施工成本管理存在的問題和解決對策

1、施工成本管理存在的問題和解決對策1、前言隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深入，市場對企業(yè)管理的要求也越來越高。近年來建筑市場競爭日益激烈， 特別是由于市場機(jī)制不夠完善， 招投標(biāo)價(jià)格偏低，致使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑， 嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展， 這樣就迫使施工企業(yè)不斷地改進(jìn)成本管理。 通過推行成本管理來控制工程造價(jià)。 然而，制定了不少目標(biāo)，而工程成本依然沒有達(dá)到預(yù)期的效果。 究其原因是缺乏有效的實(shí)現(xiàn)成本管理目標(biāo)的措施，使成本控制始終不盡如人意。2、成本管理中存在的問題2.1 成本管理認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)成本管理是一個(gè)全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過程來實(shí)現(xiàn)。 成本管理的主體是施工組織和直接

2、生產(chǎn)人員，而不是成本核算人員。 長期以來，企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是成本核算人員的事情， 有些項(xiàng)目經(jīng)理簡單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于項(xiàng)目成本管理主管或財(cái)務(wù)人員。 其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量， 工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點(diǎn)驗(yàn)、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、 職責(zé)清晰， 各司其職，其實(shí)唯獨(dú)沒有了成本管理責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備， 必然會(huì)導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而增加人工費(fèi)， 如果技術(shù)人員現(xiàn)場情況不了解， 必然會(huì)導(dǎo)致材料二次搬運(yùn)費(fèi)的增加：如果技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量， 采用了可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施，必然會(huì)使成本

3、增大。 由此可見，成本核算人員是成本管理的組織者， 而不是成本管理的主體，不走出這個(gè)認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。2.2 缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行。工程作為施工企業(yè)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各工程成本之間缺乏可比性。 因而，如何針對單體工程項(xiàng)目制定出可操作的工程成本控制依據(jù)（目標(biāo)成本） 十分關(guān)鍵。很多施工企業(yè)對于工程目標(biāo)成本的制定過于簡單化和表面化，有些施工企業(yè)只是簡單地按照經(jīng)驗(yàn)確定一個(gè)目標(biāo)成本， 而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、 施工條件以及工期的要求， 項(xiàng)目經(jīng)理部又將這一目標(biāo)成本按照工程成本的構(gòu)成即人工費(fèi)、 材料費(fèi)、施工機(jī)械費(fèi)、

4、間接費(fèi)用等按同比例套算下來，而不管這些成本項(xiàng)目到底有多大的利潤空間。 在項(xiàng)目成本管理措施方面， 只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有具體措施，都是一些空洞的理論性規(guī)定， 根本無法執(zhí)行。 這樣的目標(biāo)成本由于沒有和實(shí)際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。2.3 缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制堅(jiān)持責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，獎(jiǎng)罰分明，是促進(jìn)施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動(dòng)力。目前施工企業(yè)因?yàn)楦鞑块T、每個(gè)崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)， 以致于無法考核其優(yōu)劣， 出現(xiàn)了干多干少一個(gè)樣， 干好干壞一個(gè)樣的獎(jiǎng)罰不分明的局面。 特別是國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想

5、的影響，對本該受重獎(jiǎng)的人員沒有施以重獎(jiǎng)， 因?yàn)榕聞e人眼紅， 所以只是意思一下就算了，對于本該受處罰的人員， 礙于情面批評(píng)一下了事。 這種只安排工作而不考核其工作效果， 只獎(jiǎng)不罰， 獎(jiǎng)罰不到位的做法， 不僅會(huì)嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會(huì)給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。 因?yàn)槁毠にP(guān)心的， 就是企業(yè)執(zhí)行責(zé)權(quán)利相結(jié)合，獎(jiǎng)懲機(jī)制是否真正到位。3、解決實(shí)施成本管理中存在問題的對策成本管理貫穿于整個(gè)工程實(shí)施的全過程， 我們在認(rèn)識(shí)到以上的不足后， 應(yīng)積極改進(jìn)工作方法， 使成本管理在整個(gè)施工中起到了舉足輕重的作用， 下面以共和新路施工項(xiàng)目為例，談一談我們在成本管理中采取的措施。3.1 建立以項(xiàng)目經(jīng)

6、理為核心的項(xiàng)目成本管理控制體系項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，是項(xiàng)目管理的特征之一。實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制， 就是要求項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全和現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化等全面負(fù)責(zé)，特別要把成本管理放在首位，因?yàn)槌杀臼Э兀?必然影響項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，難以完成預(yù)期的成本目標(biāo)， 給企業(yè)造成損失。在共和新路工程開工前公司就與項(xiàng)目經(jīng)理簽定成本目標(biāo)考核協(xié)議，對項(xiàng)目管理部的分配采取月度預(yù)發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎(jiǎng)勵(lì)、責(zé)任到位的辦法。當(dāng)項(xiàng)目管理部實(shí)現(xiàn)了公司下達(dá)的成本目標(biāo)， 或在公司程檢查中確認(rèn)成本處于受控狀態(tài)時(shí)， 每月核發(fā)責(zé)任預(yù)發(fā)工資； 當(dāng)目標(biāo)完成后經(jīng)效益評(píng)估和考核， 確認(rèn)在目標(biāo)成本下有降本事實(shí)的給予超利獎(jiǎng)勵(lì)。階段考核

7、分目標(biāo)責(zé)任考核和盈利評(píng)估（審計(jì)）兩個(gè)方面， 目標(biāo)責(zé)任考核主要考核對公司、 工經(jīng)部下達(dá)目標(biāo)的達(dá)成程度和運(yùn)作質(zhì)量，盈利評(píng)估（審計(jì)）主要指在公司下達(dá)的目標(biāo)成本下，是否有降本事實(shí)，對實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)成本下的降本，原則上按 4 6 分成，即公司提取超利部分的 40% ，項(xiàng)目管理部提取超利部分的 60% 。項(xiàng)目管理部的收入構(gòu)成：項(xiàng)目管理部收入二核定的責(zé)任預(yù)發(fā) +審定的超利獎(jiǎng)超利獎(jiǎng)勵(lì)二（目標(biāo)成本 實(shí)際成本）分成系數(shù)。項(xiàng)目管理人員的成本責(zé)任， 不同于工作責(zé)任。 有時(shí)工作責(zé)任已經(jīng)完成， 甚至還完成得相當(dāng)出色， 但成本責(zé)任卻沒有完成。 項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人貫徹工程技術(shù)規(guī)范認(rèn)真負(fù)責(zé)，保證工程質(zhì)量； 材料員采購材料按就近原則；

8、設(shè)備員根據(jù)施工工序和工期精確計(jì)算設(shè)備使用天數(shù)和進(jìn)場時(shí)間， 減少租賃時(shí)間； 施工員對實(shí)際完成的工程量和實(shí)耗人工、 實(shí)耗材料做好原始記錄， 作為施工任務(wù)單和限額領(lǐng)料單結(jié)算的依據(jù)：預(yù)算員根據(jù)定額和有關(guān)規(guī)定編制材料匯總表，給物資采購提供參考依據(jù)；及時(shí)收集工程變更資料（包括工程變更通知單、技術(shù)核定單和按實(shí)結(jié)算的資料等），及時(shí)編制預(yù)算，例如共和新路柳營路口原南北高架一根匝道需要拆除，合同中不包含這一內(nèi)容， 我們及時(shí)上報(bào)指揮部拆除老橋方案，而且我們又采取鏈?zhǔn)胶童B片式切割砼新技術(shù)， 開創(chuàng)上海先例， 得到指揮部的認(rèn)可， 為上海拆除老橋積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)，又跟共和新路指揮部現(xiàn)場投資監(jiān)理即審價(jià)人員溝通，上報(bào)預(yù)算，在老橋

9、拆除項(xiàng)目實(shí)施不久就已取得投資監(jiān)理對預(yù)算價(jià)格的認(rèn)可。每一個(gè)項(xiàng)目管理人員都要在原有職責(zé)分工的基礎(chǔ)上，明確成本管理責(zé)任， 認(rèn)識(shí)到完成工作責(zé)任的同時(shí)還要為降低成本精打細(xì)算，為節(jié)約成本開支嚴(yán)格把關(guān)。3.2 控制施工階段的成本管理3.2.1 施工準(zhǔn)備階段工程中標(biāo)后，成本核算小組根據(jù)中標(biāo)額調(diào)整預(yù)算成本以確定項(xiàng)目經(jīng)理部的目標(biāo)責(zé)任成本 項(xiàng)目毛利率 8% 。項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)這一目標(biāo)責(zé)任成本編制實(shí)施方案， 根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙和有關(guān)技術(shù)資料， 對施工方法、施工順序、作業(yè)組織形式、 機(jī)械設(shè)備選型、 技術(shù)組織措施等進(jìn)行認(rèn)真的研究分析，制定出科學(xué)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。3.2.2 施工階段施工期間對下列幾個(gè)要素的控制是關(guān)鍵：（1

10、）人工費(fèi)的控制。假定預(yù)算定額規(guī)定的人工費(fèi)單價(jià)為 16.80 元，合同規(guī)定人工費(fèi)補(bǔ)貼為 20 元/工日，兩者相加，人工費(fèi)的預(yù)算收入為 36.80 元 /工日。在這種情況下，項(xiàng)目經(jīng)理部與施工隊(duì)簽訂勞務(wù)合同時(shí)， 將人工費(fèi)單價(jià)定在 30 元，零星點(diǎn)工 25 元。其余部分考慮用于關(guān)鍵工序的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)。如此安排，人工費(fèi)就不會(huì)超支，而且還留有余地， 以備關(guān)鍵工序的不時(shí)之需。 依據(jù)各分部分項(xiàng)每天記錄用工數(shù)量，在完成一個(gè)分項(xiàng)后，與預(yù)算的用工數(shù)量對比，如果超過預(yù)算指標(biāo)，應(yīng)及時(shí)找出問題的原因，及時(shí)同甲方辦理有關(guān)手續(xù)，例如，承臺(tái)施工預(yù)算中用工23.5 工日 /m3 ，承臺(tái)施工完畢后發(fā)現(xiàn)合計(jì)工日數(shù)超出了預(yù)算用工數(shù)， 查原因

11、原來有一個(gè)承臺(tái)開挖時(shí)碰到地下管線需處理， 督促項(xiàng)目組辦理簽證。 如此控制用工數(shù)量，就意味著降低人工費(fèi)支出即增加了效益。（2）材料費(fèi)的控制。材料費(fèi)用開支約占成本的 60% 左右，是成本管理的重點(diǎn)。材料費(fèi)控制分為價(jià)格和數(shù)量兩個(gè)方面。首先，在價(jià)格控制方面，要把好進(jìn)貨關(guān)，對用量較大的 “三大材 ”采取招標(biāo)的辦法，通過貨比三家把價(jià)格降下來；地方材料的預(yù)算價(jià)格二基準(zhǔn)價(jià) （ 1+材差系數(shù)）。應(yīng)以該預(yù)算價(jià)恪來控制地方材料的采購成本。由于材料市場價(jià)格變動(dòng)頻繁， 往往會(huì)發(fā)生預(yù)算價(jià)格與市場價(jià)格嚴(yán)重背離而使采購成本失去控制的情況。 因此，材料采購人員要經(jīng)常關(guān)注材料市場價(jià)格的變動(dòng)，積累系統(tǒng)詳實(shí)的市場信息。如遇材料價(jià)格大

12、幅度上漲，可向 “定額管理 ” 部門反映，同時(shí)爭取甲方按實(shí)補(bǔ)貼。其次，應(yīng)實(shí)行限額領(lǐng)料和配比發(fā)料，嚴(yán)格避免材料浪費(fèi)。同時(shí)我們與分包隊(duì)伍簽定勞務(wù)合同時(shí)， 應(yīng)規(guī)定各個(gè)主要材料的損耗率，如砼 1.5% 、鋼筋 2% 、鋼絞線 3% 等，并由成本核算小組根據(jù)每月完成工作量核定材料預(yù)算用量與實(shí)際用量之間的差異， 如果由于分包隊(duì)伍操作不當(dāng)或保管不利，超出規(guī)定的材料損耗率，則扣分包隊(duì)伍結(jié)算工作量；如果材料節(jié)約，則按節(jié)約額提成 50% 給予獎(jiǎng)勵(lì)。在施工過程中應(yīng)做到材料堆放合理布局，減少二級(jí)搬運(yùn)；杜絕沒有收入的支出，把返工損失降到最低限度。（3）鋼管腳手、鋼模板等周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費(fèi)的控制。施工圖預(yù)算中的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費(fèi)

13、二耗用數(shù) 市場價(jià)格，而實(shí)際發(fā)生的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費(fèi)二使用數(shù)（租賃單價(jià)或攤銷率） 。由于兩者的計(jì)量基礎(chǔ)和計(jì)價(jià)方法各不相同，只能以周轉(zhuǎn)設(shè)備預(yù)算收費(fèi)的總量來控制實(shí)際發(fā)生的周轉(zhuǎn)設(shè)備使用費(fèi)的總量。（4）施工機(jī)械費(fèi)控制。施工機(jī)械在每次投入使用前先進(jìn)行維護(hù)與保養(yǎng)，以提高設(shè)備的利用率和完好率；對租用外部機(jī)械的，做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)， 對于按完成工作量結(jié)算的外部設(shè)備， 要做好原始記錄， 計(jì)量應(yīng)精確。（5）現(xiàn)場管理費(fèi)用控制。依據(jù)施工的工期及現(xiàn)場情況合理布局臨時(shí)設(shè)施，就地取材搭建；對彩鋼板房的安、拆要仔細(xì)，以延長使用次數(shù)；日常使用中應(yīng)及時(shí)維修損壞部位，以延長使用壽命。3.3 控制工程結(jié)算階段的成本

14、管理工程竣工驗(yàn)收后，進(jìn)人工程結(jié)算階段。在結(jié)算之前，成本核算人員應(yīng)計(jì)算出各分部分項(xiàng)工程的直接成本，將之與預(yù)算成本對比，看看是否存在預(yù)算外需要業(yè)主簽證的費(fèi)用，如老橋拆除、無支架蓋梁施工、現(xiàn)場遇到地下管線、部分項(xiàng)目趕工、設(shè)計(jì)變更等增加的費(fèi)用。工程最終結(jié)算額 = 中標(biāo)價(jià)格 +現(xiàn)場簽證增加的費(fèi)用。在向業(yè)主提出最終結(jié)算額前，預(yù)算人員必須與技術(shù)人員進(jìn)行認(rèn)真全面的核對，互相補(bǔ)正以免漏項(xiàng)。4、結(jié)論在整個(gè)工程項(xiàng)目的實(shí)施過程中，建立以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的項(xiàng)目成本管理體系，推行有效的成本管理， 有利于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識(shí)， 發(fā)揮全員的主觀能動(dòng)性，有利于把握項(xiàng)目投入產(chǎn)出的全局， 有利于從機(jī)制上保證項(xiàng)目成本在過程中受控

15、，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展至關(guān)重要。成本管理成本管理作為企業(yè)管理的核心，如何適應(yīng)新時(shí)期企業(yè)經(jīng)營管理的需要，成為企業(yè)興衰的主要課題。 筆者針對施工企業(yè)成本管理中存在的缺陷進(jìn)行分析， 對如何搞好成本管理提出幾點(diǎn)思考。一、施工企業(yè)成本管理的缺陷分析1 缺乏成本競爭意識(shí)，市場應(yīng)變能力差。近年來，隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，建筑市場招標(biāo)競爭激烈。 面對市場競爭的沉重壓力， 不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù)， 不惜賠血本中標(biāo)，使企業(yè)陷入越干越虧的境地； 有的企業(yè)不計(jì)成本盲目鋪展， 貸款墊資施工， 結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。 這些企業(yè)在經(jīng)營決策時(shí)， 忽視最基本的市場調(diào)查， 缺乏最基本的成本管理意識(shí)，

16、導(dǎo)致大量的無效成本增加，給企業(yè)造成嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)損失。2 成本管理意識(shí)淡薄。由于受各種因素的影響，不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著：重事后輕事前；重靜態(tài)輕動(dòng)態(tài)；重短期輕長遠(yuǎn)；重?cái)?shù)量輕質(zhì)量；重局部輕全局；重具體輕宏觀；重現(xiàn)象本質(zhì)；重內(nèi)部輕外部；重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的弊病。有的企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式的束縛，習(xí)慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情，靠完成產(chǎn)值，擴(kuò)大投資，謀求業(yè)主多計(jì)價(jià)來實(shí)現(xiàn)成本盈利。 忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織， 以及企業(yè)的成本管理具有追求極限的基本特征。3 成本管理的方法落后。目前，有不少施工企業(yè)工程干完后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時(shí)收集、傳遞、處理、儲(chǔ)存

17、生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息，對成本信息做到正確的選擇與使用；不能及時(shí)準(zhǔn)確的發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因，難以對癥下藥，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。4 成本核算體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要。傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理，主要是根據(jù)財(cái)務(wù)部門的決算報(bào)告。 這種核算體制經(jīng)常因業(yè)務(wù)人員提出報(bào)告的時(shí)效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前預(yù)測和過程控制，只能靠制度被動(dòng)地“卡” 。一旦反映在財(cái)務(wù)帳面上成本失控， 已是既成事實(shí)。 這種管理模式， 與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠(yuǎn)。5 成本管理的內(nèi)容不全面。一些企業(yè)對成本管理內(nèi)容的認(rèn)識(shí)仍然局限于傳統(tǒng)觀念之中，認(rèn)為成本管理就是管施工過程

18、中的制造成本費(fèi)用（人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、現(xiàn)場管理費(fèi)、獨(dú)立費(fèi)等）核算。缺乏對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的成本管理，造成非制造成失控。工程成本直線上升。6 成本管理在企業(yè)中的地位嚴(yán)重削弱。一些單位在經(jīng)營成果的考核兌現(xiàn)中。不能科學(xué)地實(shí)事求是地反映成本管理的真實(shí)水平，被一時(shí)的“大規(guī)模、高產(chǎn)值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時(shí)效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。不進(jìn)行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、潛虧嚴(yán)重、發(fā)展緩慢的主要癥結(jié)。二、加強(qiáng)施工企業(yè)成本管理的幾點(diǎn)思考1 必須解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，樹立“低成本，高質(zhì)量，高效益”的市場競爭觀念。首先要樹立

19、以優(yōu)取勝， 以精品工程占領(lǐng)市場的觀念。 要把建筑產(chǎn)品的工程規(guī)模、 科技含量、內(nèi)在質(zhì)量、 外在觀感度作為創(chuàng)造精品工程的基礎(chǔ)，變?yōu)槿w員工的一種自覺行動(dòng)，改造吏锪有代表性、有影響力精品工程，獲得市場競爭的主動(dòng)權(quán)。其次要樹立效益第一的觀念。確實(shí)把企業(yè)的各項(xiàng)工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)到以經(jīng)濟(jì)效益為中心上來，用效益第一的觀點(diǎn)來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的各項(xiàng)工作；以效益評(píng)先進(jìn)、用干部、形成人人講效益，環(huán)環(huán)抓效益，事事增效益的良好氣氛。2、正確處理好成本與質(zhì)量、規(guī)模、方案設(shè)計(jì)、預(yù)測、決策及其他各項(xiàng)工作的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)最佳結(jié)合，追求成本管理的極限效應(yīng)。3、是樹立科學(xué)決策，化解市場風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任意識(shí)。科學(xué)決策是決定一個(gè)企業(yè)能否適應(yīng)市場、 獲取市場份額

20、的頭等大事， 也是衡量各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部水平的試金石。同樣的市場，同樣的環(huán)境，不同的決策，會(huì)給企業(yè)帶來不同的命運(yùn)。因此，決策前必須深入實(shí)際調(diào)查研究，認(rèn)真進(jìn)行可行性分析；決策中集思廣主，分析深透，對市場可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)及企業(yè)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力要有充分的思想估計(jì)，把風(fēng)險(xiǎn)降低在可控范圍之內(nèi)。同時(shí)，建立起誰決策準(zhǔn)負(fù)責(zé)的責(zé)任追究制度，確保決策不失誤。公務(wù)員之家4、是牢固樹立以人為本的成本管理思想。成本管理的主體人，是決定成本高低的關(guān)鍵因素。 因此，必須重視挖掘人力資源，極大地調(diào)動(dòng)人在成本管理中的積極作用。 要鼓勵(lì)和保護(hù)員工展開合理化建議和技術(shù)改進(jìn)活動(dòng)的積極性、創(chuàng)造性。更有效地利用和節(jié)約能源，降低消耗，采用新技術(shù)、新

21、工藝、新材料，精打細(xì)算，精耕細(xì)作，為降低成本提高效益做出貢獻(xiàn)。5、施工企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模是取得經(jīng)濟(jì)做益的前提。一、沒有產(chǎn)值規(guī)模，就沒有效益；但有了產(chǎn)值規(guī)模，不等于就有了效益；當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模達(dá)不到企業(yè)經(jīng)營的最佳需求時(shí)，勢必造成資源閑置，人、財(cái)、物的浪費(fèi)；反之，當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模超過了經(jīng)營管理能力時(shí)，勢必造成企業(yè)管理粗放，成本上升，效益下降。因此，施工企業(yè)一方面要防止因產(chǎn)值規(guī)模而造成資源浪費(fèi)， 出現(xiàn)投入少， 產(chǎn)出也少， 使企業(yè)長期處在貧困線以下， 另一方面也要防止因盲目擴(kuò)展規(guī)模， “廣種薄放或廣種不收” ，使企業(yè)陷入粗放管理的困境。二、必須樹立新的成本管理理念施工企業(yè)從工程信息跟蹤、 投標(biāo)中標(biāo)開始，

22、經(jīng)過組織施工生產(chǎn)到全部工程完工， 項(xiàng)目解體為止， 整個(gè)運(yùn)行過程都將影響成本的變化。 而現(xiàn)代企業(yè)成本管理正是緊緊圍繞影響成本變化的各個(gè)環(huán)節(jié)， 從傳統(tǒng)管理模式向成本的事前預(yù)測決策、 事中控制調(diào)節(jié)、 事后分析考核兌現(xiàn)轉(zhuǎn)變。 成本管理范圍的變化， 決定著成本管理質(zhì)的變化， 而這種范圍和質(zhì)的變化則是成本管理創(chuàng)新上的一次飛躍。 因此，成本管理由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本， 逐漸向成本干預(yù)生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展； 向企業(yè)的預(yù)測決策領(lǐng)域滲透； 向技術(shù)質(zhì)量管理等方面擴(kuò)展。 成本管理對象除生產(chǎn)成本外，已逐步擴(kuò)展到預(yù)測決策成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設(shè)計(jì)成本、 體制機(jī)制成本、人才培養(yǎng)成本等：既有事前

23、事中的成本管理，又有事后的成本管理； 既有對已發(fā)生的實(shí)際成本進(jìn)行核算，又有對未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進(jìn)行預(yù)測；既有以財(cái)務(wù)收支數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報(bào)告，又有以方案、工期、質(zhì)量、安全、技術(shù)、無形資產(chǎn)等數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報(bào)告。這些新的成本管理理念，必將從生產(chǎn)成本擴(kuò)展到企業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域， 并伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷向深度和廣度擴(kuò)展。因此，樹立新的成本管理理念將是搞好企業(yè)成本管理工作的前提條件。三、必須搞好工程式項(xiàng)目成本的測算評(píng)估，推行目標(biāo)責(zé)任成本管理。建立工程項(xiàng)目成本預(yù)測評(píng)估制度， 科學(xué)合理地確定各項(xiàng)目標(biāo)成本指標(biāo)、 是現(xiàn)代施工企業(yè)成本管理的轉(zhuǎn)自 http:/www.G

24、 又一特征。因此，工程項(xiàng)目一開工，必須由法人、項(xiàng)目經(jīng)理部按照下管一級(jí)、誰管誰測評(píng)、 評(píng)干誰測評(píng)的原則， 組織有關(guān)職能部門， 對工程項(xiàng)目成本客觀公正地進(jìn)行測評(píng)。測評(píng)的主要內(nèi)容；（ 1）合理測定資金流量。工程項(xiàng)目資金管理，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，是搞好成本管理的主要內(nèi)容。因此， 要科學(xué)合理的編制現(xiàn)金流量表，按與業(yè)主簽訂的合同保障條款為基礎(chǔ)。量入為出， 最佳產(chǎn)出， 保證施工生產(chǎn)需要的原則編制。資金使用要集中控制，合理調(diào)配，適當(dāng)補(bǔ)充，加大資金的回籠力度和籌措運(yùn)作力度，盤活存量資產(chǎn)，加快資金的周轉(zhuǎn)。同時(shí)，要強(qiáng)化監(jiān)督約束機(jī)制，防止亂借、亂投、亂用工程資金問題的發(fā)生，保證項(xiàng)目所需資金不受影響。（ 2）合理測

25、定目標(biāo)成本。通過施工方案的優(yōu)化，科學(xué)設(shè)定項(xiàng)目成本管理體系，按作業(yè)層直接成本費(fèi)用（人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)、現(xiàn)場獨(dú)立費(fèi)）；項(xiàng)目部間接管理費(fèi)；上級(jí)機(jī)關(guān)管理費(fèi)（利息、稅金、基金等）進(jìn)行分層測評(píng)。按單位工程、分項(xiàng)工程和施工工序所耗用的實(shí)物量，測算出市場能夠接受的成本單價(jià)，科學(xué)確定各項(xiàng)成本指標(biāo)。（ 3）測評(píng)投標(biāo)報(bào)價(jià)的科學(xué)性。通過廣泛深入的市場調(diào)查、論證和詳細(xì)的現(xiàn)場核算，來檢算投標(biāo)報(bào)價(jià)是否合理， 有無錯(cuò)編錯(cuò)列， 漏算漏項(xiàng)現(xiàn)象， 將報(bào)價(jià)成本與現(xiàn)場測算成本進(jìn)行對比，測算評(píng)估出經(jīng)營效益，指標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)成本的分解。（ 4）建立目標(biāo)責(zé)任制管理。根據(jù)項(xiàng)目測算評(píng)估指標(biāo)，對項(xiàng)目工期、質(zhì)量、安全、利潤、銀行上交款、科研項(xiàng)目

26、、現(xiàn)場及隊(duì)伍管理等按項(xiàng)目工期、年度進(jìn)行分解，建立縱向到底、橫向到位的目標(biāo)成本管理體系，簽訂縱向到企業(yè)法人項(xiàng)目經(jīng)理部各作業(yè)層、工班、 個(gè)人；橫向到企業(yè)法人 （項(xiàng)目經(jīng)理、書記） 各分管領(lǐng)導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門個(gè)人的目標(biāo)責(zé)任合同， 按照獎(jiǎng)罰對等的原則， 實(shí)施重獎(jiǎng)重罰。 將優(yōu)勝劣汰的市場竟?fàn)帣C(jī)制引入企業(yè)成本管理之中，真正形成全員、全方位、全過程的立體式動(dòng)態(tài)成本管理，不斷提高成本效益，實(shí)現(xiàn)資本的保值增值。四、必須建立以“成本否決”為核心的成本管理制度。（ 1）模擬市場，實(shí)行“成本一票否決” 。上至企業(yè)的第一責(zé)任人，下至各責(zé)任成員，都必須樹立成本第一的責(zé)任意識(shí)，必須從思想上確立不懂成本管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不是合格的領(lǐng)導(dǎo)；

27、不會(huì)成本管理的企業(yè)班子不是好班子； 不搞成本核算的干部不能任項(xiàng)目經(jīng)理和工程隊(duì)長。在干部任用、職工考核、工資晉級(jí)，獎(jiǎng)金發(fā)放等方面都要實(shí)行“成本一票否決”制度。（ 2）強(qiáng)化成本的預(yù)測控制。不深入市場調(diào)查，不通過科學(xué)的成本預(yù)測所確定的成本目標(biāo)就是一個(gè)盲目的、 脫離現(xiàn)場院實(shí)際的目標(biāo)。 因此，必須建立生產(chǎn)經(jīng)營過程中與成本相適應(yīng)的預(yù)測監(jiān)控和即時(shí)信息反饋系統(tǒng)， 實(shí)施對生產(chǎn)經(jīng)營全過程各環(huán)節(jié)的成本控制調(diào)節(jié)， 及時(shí)分析預(yù)測企業(yè)成本管理中所面臨的困難和機(jī)遇，不斷發(fā)現(xiàn)問題，采取調(diào)整措施， 保證“成本一票否決”的科學(xué)性、權(quán)威性。（ 3）做好成本管理與其它各項(xiàng)工作的最佳結(jié)合。凡是影響成本的一切因素，不論是技術(shù)、行政、對外

28、承攬，還是黨群管理等方面，都應(yīng)納入成本管理的范疇，都要進(jìn)行成本和功能、成本與方案、成本與資源、成本與工藝、成本與質(zhì)量、成本與規(guī)模、成本與體制機(jī)制、成本與市場競爭等可行性論證、 客觀上要求成本管理必須與生產(chǎn)經(jīng)營的動(dòng)態(tài)因素相結(jié)合。 把企業(yè)管理集中在成本管理上，用成本效益作為檢驗(yàn)企業(yè)其它各項(xiàng)工作的標(biāo)尺。五、必須完善內(nèi)部成本管理體系，走科技創(chuàng)新增效之路。首先，要建立法人項(xiàng)目經(jīng)理部作業(yè)層三級(jí)成本管理體系， 正確處理三級(jí)之間的關(guān)系。法人為經(jīng)營決策、成本利潤、資金控制中心；項(xiàng)目經(jīng)理部為工期保證、質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、成本核算、資金回籠中心；作業(yè)層為施工生產(chǎn)、現(xiàn)場管理、隊(duì)伍管理中心。建立以企業(yè)法人為核心， 項(xiàng)目管理為重心

29、， 作業(yè)層管理為基礎(chǔ)的成本管理體系。 重點(diǎn)是搞好工程項(xiàng)目 “一級(jí)管理、兩層分離” ，一個(gè)項(xiàng)目只允許設(shè)一個(gè)銀行帳戶， 一本財(cái)務(wù)預(yù)算總帳， 一本成本物資總帳。作業(yè)層建立規(guī)范的成本核算臺(tái)帳， 實(shí)行日清月結(jié)， 能核算出當(dāng)日成本收支， 及時(shí)調(diào)整估算出當(dāng)日成本盈虧的的管理機(jī)制。其次，依靠科技創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)降低成本提高效益的目標(biāo)， 隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展， 成本管理正在從經(jīng)驗(yàn)型走向精密管理， 降低成本的根本出路在于科技創(chuàng)新。 科學(xué)時(shí)代下的施工企業(yè)成本管理必將與施工生產(chǎn)、技術(shù)工藝、企業(yè)信譽(yù)等交融在一起，在改進(jìn)技術(shù)，提高工藝，降低成本消耗的同時(shí)， 又通過強(qiáng)化成本控制， 提高經(jīng)濟(jì)效益來促進(jìn)科技進(jìn)步。 這就需要把科技創(chuàng)新增效

30、的重點(diǎn)放在高、精、難、險(xiǎn)的工程上、放在新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的開發(fā)應(yīng)用上；放在制度創(chuàng)新、 管理體制機(jī)制的創(chuàng)新上； 放在提高現(xiàn)代化管理手段上； 從而為降低成本提高效益打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。三是建立科學(xué)有效的內(nèi)部成本管理運(yùn)行機(jī)制，努力形成責(zé)、 權(quán)、利相統(tǒng)一， 決策、運(yùn)行、控制機(jī)制相配套的成本制衡機(jī)制。完善內(nèi)部的成本激勵(lì)機(jī)制，按崗位責(zé)任、 工作目標(biāo)、 成本內(nèi)容與每個(gè)人的工資獎(jiǎng)金掛鉤，上下浮動(dòng)，促使全體員工在實(shí)現(xiàn)各自成本責(zé)任目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的成本利潤目標(biāo)。法人機(jī)關(guān)實(shí)行崗位責(zé)任制管理，即按崗位風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的大小確定獎(jiǎng)罰數(shù)額； 工程項(xiàng)目部推行績效結(jié)構(gòu)工資獎(jiǎng)金分配制，即按每個(gè)人的崗位職責(zé)、完成進(jìn)度、工程質(zhì)量、

31、安全生產(chǎn)、成本效益、實(shí)際出勤等確定合理基數(shù)，進(jìn)行分配；作業(yè)層實(shí)行工效掛鉤分配制，即按成本超節(jié)、完成勞動(dòng)定額、安全質(zhì)量等確定工資收入，按計(jì)件分配。通過激勵(lì)機(jī)制的建立， 促使企業(yè)各級(jí)管理者主動(dòng)參與成本管理， 關(guān)心企業(yè)效益。 完善內(nèi)部的成本控制機(jī)制、利用改制機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)職工按比例配股、通過不同形式參股等，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，讓職工能夠而且愿意以某種方式參與企業(yè)的監(jiān)督控制， 在生產(chǎn)經(jīng)營的每個(gè)環(huán)節(jié)， 對每項(xiàng)成本支出部建立嚴(yán)密的內(nèi)控制度， 所有都代表以及全體員工提供真實(shí)準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)報(bào)告及偏離目標(biāo)成本的信息，為決策者提供科學(xué)的決策依據(jù)。六、必須加強(qiáng)成本的宏觀管理；市場經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)。 國家應(yīng)盡快規(guī)范建筑領(lǐng)域的不

32、規(guī)范行為， 整頓經(jīng)濟(jì)秩序， 按照公開競爭、效率優(yōu)先、優(yōu)勝劣汰的市場基本規(guī)則、讓那些企業(yè)信譽(yù)高，成本效益好，誠實(shí)可信的企業(yè)成為市場競爭主體。 從法律上規(guī)范企業(yè)成本管理的范疇和主要內(nèi)容， 規(guī)范成本構(gòu)成和形成機(jī)制，提高成本報(bào)告的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性，對弄虛作假，謊報(bào)盈虧、騙取政績的企業(yè)責(zé)任者應(yīng)依法查處。 盡快解決國有大中型施工企業(yè)背上的沉重包袱， 剝離社會(huì)職能、 改進(jìn)和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部成本管理，通過推行項(xiàng)目評(píng)估制、項(xiàng)目長競爭上崗制、外部勞務(wù)、物資、設(shè)備的公開招標(biāo)制、 國有資產(chǎn)監(jiān)管制等辦法， 堵塞成本管理中的各項(xiàng)漏洞， 努力實(shí)現(xiàn)“低成本、高質(zhì)量、高效益” 的發(fā)展戰(zhàn)略，推動(dòng)施工企業(yè)改革、創(chuàng)新，發(fā)展邁上一個(gè)

33、新臺(tái)階。參考資料 : 1.概述當(dāng)前， 隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地， 關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會(huì)提供質(zhì)量高、工期短、造價(jià)低的建筑產(chǎn)品。由此可見項(xiàng)目的成本管理成了項(xiàng)目施工管理的核心內(nèi)容。項(xiàng)目的成本控制是貫穿在工程建設(shè)自招投標(biāo)階段直到竣工驗(yàn)收的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)，必須在組織和控制措施上給于高度的重視，以期達(dá)到提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。2.建立和完善組織機(jī)構(gòu)剛才講到成本控制貫穿于工程建設(shè)的全過程，而成本控制的各項(xiàng)指標(biāo)有著其綜合性和群眾性，所有的項(xiàng)目管理人員，特別是項(xiàng)目經(jīng)理，都要按照自己的業(yè)務(wù)

34、分工各負(fù)其責(zé)，只有把所有的參建人員組織起來，共同努力， 才能達(dá)到成本控制的目的。因此必須建立以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的項(xiàng)目成本控制體系。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是項(xiàng)目管理的特征之一。實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制就是要求項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目建設(shè)的進(jìn)度、質(zhì)量、成本、安全等全面負(fù)責(zé)，特別要把成本控制放在首位。否則難以完成預(yù)期的成本目標(biāo)，必然影響項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。控制體系的模式見圖1。3、建立成本控制責(zé)任制我們在工作中往往制定一些工作指標(biāo)來衡量管理人員的責(zé)任，或者以計(jì)劃進(jìn)度的完成情況來制定進(jìn)度目標(biāo)， 從而作為獎(jiǎng)罰的依據(jù)，但往往忽略了成本管理的責(zé)任，比如：一味的強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，將標(biāo)號(hào)較低的水泥構(gòu)件，擅自加大水泥用量，雖保證了質(zhì)量指標(biāo)，卻增加了生

35、產(chǎn)成本；用超大型的機(jī)械組合完成較小的單位工程，就是俗話講的“大炮打蚊子 ”，進(jìn)度保證了， 成本消耗也不得了，最后是：不算不知道，一算嚇一跳?？傊?，在項(xiàng)目施工管理中，各參建人員應(yīng)該在原有的責(zé)任基礎(chǔ)上進(jìn)一步明確成本管理的責(zé)任。使每一個(gè)人， 特別是國有施工企業(yè)的干部職工，都要有這樣的認(rèn)識(shí)，抱著對企業(yè)和集體負(fù)責(zé)的主人翁意識(shí)為降低成本精打細(xì)算，為節(jié)約開支嚴(yán)格把關(guān)。 所以，建立一個(gè)嚴(yán)密的成本控制責(zé)任體系，用統(tǒng)一的規(guī)范和責(zé)任來約束和指導(dǎo)工程參建人員的工作，保證施工項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，在項(xiàng)目施工中顯得尤為重要。4、在工程建設(shè)中成本控制的內(nèi)容那么在工程建設(shè)中成本控制都有哪些內(nèi)容呢？筆者通過十幾年的工作經(jīng)驗(yàn)，

36、分析總結(jié)有以下幾方面：1、合同方面：依據(jù)施工圖，承包合同為依據(jù)，根據(jù)合同要求的工程項(xiàng)目、質(zhì)量、進(jìn)度等指標(biāo)，詳細(xì)地編制好施工組織設(shè)計(jì)，以此作為制定計(jì)劃成本的基礎(chǔ)。對合同中的暫定項(xiàng)目和存在變更的分項(xiàng)工程， 及時(shí)申報(bào)。 盡可能的增加工程收入。 用合同賦予的權(quán)利合理的增加收入，減少支出。2、技術(shù)方面：首先根據(jù)施工現(xiàn)場的實(shí)際情況，科學(xué)規(guī)劃施工現(xiàn)場的布置，為減少浪費(fèi)，節(jié)約開支創(chuàng)造條件； 依據(jù)自身的技術(shù)優(yōu)勢， 充分調(diào)動(dòng)管理人員的積極性， 開展提合理化建議活動(dòng)，近可能的擴(kuò)大成本控制的范圍和深度。3、質(zhì)量和安全方面；嚴(yán)格按照工程技術(shù)規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事，減少和消滅質(zhì)量和安全事故的發(fā)生，使各種損失減少到最低限度

37、。4、機(jī)械管理方面：根據(jù)工程的需要科學(xué)、合理的選用機(jī)械，充分發(fā)揮機(jī)械的效能；要合理的安排施工段落，以期提高現(xiàn)場機(jī)械的利用率，減少機(jī)械費(fèi)成本； 定期保養(yǎng)機(jī)械， 提高機(jī)械的完好率，為整體進(jìn)度提供保證。對于必須外租的機(jī)械設(shè)備，要搞好市場調(diào)查摸底5、材料方面：材料采購要遵循 “質(zhì)量好、價(jià)格低、運(yùn)距短 ”的原則，進(jìn)場材料要正確計(jì)量，認(rèn)真驗(yàn)收， 最大限度的減少采購過程中的管理消耗。 根據(jù)施工進(jìn)度計(jì)劃科學(xué)組織材料的使用計(jì)劃， 避免停工待料現(xiàn)象發(fā)生； 材料的領(lǐng)用應(yīng)嚴(yán)格控制， 定期盤點(diǎn)，隨時(shí)掌握實(shí)際消耗和工程進(jìn)度的對比數(shù)據(jù)； 對于周轉(zhuǎn)材料要及時(shí)回收、整理，使用完畢及時(shí)退場， 這樣有利于周轉(zhuǎn)使用和減少租賃費(fèi)用，從

38、而降低成本。6、行政管理方面：首先要精簡管理機(jī)構(gòu)，避免人浮于事，減少不必要的工資性支出；控制業(yè)務(wù)費(fèi)等各項(xiàng)非生產(chǎn)性開支的數(shù)量。 行政辦公用的財(cái)產(chǎn)物資， 一律登卡使用， 防止損壞和流失；7、財(cái)務(wù)方面：財(cái)務(wù)部門是成本控制的重要組成部分，主要是通過審核各項(xiàng)費(fèi)用的支出，平衡調(diào)度資金以及建立各項(xiàng)輔助記錄和配合經(jīng)理部對各部門成本執(zhí)行情況進(jìn)行檢查監(jiān)督等手段，對工程進(jìn)行全方位的成本分析， 并及時(shí)反饋到?jīng)Q策部門， 以便采取有效措施來糾正項(xiàng)目成本的偏差。以上從 7 個(gè)方面簡單的敘述了成本管理責(zé)任的內(nèi)容， 那么在項(xiàng)目施工中如何具體實(shí)施， 這需要我們掌握施工項(xiàng)目成本的動(dòng)態(tài)控制。5、施工項(xiàng)目成本的動(dòng)態(tài)控制施工項(xiàng)目成本控制環(huán)節(jié)包括:施工項(xiàng)目計(jì)劃成本責(zé)任制的落實(shí),施工項(xiàng)目成本計(jì)劃執(zhí)行情況的檢