華為戰(zhàn)略解碼

1、戰(zhàn)略解碼會議引導,第一部分 上年度戰(zhàn)略目標達成總結,第二部分 戰(zhàn)略解碼簡介,什么是戰(zhàn)略解碼？,Having Trouble with Your Strategy? Then Map It,通過可視化的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉化為全體員工可理解、可執(zhí)行的行為的過程。,為什么要戰(zhàn)略解碼？,為什么要戰(zhàn)略解碼？,企業(yè)戰(zhàn)略,高績效組織,“if you cant describe it,you cant measure it; if you cant measure it,you cant manage it; if you cant manage it,you cant attain it. ” Rober

2、t Kaplan,戰(zhàn)略澄清,指標與重點,責任分解,如何戰(zhàn)略解碼解碼框架,確定戰(zhàn)略,戰(zhàn)略澄清,指標與重點,指標分解,個人PBC,公司愿景使命戰(zhàn)略,愿景與使命,財務： 規(guī)模擴張 盈利性 投資回報 現(xiàn)金流,學習成長： IT建設 干部培養(yǎng) 任職資格 培訓體系,內部流程： 質量 成本 服務 周期,客戶： 客戶關系 市場份額 客戶滿意,如何戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼原則,戰(zhàn)略地圖：以平衡計分卡的四個層面目標為核心，通過分析相互關系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關系圖,如何戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼方法,如何戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼方法,魚骨圖：說明問題的特性，及主要影響因素、次要影響因素三者關聯(lián)性的一種透過現(xiàn)象看本質的方法,戰(zhàn)略解碼的輸出,1

3、、組織戰(zhàn)略澄清圖； 2、組織的關鍵衡量指標(KPI)； 3、組織的年度重點工作及任務分解；,第三部分 戰(zhàn)略解碼與高績效團隊建設引導流程,引導流程,戰(zhàn)略解碼重要輸入,1、公司整體戰(zhàn)略 2、上級部門年度重點工作 3、公司及上級部門對本部門(領域)的要求 4、客戶對部門的要求 5、本部門的業(yè)務規(guī)劃 6、本部門的短板建設 7、本部門的組織架構及職責 8、其它等等,第一步 部門責任中心定位,部門責任中心定位：根據(jù)部門職責，部門對組織的貢獻及投入資源的控制或影響程度而確定的相對責任歸屬。 不同的部門責任定位直接影響組織對上級和流程目標的承接方式與范圍，進而影響考核要素的設計模式。明晰的責任中心定位是組織進

4、行戰(zhàn)略解碼的前提。,部門責任中心定位,目的： 明確部門的主要職責類型，以便更好的評估和激勵； 確定部門責任中心的原則： 責任中心定位主要依據(jù)部門對產出和投入資源的控制或影響程度； 各類責任中心定位并無等級差別，只是責任分工不同； 基于部門業(yè)務管理模式的變化，其責任中心定位有可能是變化的； 每一責任中心內部的具體子部門責任中心定位可能與上級部門并不相同，具體與其應負職責相關。 確定部門責任中心的方法： 與公司及上級溝通。,第二步 戰(zhàn)略牽引目標,目的 依據(jù)本部門責任中心定位，重點支撐公司年度目標、上級/流程目標和重點， 確定本部門業(yè)務實施的核心目標，以支持公司戰(zhàn)略、上級/流程目標有效達成，并為下一

5、步戰(zhàn)略澄清圖的制定指明方向。 確定原則 體現(xiàn)部門設置目的和獨特價值； 直接支撐公司當年戰(zhàn)略導向和上級/流程目標； 要求表述精煉，易于被大家理解； 確定方法 結合本部門獨特價值和責任中心定位，分析和提煉公司、上級、流程目標和重點中與本部門相關的核心內容； 依據(jù)確定的核心內容，各小組總結出年度戰(zhàn)略牽引重點； 全體成員進行討論和判斷，將部門各戰(zhàn)略牽引重點用一段話表述清楚。,討論：部門的戰(zhàn)略牽引目標是什么,步驟 小組討論，組內成員發(fā)表個人認識；(10分鐘) 小組討論，輸出達成組內共識的結論；(5分鐘) 各組發(fā)表并評選最優(yōu)結論；(10分鐘) 以最優(yōu)結論為基礎，全體討論輸出部門戰(zhàn)略牽引目標(10分鐘),部

6、門戰(zhàn)略牽引目標范例,交付體系XX年戰(zhàn)略牽引目標(獨特價值) 1、主動參與制定項目交付方案，不斷優(yōu)化供應保障策略，通過合同及時、齊套、高質量的履行交貨，實現(xiàn)公司對客戶的交付承諾； 2、不斷縮短運作周期，提高產品制造質量，降低運作成本，構筑公司供應能力的比較競爭力；,主動關注市場需求，實現(xiàn)快速響應、高質量、低成本和柔性的全球供應鏈協(xié)同運作，增強綜合競爭優(yōu)勢，確保合同完美交付。,第三步 戰(zhàn)略澄清,1、財務層面 以財務術語描述戰(zhàn)略的有形成果,長期股東價值,收入增長 提高客戶價值 改善盈利模式 增加收入機會 ,降低成本 改善成本結構 減少現(xiàn)金支出 減少缺陷, 提高生產率 提高資產利用率,戰(zhàn)略澄清,1、財

7、務層面 目的 提供組織成功的最終定義，表明戰(zhàn)略實施和執(zhí)行是否對盈余改進有所貢獻。 確定原則 財務策略目標應體現(xiàn)部門責任和責任中心定位； 財務策略目標應支撐戰(zhàn)略牽引目標的達成； 財務策略必須有利于組織長期、可持續(xù)發(fā)展； 確定方法 基于部門職責和責任中心定位確定可為公司作出的財務方面的貢獻(提高效率，增加收入，規(guī)模增長，風險控制等)； 基于戰(zhàn)略牽引目標識別重點的財務策略；,討論：財務層面包含什么,步驟 小組討論，組內成員發(fā)表個人認識；(10分鐘) 小組討論，輸出達成組內共識的結論；(5分鐘) 各組發(fā)表并評選最優(yōu)結論；(10分鐘) 以最優(yōu)結論為基礎，全體討論輸出財務層面包含內容；(10分鐘),戰(zhàn)略澄

8、清,2、客戶層面 描述組織的目標客戶及價值主張,目標客戶,客戶價值主張,價格,選擇,功能,可用性,用戶體驗,服務,伙伴關系,品牌,豐富的節(jié)目 用戶體驗好，使用方便，良好的服務 具有吸引力的價格 ,戰(zhàn)略澄清,2、客戶層面 目的 界定組織的目標客戶，識別目標客戶的價值主張/訴求，為下一步確定實現(xiàn)價值主張的核心流程提供目標。 確定原則 必須明確目標細分客戶并識別其價值主張，而非滿足所有客戶的偏好； 不同類型的目標客戶應分別識別不同的價值主張； 對部門而言，客戶不僅包含外部客戶，還包含內部客戶；對內部客戶而言，價值增長應描述服務的結果，過程性要求放在內部層面； 客戶價值主張的實現(xiàn)應對財務層面有支撐作用

9、； 客戶價值主張的實現(xiàn)應能夠對目標客戶創(chuàng)造差異化、可持續(xù)的價值； 確定方法 對客戶進行細分，確定目標客戶； 分析目標客戶的價值主張； 確定客戶層面的目標(針對目標客戶的策略目標，形成差異化的價值主張),討論：客戶層面包含什么,步驟 小組討論，組內成員發(fā)表個人認識；(10分鐘) 小組討論，輸出達成組內共識的結論；(5分鐘) 各組發(fā)表并評選最優(yōu)結論；(10分鐘) 以最優(yōu)結論為基礎，全體討論輸出客戶層面包含內容；(10分鐘),戰(zhàn)略澄清,3、內部流程層面 描述組織對戰(zhàn)略產生最重要影響的幾個關鍵流程,選擇 獲得 保持 增長 挽留,客戶管理,機會識別 組合管理 設計/開發(fā) 發(fā)布上市,創(chuàng)新管理,項目管理 工

10、程管理 支持及改進,研發(fā)管理,數(shù)據(jù)管理 風險管理 產品改進 問題管理,運營管理,市場行銷管理:品牌渠道以及產品銷售 運營管理:持續(xù)向客戶提供服務 客戶管理:建立并利用客戶關系 創(chuàng)新管理:開發(fā)新產品/服務/流程和關系 研發(fā)管理:持續(xù)研發(fā)項目管理/工程管理及支持管理,市場管理 品牌管理 合同管理 合作管理,市場/行銷,戰(zhàn)略澄清,3、內部流程層面 目的 實現(xiàn)兩個關鍵企業(yè)戰(zhàn)略要素：為客戶創(chuàng)造并傳遞價值主張、為財務層面的生產率要素改善流程并降低成本；是下一步識別戰(zhàn)略人力資源/信息/組織資本的前提。 確定原則 應支撐財務層面和客戶層面目標的實現(xiàn)； 應為傳遞差異化價值主張和提高生產率的最重要的少數(shù)核心管理，

11、而非簡單的流程匯總； 確定方法 確定能對客戶層面的目標實現(xiàn)起決定性作用的要素； 確定能對財務層面的目標實現(xiàn)起決定性作用的要素； 對篩選出的關鍵要素進行歸類；,討論：內部流程層面包含什么,步驟 小組討論，組內成員發(fā)表個人認識；(10分鐘) 小組討論，輸出達成組內共識的結論；(5分鐘) 各組發(fā)表并評選最優(yōu)結論；(10分鐘) 以最優(yōu)結論為基礎，全體討論輸出內部流程層面包含內容；(10分鐘),戰(zhàn)略澄清,4、學習與成長層面 描述如何將人力、技術、組織氛圍結合起來支持戰(zhàn)略,組織資本 文化 協(xié)調一致 領導力 團隊工作,信息資本 系統(tǒng) 數(shù)據(jù)庫 網絡,人力資本 技能 知識 價值,人力資本(戰(zhàn)略能力)：執(zhí)行戰(zhàn)略活

12、動所要求的技能、才干、技術訣竅等能力 信息資本(戰(zhàn)略信息)：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、知識運用和基礎設施能力 組織資本(戰(zhàn)略環(huán)境):執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的動員和維持變革流程的組織能力,戰(zhàn)略澄清,4、學習成長層面 目的 通過無形資產驅動內部業(yè)務流程績效的提高，在向客戶、股東和社區(qū)傳遞價值時發(fā)揮最大的杠桿作用。 確定原則 無形資產應關注支撐內部層面確定的關鍵流程運作所需的特殊能務和特征(人力組織信息資本)； 確定方法 確定為有效支撐核心流程運作，在團隊、員工能力提升方面的關鍵策略； 確定為有效支撐核心流程運作，在信息基礎設施及信息系統(tǒng)建設方面的關鍵策略； 確定為保證戰(zhàn)略有效實施，在文化、領導力、協(xié)調一致

13、、團隊工作等方面的關鍵策略；,討論：學習成長層面包含什么,步驟 小組討論，組內成員發(fā)表個人認識；(10分鐘) 小組討論，輸出達成組內共識的結論；(5分鐘) 各組發(fā)表并評選最優(yōu)結論；(10分鐘) 以最優(yōu)結論為基礎，全體討論輸出學習成長層面包含內容；(10分鐘),第四步 審視戰(zhàn)略澄清圖,業(yè)務規(guī)劃輸出與短木板建設要求,組織職責與責任中心定位,上級要求,流程要求,財務 在財務業(yè)績方面我們向股東展示什么,學習與成長 為達到業(yè)績指標我們學習掌握什么,改變與創(chuàng)造什么,客戶 為實現(xiàn)業(yè)績規(guī)劃,我們 應當向顧客展示什么,內部流程 為股東和顧客滿意,我 們要把哪些關鍵業(yè)務流 程做得最好,戰(zhàn)略目標,審視戰(zhàn)略澄清圖,目

14、的 審視財務、客戶、內部、學習與成長層面的內部一致性，以及與戰(zhàn)略牽引目標、業(yè)務規(guī)劃與短木板建設、上級/流程要求的一致性。 確定原則 戰(zhàn)略地圖四個維度應層層支撐，并支撐戰(zhàn)略牽引目標的實現(xiàn)； 戰(zhàn)略地圖各項要素應包含業(yè)務規(guī)劃最核心的內容； 戰(zhàn)略地圖各項要素應體現(xiàn)對上級和流程目標的支撐；,第五步 確定部門衡量指標和重點工作,長期股東價值,改善成本結構,提高資產利用率,增加收入機會,提高客戶價值,客戶價值主張 產品/服務特征 關系 品牌,價格,選擇,功能,可用性,用戶體驗,服務,伙伴關系,品牌,選擇 獲得 保持 增長 挽留,客戶管理,機會識別 組合管理 設計/開發(fā) 發(fā)布上市,創(chuàng)新管理,項目管理 工程管理

15、 支持及改進,研發(fā)管理,數(shù)據(jù)管理 風險管理 產品改進 問題管理,運營管理,市場管理 品牌管理 合同管理 合作管理,市場/行銷,人力資本,信息資本,組織資本,要素讀取,指標設定,KPI指標,要素讀取,重要性排序,TOP重點,確定衡量指標,目的 將戰(zhàn)略地圖的要素轉化為可衡量的考核指標，并確定各項要素的優(yōu)先級。 確定原則 基于戰(zhàn)略地圖各項要素確定考核指標，指標應體現(xiàn)部門所負職責，指標的顆粒度根據(jù)部門職責確定； 將客戶層面、內部層面和學習與成長層面要素進行優(yōu)先級排序，識別最重要的要素，納入重點工作；,確定重點工作,優(yōu)先重點工作確認基本原則 為達成部門目標，那些是團隊最關鍵、需要優(yōu)先考慮的事情？ 需要團隊共同完成 按照優(yōu)先級排序 不超過8條,討論：衡量指標及重點工作是什么,步驟 小組討論，輸出達