房地產(chǎn)項目合約與成本管理[詳細]

1、現(xiàn)代房地產(chǎn)項目管理之合約與成本管理篇,項目管理,中國傳統(tǒng)管理思想,項目管理,現(xiàn)代管理思想,結(jié)構(gòu)化 流程化 指標化,企業(yè)越做越大，項目“管理”人員越來越多 項目越管越細，越做越像總承包商 項目經(jīng)理經(jīng)常扮演“救火隊長”的角色,企業(yè)的苦惱,傳統(tǒng)項目管理的特點,以施工管理為主導的經(jīng)驗導向的項目管理模式 甲方的項目經(jīng)理與承包方的項目經(jīng)理區(qū)別模糊，甲方現(xiàn)場管理工程師和承包方的工長區(qū)別模糊 項目管理缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性 項目管理人員合同成本意識薄弱,傳統(tǒng)合同與合同管理,部門管理職責劃分成本部、預算部、合約部、采購部 成本與合同管理人員知識結(jié)構(gòu)單一 合同與合同管理的理念落后孤立的、靜態(tài)的合同管理理念 合同文本缺

2、乏系統(tǒng)性和標準化,傳統(tǒng)的工程項目管理與合同管理的關(guān)系及其不適應性,相互分離的管理體系合同成本管理和工程管理“兩張皮”，各行其是 不平衡的管理關(guān)系在工程管理人員眼里，合同是成本合同管理人員的事。這導致在合同實施階段（施工階段）經(jīng)常疏于管理，在現(xiàn)場工作中由于缺乏合同交底和監(jiān)督工作，現(xiàn)場管理人員的習慣意識較強，往往憑經(jīng)驗按照以往常規(guī)做法工作而常常造成項目管理中不必要的麻煩。 工程管理人員與合同成本管理人員“語言不通” 11 2,甲方的項目管理,甲方項目管理特點資源整合 以合同管理為核心的思想一切按合同條款和流程辦事，不能有隨意性，圖省事，拍腦袋定問題。惟有嚴格地按照施工合同等全套合同文件的規(guī)定，尤其

3、是施工技術(shù)規(guī)范的要求進行，才能保證工期和質(zhì)量，并使工程成本控制在合理的范圍內(nèi)，從而使合同順利實施，使工程圓滿地完成。 對甲方項目管理人員業(yè)務水平、工作作風、良好的素質(zhì)的要求體現(xiàn)在合同觀念、合同的主觀程度以及控制合同的力度上。,現(xiàn)代項目管理動態(tài)全過程管理,項目范圍,時 間,質(zhì) 量,成 本,風 險,人 力 溝 通,采 購,集 成,現(xiàn)代項目管理的知識體系,知識體系,風險管理,采購管理,溝通管理,人力管理,質(zhì)量管理,成本管理,范圍管理,集成管理,時間管理,項目管理,啟 動,計 劃,實 施,控 制,收 尾,階 段,房地產(chǎn)項目采購管理,房地產(chǎn)項目采購的定義,項目采購不同于一般概念上的商品購買，它包含著以不

4、同方式通過努力從企業(yè)外部獲得貨物、土建工程和服務的整個采辦過程。因此，采購不僅包括采購建筑材料設備，而且還包括雇用承包商來實施土建工程和聘用咨詢專家來從事咨詢服務。,材料設備采購,工程采購,咨詢服務采購,房地產(chǎn)項目采購管理,【工程采購】 采購內(nèi)容：工程總（分）包 工作內(nèi)容：工程招投標，合同管理 【材料設備采購】 項目采購 采購內(nèi)容：建筑材料與設備 戰(zhàn)略采購 工作內(nèi)容：采購招投標，供應商管理,課 程 大 綱,上篇 合約與成本管理標準化體系 下篇 材料設備采購與供應商管理,上 篇 合約與成本管理標準化體系,課程內(nèi)容提綱,合同管理是工程項目管理的核心 標準化合同與成本管理流程體系 合同與成本管理人員

5、的專業(yè)化熏陶,1、為什么房地產(chǎn)企業(yè)仍然感覺成本難于控制？ （1）關(guān)于目標成本的研究和制定已經(jīng)相當深入 ； （2）建筑市場競爭日趨激烈，建筑采購成本日益低廉； （3）ISO業(yè)務流程管理已經(jīng)在各大房地產(chǎn)企業(yè)廣泛運用。 2、設計、工程人員的苦惱 （1）成本目標束縛設計 ； （2）招投標與項目采購分判混亂； （3）變更簽證管理混亂； （4）遵守流程和趕進度的矛盾。,苦惱,傳統(tǒng)概預算成本管理 以固定“量”、“價”、“費”定額為主導的靜態(tài)管理模式 現(xiàn)代合同管理與成本控制理念 以標準化合同文本與流程化管理為核心 工程量清單計價模式 成本的動態(tài)管理與監(jiān)控,合同管理是工程項目管理的核心,工程的一切均在成本、工期

6、和質(zhì)量這三要素的指導下，通過承包合同這個紐帶，來完成合同規(guī)定的義務。合同管理作為工程項目管理的核心，是法律、工程管理、成本控制、質(zhì)量標準的綜合體現(xiàn)。 合同文件的三大要素：法律與商務方面用合同條件制約，經(jīng)濟方面用工程量清單和計量支付制約，技術(shù)方面用規(guī)范和設計文件及圖紙制約。,合同與合同管理是核心,合同,質(zhì)量 施工措施，技術(shù)規(guī)范，圖紙,成本 合同價格，工程量清單， 支付與變更管理,工期 工期要求，進度 計劃，延誤賠償,范圍,合同管理與成本控制及工程項目管理的關(guān)系,工程項目各項工作的實施都是圍繞合同總體目標來運行的，因此，有效的工程項目管理和成本控制是通過有效的合同管理實現(xiàn)的。 工程管理人員與成本合

7、同管理人員共同做好合同，管好合同。合同的管理貫穿于整個工程項目的始終。 項目工程建設的工作過程概括起來就是兩個環(huán)節(jié)：一是簽訂合同，二是執(zhí)行合同。這兩個環(huán)節(jié)是密不可分的，前一個環(huán)節(jié)是后一個環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)，后一個環(huán)節(jié)是前一個環(huán)節(jié)的繼續(xù)，缺一不可。 如果將采用各種技巧來實施工程項目管理和控制成本比作“栽花”，那么提高企業(yè)的整體合同管理意識和管理水平，就是“植樹”。,標準化合同管理體系,合同文件結(jié)構(gòu)化、標準化。 合同管理流程化 流程管理實現(xiàn)從職能導向到流程導向的轉(zhuǎn)變。 事先預防勝過事后補救。 有效地控制好每一個管理過程/流程節(jié)點，就 自然可以得到預期的可交付成果。 做正確的事與正確地做事。,流程管理,流程

8、象人體的神經(jīng)系統(tǒng),它確保了組織 功能的正常運轉(zhuǎn)與協(xié)調(diào)一致性,流程是組織的基本運作環(huán)境,直接影響到 人的行為進而影響組織的文化,壞人在好的制度下可能會變好,好人在壞的制度下可能會變壞,為什么我們總是出錯？,已經(jīng)習慣了!,流程管理定義： 管理一個或者幾個流程的一種體制，把責任和義務端對端地分配給流程所有者（托馬斯伯特爾斯），通過對流程的要素進行管理,以達成流程的績效目標的過程。,流程管理的好處有責 有序 有效 高效,保證目標的持續(xù)實現(xiàn),提升組織的運作效率 實現(xiàn)管理一致性,實現(xiàn)管理模式的轉(zhuǎn)變,構(gòu)建有競爭力的管理平臺,組織目標通過有效的流程運作來實現(xiàn)，通過流程管理實現(xiàn)流程的目標最終保證組織目標的持續(xù)實

9、現(xiàn),理順內(nèi)部運作流程及流程之間的接口，消除流程的瓶頸提高流程的運行效率降低運營成本，實現(xiàn)組織內(nèi)部運營及管理的一致性,通過流程管理的實施將以職能為中心的傳統(tǒng)管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡墓芾砟Ｊ?通過流程結(jié)構(gòu)和流程網(wǎng)絡的建立，明確流程關(guān)系和流程運行標準和要求，將最優(yōu)經(jīng)驗顯性化，構(gòu)建持續(xù)改進的管理平臺,實現(xiàn)顧客的高度滿意,建立以顧客為關(guān)注焦點的流程管理體系，實現(xiàn)顧客的高度滿意并提高顧客的信任度和忠誠度,組織內(nèi)部文化轉(zhuǎn)變,以有形的流程影響組織的內(nèi)部文化并帶動組織文化的轉(zhuǎn)變,建立高效溝通/開放/知識共享/有效執(zhí)行的內(nèi)部文化,流程管理是實現(xiàn)精益化生產(chǎn)的必然途徑,創(chuàng)業(yè)期,成長期,成熟期,規(guī)模/市場影響力,發(fā)

10、展階段,衰退期,手工作坊,粗放式,規(guī)范化,精細化,精益化,我們正處于從規(guī)范化進入精細化管理的過程,合同管理流程的標準化與專業(yè)化,現(xiàn)有管理流程的主要問題專業(yè)管理流程和行政管理流程混在一起，過于繁瑣和復雜，再加上部門之間的協(xié)調(diào)問題和具體專業(yè)人員的綜合素質(zhì)等因素，導致工程人員為了趕進度，常常選擇“走捷徑”，致使流程形同虛設； 觀點：快節(jié)奏的工作作風同必須按照程序辦事，似乎有矛盾，其實不然，實踐證明這恰恰是我們的不足和應該加強的地方。 要點：工作的事先計劃至關(guān)重要。,管理流程文件的基本組成,工作程序 作業(yè)指導書 標準表單,流程的無縫銜接與過程控制,控制時間，責任到人，和績效掛鉤； 關(guān)鍵節(jié)點的工作檢查記

11、錄工作檢查單； 跨部門的協(xié)調(diào)與銜接流程協(xié)調(diào)人的職責； 領(lǐng)導人的充分授權(quán)與快速傳遞。,標準化招標文件的應用,項目成本管理,成本管理理論的發(fā)展,傳統(tǒng)成本管理理論 工程建設成本管理 項目操作成本約束,現(xiàn)代成本 管理理論,成本管理,控,制,過,程,設計準備,設 計,招 投 標,施 工,投入使用階段,成本管理的內(nèi)涵,項目論證,項目策劃階段,成本的基準計劃,策劃階段,設計階段,施工階段,銷售驗收階段,成本基準計劃在項目立項時必須完成!,積極的成本管理大于消極的成本控制,XXX項目結(jié)構(gòu)含鋼量,結(jié)構(gòu)成本占建安成本的50%，結(jié)構(gòu)成本會由于設計管理的好壞出現(xiàn)大的波動，因此必須加強結(jié)構(gòu)成本的管理。 2002年深圳市

12、定額站發(fā)布的信息顯示深圳地區(qū)高層建筑上部結(jié)構(gòu)的平均含鋼量為64kg/，而本項目僅為41kg/。對于20萬平方米的建筑面積，共節(jié)約1840萬元。 控制方法：確定優(yōu)化的結(jié)構(gòu)方案；確定統(tǒng)一技術(shù)措施；確定樣板部位的優(yōu)化構(gòu)造做法；加強事前及事中控制。,積極的成本管理大于消極的成本控制,無機房及小機房電梯,以900kg,1.75m/s電梯為例： 普通電梯較小機房或無機房電梯一次性成本大約便宜3萬多元； 按每天運行時間6小時考慮，電價按0.8元/度計算，每年節(jié)省的電費1.3萬元。這樣在兩年多一點的時間，僅節(jié)約的電費就可以彌補無機房和小機房電梯一次性成本的差價； 無機房電梯平均每臺要比有機房電梯節(jié)省維保費46

13、20元； 無/小機房電梯的機房建筑面積較普通機房大約節(jié)省8平方米，其帶來的價值是多少？,XXX項目電梯選用,積極的成本管理大于消極的成本控制,XXX項目大堂 開敞式的園林大堂 客戶的體驗和要求 大堂裝修費用 空調(diào)運行費用,積極的成本管理大于消極的成本控制,南京拉德芳斯項目的方案調(diào)整,0.00 標高的取值，地下室的埋深： - 對支護、土方、水浮力、抗拔樁的影響； 覆土厚度的控制； 地下室底板的不同布置方案,用鋼量差20%-30%。,一點遺憾：樁型的選擇,節(jié)省工程造價 3500 萬元以上！,積極的成本管理大于消極的成本控制,杭州宋都項目的轉(zhuǎn)換層取舍,轉(zhuǎn)換層的含鋼量約是400kg/，混凝土含量約0.

14、9m/ ，相當于5個以上的標準層價格； 取消轉(zhuǎn)換層相當于節(jié)省上部結(jié)構(gòu)造價的10%； 結(jié)構(gòu)剪力墻的方案布置可否再優(yōu)化，以滿足架空層及地下室的空間需要。,節(jié)省工程造價 1600 萬元以上！,積極的成本管理大于消極的成本控制,水泥攪拌樁復合地基(樁長8米)與預應力管樁(樁長25米),哪個更可靠? 哪個工期長? 哪個造價高?,不要理所當然地采用習慣思維,多問幾個為什么?多動手做幾個比較方案!也許我們就會有機會發(fā)現(xiàn)出乎意料的結(jié)果！,南京拉德芳斯項目3+1層建筑的樁基選型,上海廣中路一號項目的樁基選型及樁長選擇,預應力管樁與鉆孔樁,哪個造價高? 選用34米樁長與選用56米的樁長哪個造價高?,成本管理的幾個

15、案例,XXX項目的會所及恒溫泳池,XXX項目室內(nèi)恒溫游泳池的容量為300立方米，加熱裝置為燃氣鍋爐，泳池水溫控制在34左右，經(jīng)測算每小時需花費2200元-2400元才能保證正常營業(yè)，而小區(qū)住戶經(jīng)常每月不到10人次來消費，會所該項服務每月收費約600元，而每月支出約為70萬元（按每天開放時間為10小時，每月30天計），則每月會所該項服務大致虧損70萬元。,成本管理的幾個案例,XXX的玻璃雨蓬,xx灣,翠堤灣,翠堤灣,鋼化玻璃的每平方米的維修單價約400800元左右，一些尺寸比較特殊的還需定做，費用就更高。XXX小區(qū)平均每年為此支付的維修工程費用接近2萬元。,成本管理的幾個案例,XXX項目的 自動

16、扶梯,翠堤灣,翠堤灣,該扶梯功率為： 17.5KW，每天平均運行12小時 ，則每月耗電6300度，該項支出約占小區(qū)月度管理費收入的1%。,成本管理的幾個案例,X小區(qū)木制品、鐵制品,翠堤灣,翠堤灣,該扶梯功率為17.5KW，每天平均運行12小時 ，則每月耗電6300度，該項支出約占小區(qū)月度管理費收入的1%。,木制品每平方米的維修費用約40元，鐵制品每平方米的維修費用約25元，XXX小區(qū)每年在該兩項的維修費用約8.0萬元左右，占小區(qū)年管理費收入的1.5%,成本管理的幾個案例,XXX的水景,翠堤灣,翠堤灣,XXX小區(qū)水景的水泵功率共：129.7KW； XXX小區(qū)水景的總?cè)萘考s為：420立方米； 如果

17、按平時每天運行3小時 （早上1小時，晚上2小時），節(jié)假日每天運行6小時，水景每月徹底換水2次，每月按30天計，則小區(qū)的水景平均每月耗電約為：14667度，每月耗水約850.5立方米，小區(qū)水景每月直接發(fā)生的水電費支出約占小區(qū)月管理費收入的3.0%左右。,圍墻照明燈之間的距離較近，各照明燈沒有設計成分段控制開關(guān)，合閘全亮，比較費電，無形中增加后期物業(yè)管理的成本。,xx灣,成本管理的幾個案例,XX灣照明燈間距,項目前期成本管理的方法與思路,因果論與1決定75 開發(fā)階段的成本管理 前期論證 成本調(diào)研與成本目標 設計階段的成本管理 設計院的選擇 專業(yè)負責人的選擇 溝通與交流的方式 成本控制意識的灌輸 和

18、政府部門的溝通 成本控制的管理機制 有效的資源整合 戰(zhàn)略合作伙伴的形成,設計階段合同成本流程化管理要點,成本合同管理人員先期介入，實行全過程管理； 設計人員和成本合同管理人員緊密配合，方案設計和成本測算同步進行，不能等方案完全出來，成本才介入評審； 標準格式，成本預算表的內(nèi)容格式和工程量清單一致； 前瞻性的、跨專業(yè)的、綜合的成本管理。 相關(guān)案例(LENG)。,小區(qū)路邊的綠化帶與路之間，無擋水土流失的隔離措施，下大雨時易使水土流到路面，引起住戶投訴。,XXX,XXX,招標文件編制流程化管理要點,編制前的準備工作采購方式，招標模式，招標進度計劃； 編制前的研究工作研究圖紙，了解合同范圍和技術(shù)商務要

19、求；如果工程量清單是委托咨詢公司完成的，則要對咨詢公司進行清單編制前的交底，以保證清單和招標文件成為一個整體，避免管理脫節(jié)； 文件編制（要點：合同范圍及發(fā)包人要求的約定，合同之間的邊界責任約定，工期的約定，工程量清單的編制，單價細目表）； 設計和工程口及時提供完整的技術(shù)規(guī)范和標準，視工程需要提出關(guān)于施工方法和工藝的要求。 各種情況下合同范圍及發(fā)包人要求的約定和招標圖紙的關(guān)系（a）圖紙明確完整；（b）圖紙不完備；（c）圖紙需投標人深化設計；（d）不明確工程； 堅定不移地推廣運用工程量清單。,招標過程的流程化管理要點,發(fā)標前與投標人的交底工作，以指導其投標和報價。 標準招投標流程：發(fā)標、投標人現(xiàn)場

20、考察、投標答疑、補充招標文件、回標與開標、初步評標報告、議標、最終評標報告、定標。 工作記錄完整，程序和行文規(guī)范。 謹防承包商的不平衡報價和對分判界面工作認識不清。 積極消除承包商對合同條款的“恐懼癥”。,工程階段流程化成本合同管理要點（1）,設計工程管理人員在施工階段的職責：檢查合同的執(zhí)行情況，監(jiān)控施工進度，發(fā)出變更和簽證指令，評估承包商提出的各項建議，保證施工材料和工藝符合合同規(guī)定，以控制整個項目的順利實施。 成本合同管理人員在施工階段的職責：解釋合同，協(xié)助項目經(jīng)理進行項目實施階段的合同分解實施與集中控制，合同的目標成本控制，工程變更的計量與計價，索賠與反索賠談判，在工程人員的協(xié)助下監(jiān)測已

21、完工數(shù)量以進行工程的支付與結(jié)算。 項目經(jīng)理必須是精通合同管理的復合型人才，其首要任務就是通過合同管理來控制全局，完成各種既定目標。組織項目部全體人員熟悉合同資料，將合同工作內(nèi)容量化分解落實責任，并進行相互間的協(xié)調(diào)，按合同規(guī)定，進行一系列的質(zhì)量、進度、成本和安全管理工作。,工程階段流程化成本合同管理要點（2）,合同實施保證體系 建立合同的分解、交底和落實程序 定期合同執(zhí)行檢查（例會） 建立標準工作程序：流程簡明，盡量采用標準表格與標準模板 嚴格質(zhì)量檢查驗收制度：質(zhì)量驗收、工序交接、材料檢驗等 “技術(shù)加管理”型的項目管理隊伍 對承包商最初進場的反應速度的管理往往是一個工程成敗與否的一道考驗。 了解

22、監(jiān)理工程師的素質(zhì)，有效地利用和發(fā)揮其作用，將之并入甲方項目管理團隊，督促和指導其工作資料員和質(zhì)量安全監(jiān)督員。 項目檔案管理對于各項會議紀要、雙方往來信函、施工備忘錄等基礎(chǔ)文件，必須分類歸檔。,甲方內(nèi)部合同對工程的交底,對總承包商的交底,工程階段流程化成本合同管理要點（3）,施工進度計劃與現(xiàn)金流量的動態(tài)監(jiān)控。 成本監(jiān)控的關(guān)鍵手段之一成本進度報告，體現(xiàn)成本目標偏差狀況、變更狀況以及現(xiàn)金流量。 設計變更與現(xiàn)場簽證的管理編號管理，抄送各方，分類歸檔，加強變更執(zhí)行的監(jiān)控。 支付關(guān)鍵：避免超付；辦法：對圖紙和工程量清單整體把握，成本人員定期下現(xiàn)場，了解施工進度和變更情況，支付至75左右時最危險。 結(jié)算關(guān)鍵：完