與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的薪酬設計

1、與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的薪酬設計薪酬設計是人力資源管理的核心內容之一。現代企業(yè)管理中，薪酬已不僅僅是傳統的企業(yè)生產成本支出，而是與企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密相聯的管理要素。從企業(yè)的觀點來看，薪酬是推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的一個強有力的工具。薪酬制度是企業(yè)吸引人才、培育人才、用好人才、留住人才并且使人才最大程度地創(chuàng)造價值的關鍵方式和手段。一、企業(yè)戰(zhàn)略的實現與薪酬設計的關系在我國市場經濟高速發(fā)展的今天，市場競爭日益加劇。企業(yè)戰(zhàn)略對于企業(yè)的發(fā)展壯大起著關鍵作用，即企業(yè)的實力來源于一個適應市場的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的實現離不開人才，而人才作用的發(fā)揮離不開薪酬體系這個杠桿。當薪酬體系和戰(zhàn)略統一到一起，并能夠得到有效的管理

2、時，它就能夠增強員工的責任感。從而使組織能夠成功的實施它的戰(zhàn)略。因此，一個設計良好并具有導向性的薪酬制度應當與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應，并支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現。薪酬制度越是支持企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵成功因素，員工們就越能夠更好地理解和領悟公司的戰(zhàn)略，從而其工作的績效越能促成組織目標的實現。在現代人力資源管理中，薪酬管理被認為是一項最困難、最敏感、政策性最強的工作，這不僅因為勞動報酬和福利待遇是企業(yè)員工從事勞動的物質利益前提，是工薪階層維持生計的來源。也因為薪酬決定與薪酬分配是企業(yè)與員工之間、員工與員工之間的利益沖突點。眾多企業(yè)的實踐證明，員工的業(yè)績和企業(yè)的薪酬管理有極為密切的關系，一個科學而公平的薪酬制度是企

3、業(yè)成功的基礎；反之。一個不科學不公平的薪酬體系會極大地打擊員工的積極？和企業(yè)的經營效益。二、如何設計更富彈性化、多軌化的薪酬體系薪酬體系設計必須根據企業(yè)的實際情況，合理地運用薪酬管理和設計的理論，并緊密結合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，全面系統科學地考慮各項因素，并及時根據情況變化進行調整，才能充分發(fā)揮薪酬的激勵和引導作用，為企業(yè)的生存和發(fā)展起到重要的制度保障作用。1、合理薪酬體系的意義有位報酬專家曾指出，“可能沒有一種商業(yè)成本比勞動力成本更可控制和對利潤有更大的影響”。即一個企業(yè)的薪酬體系如果有效的發(fā)揮作用，就能有效的降低成本，提高工作效率，從而提高整個企業(yè)的利潤。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度和企業(yè)戰(zhàn)略、

4、核心技術、重組資源一樣，將成為企業(yè)的核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。2、薪酬水平的確定一個企業(yè)薪酬水平的確定，一方面需要分析同行業(yè)的薪酬水平，另一個方面需要考慮企業(yè)本身的實際情況。影響企業(yè)薪酬水平的因素很多，主要有四個因素：員工的績效、工作技能及自身資歷；企業(yè)的經濟實力、分配方式與結構；工作本身的薪酬評價；勞動力市場供求狀況、勞資談判、國家的宏觀經濟政策、通貨膨脹等等。當然，企業(yè)發(fā)展階段、人才的稀缺程度、企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略及綜合實力，也是重要的影響因素。（1）行業(yè)薪酬調查。要吸引優(yōu)秀人才，留住關鍵人才，必須使企業(yè)的薪酬范圍在同行業(yè)中具有競爭力，這需要人力資源部門進行薪資調查，及時了解

5、同行業(yè)的薪酬數據，并以此為基礎確定每年的薪酬水平。比如，常見的兩種調查方式，一種是通過政府薪酬調查機構進行大范圍、普遍性調查而公布的結果，另一種是對行業(yè)薪資調查。（2）畫出職位總圖。在薪酬設計中，進行薪酬統計后，畫出反映市場薪酬水平的職位總圖。也就是說，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排列，超過75名以上的可設為高位值，第50位排名是中位值，第25位之前的排名處于低位值。分別用75P 、50P 、25P 三條線表示高、中、低位值的界限，若一個公司采用具有競爭力（第50-75位）的策略，它需要一定的財力、完善的管理、較好的產品相支撐。這是個比較靈活的薪酬策略，因

6、為這個薪酬策略可以起到留住人才的效果，甚至吸引一些資歷較淺但有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?，而且不會使企業(yè)的人力成本過高。例如，某企業(yè)處在發(fā)展期，雖然起步較高。發(fā)展前景光明，但面對外部激烈的市場競爭和內部員工的不滿，企業(yè)沒有時間，也沒有精力、經驗來培養(yǎng)人才，所以企業(yè)只有依靠較高、具有競爭力的薪酬水平吸引并留住人才。在這種情況下就可以選擇第60-75位的薪酬定位，即在行業(yè)中處于比較高的具有競爭力的薪酬水平。3、薪酬模式選擇一般來講，典型的薪酬模式有三種：高彈性的薪酬模式，高穩(wěn)定的薪酬模式，折衷型的模式。這三種模式是依據薪酬各個部分在分配過程中表現的剛性和差異性上的不同而做的劃分，如圖1所示。高彈性模式。這種模

7、式，對應于圖中剛性較低的左部分，薪酬主要是根據員工的近期績效決定。如果某段時期員工的工作績效很高，那么所支付給他的薪酬也相應地較高；如果在某段時間內，由于員王的積極性較低，或者其他個人因素而影響了工作績效，那么就支付較低的薪酬。因此，不同時期，員工薪酬起伏可能較大。在這種模式下，一般獎金和津貼的比重較大，而福利、保險的比重則較小。而且在基本薪資部分，常常實行績效薪酬（如計件薪酬）、銷售提成薪酬等形式。這種模式具有較強的激勵功能，但是，員工缺乏安全感和寄托感。高穩(wěn)定模式。這種模式，員工的薪酬主要取決于年資及公司的經營狀況，與員工的個人績效不太大，因此，個人收入相對比較穩(wěn)定。在這種模式中，基本薪酬

8、占主要成分，福利水平一般比較高。獎金主要是根據公司經營狀況及員工個人薪酬的一定比例或平均發(fā)放。這種模式有比較強的安全感，但缺乏激勵功能，而且公司人王成本增長較快，企業(yè)負擔較大。折中模式。這種模式既有彈性能夠不斷地激勵員工提高績效，也具穩(wěn)定？，給員工一種安全感，使他們關注長遠目標。這是一種比較理想的模式，它需要根據公司的生產經營目標和工作特點以及收益狀況，合理地搭配。這三種模式均有優(yōu)勢，也都有缺陷，如何選擇是要根據企業(yè)的發(fā)展階段與戰(zhàn)略來選擇企業(yè)的薪酬模式。4、結合企業(yè)發(fā)展階段的特點確定薪酬策略在企業(yè)的初始和成長階段，經營戰(zhàn)略是以投資促進企業(yè)成長。為了與此發(fā)展階段的特點相適應，薪酬策略宜采用高彈性

9、模式，形成較強的激勵性，形成一個有魄力的、企業(yè)型的領導班子。要做到這一點，企業(yè)應該著重將高額報酬與中、高等程度的刺激和激勵結合起來。雖然這種做法風險較大，但是，企業(yè)可以迅速成長，回報率也高。另外，在高彈性模式中加強基本生活保障措施，以增強員工的安全感，而在衰退階段選擇的高穩(wěn)定模式中應該引入績效考核的方法，以增強員工的危機感等等。5、薪酬設計的人文化色彩更加濃厚針對不同的部門員工要采用相異的薪酬模式。確定人員薪酬時，應當考慮其職位等級、技能、資歷和個人績效。在薪酬結構上與其相對應的，分別是崗位薪酬、技能薪酬、績效薪酬，其中績效薪酬是其中起重要作用的部分。薪酬設計要更多的運用心理學原理而不是經濟學原理。通過對績效薪酬長短期比例設定，可以達到對員工進行不同激勵的目的。這就要求企業(yè)建立完整的業(yè)績評價體系，以保證績效薪酬的發(fā)放。另外，在確定薪酬調整比例時，由人力資源部門對總體薪酬水平做出準確的預算，此外，為保證薪酬制度長期、有效實施，對薪酬體系和薪酬水平進行定期的調整也是十分必要的。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度；沒有最好的薪酬制度，只有最適合企業(yè)發(fā)展需要的薪酬制度。事實上，在薪酬設計中，根本的目的就是要找到這個最適合的方案。一個好的薪酬制度不僅能吸引入