)的發(fā)展。 我們常說：不是你期望什么，而是你激勵什么，激勵什么得到什么。 實際上前面更重要的是，你有什么樣的組織，你才能激勵什么，企業(yè)才能得到什么。不正確的組織，任何激勵方式都是緣木求魚。 組織支撐企業(yè)的的戰(zhàn)略，就是實現(xiàn)企業(yè)做什么？可以這樣說不是你想做什么樣的企業(yè)，而是你的組織是什么，就是什么樣的企業(yè)，得到什么樣的結果。 企業(yè)競爭優(yōu)勢基于能力建立：組織、流程、員工、績效（巨盈）,2.標后預算模式公司總部組織,2.1公司總部組織結構圖示例 2.2項目管控目標責任主體說明 2.3項目成本預算管理責任鏈,2.1公司總部組織結構圖示例,2.2項目管控目標責任主體說明

29、,市場開發(fā)部,成本管理部,毛利機會獲得,項目管控,投標毛利實現(xiàn),成本管理部組織和項目部簽訂目標責任狀 公司對工程副總進行項目管控整體考核,項目實施,工程副總,項目經理,成本目標制定主體（公司）,成本目標實現(xiàn)主體（項目管控序列）,內部交易,工程副總主導對項目部進行考核，并嚴格實施項目獎懲分配方案,項目經理,標后預算是項目管控的基本工作,2.3項目成本預算管理責任鏈,責任部門：,市場開發(fā)部,成本管理部,項目部,人力資源部,工程技術部,項目部,供應鏈管理部,成本管理部,財務審計部,工程副總主導,成本管理部職能參考,核心職能：交通工程和航道工程項目標后預算的編制，成本監(jiān)控管理。 部門職能： 全面負責集

30、團公司中標項目的標后預算編制和調整工作，確定中標項目的利潤指標。 負責建立，并完善集團公司工程項目成本控制管理制度和相關工作標準，并督導執(zhí)行。 全面負責集團公司成本核算工作，指導項目部的成本管理工作，對項目部實際成本進行監(jiān)控管理，組織對項目部成本重大偏差情況進行調查、督促整改、跟蹤管理。 協(xié)助與項目部簽訂項目經營目標責任書和相關授權管理文件。 協(xié)助市場開發(fā)部對重點、復雜投標項目進行工程實際成本測算。 崗位設置：成本管理部經理、成本管理員,3.項目部組建,3.1項目部的責任 3.2工程項目部組建的觀念 3.3基于標后預算的內部競標流程 3.4標后預算項目內部競標評標,3.1項目部的責任,項目部責

31、任是什么？ 公司組建項目部要實現(xiàn)兩個基本責任： （1）項目部是按照質量、進度、安全完成項目施工任務，滿足業(yè)主要求，獲得工程收入。 （2）項目部同時要承擔項目標后預算成本責任，實現(xiàn)項目盈利，滿足公司需求。 兩者目標之間存在關聯(lián)。第一個目標是第二個目標的基礎，沒有工程收款，就沒有收入了，全是虧本。 在完成第一目標的基礎上，很好的實現(xiàn)第二目標，否則大大超支，公司的利益和生存就不能得到保障。,3.2工程項目部組建的觀念,關于工程項目部組建的觀念澄清： 項目部是基于工程項目存在的，項目結束項目部也就不再存在。皮之不存毛將焉附?。ù筮B存在分公司和項目部不清現(xiàn)象） 標后預算項目管理模式的基礎就是：基于項目標

32、后預算，公司通過內部競標方式選擇合適的項目經理層，并支持項目經理組建項目部。 項目部班子成員及關鍵崗位員工：項目經理、工程副經理、總工、物資副經理（路面項目部） 工程項目部是具有準入資格的項目班子，通過內部競標獲得工程項目施工任務后建立的。,3.2工程項目部組建的觀念（續(xù)）,項目部的組建目標不是為了安排員工，而是尋求承擔項目目標責任者，并放到合適位置上。 不是先有工程項目部，然后公司總部基于標后預算和項目部談判確定標后預算。 在項目競標中，原來項目部職位將不再繼續(xù)，按照競標后的項目部進行重新員工組合和定崗。 當一個競標項目部沒有中標，不是公司劃一部分工程給它，而是鼓勵他們從其他項目部分包工程，

33、或者進入其他項目部從事合適的崗位。規(guī)則之下，人人平等；每個人應該為自己負責。 項目經濟責任人的引入。（福建閩西交通路橋、浙江圍海建設集團）,3.3基于標后預算的內部競標流程,責任部門：,工程管理部,成本管理部,工程管理部,工程管理部,工程管理部,競標項目部,人力資源部,項目部,3.4標后預算項目內部競標評標,內部競標選擇合格項目部的標準： （1）項目部承擔實現(xiàn)項目目標的責任意愿：即愿意接受公司的獎懲規(guī)則，承諾實現(xiàn)項目目標。 （2）項目部是否具備承擔項目目標責任的能力：按照項目能力模型，確認項目部成員的業(yè)務資格組合，是否具有很好能力，實現(xiàn)項目目標。 （3）項目部是否具有完成項目目標的方案方法，即是否具有科學的項目施工組織設計，并按照組織設計能夠實現(xiàn)項目目標。,4.項目部組織結構示例,4.1項目部組織責任定位 4.2項目部核心能力 4.3大型項目部組織示例,4.1項目部組織責任定位,公司對項目部的組織定位： 總部對通過管理好每個項目和提升