克而瑞2011年06月萬科企業(yè)研究

1、絕對保密蜀府房屋建設(shè)開發(fā)有限公司 萬科企業(yè)研究2011.06此報告僅供客戶內(nèi)部使用，未經(jīng)中地產(chǎn)信息集團 | 克而瑞（中國）信息技術(shù)有限公司的書面許可，其它任何機構(gòu)和個人不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。目錄萬科企業(yè)背景分析產(chǎn)品線研究對蜀府公司的借鑒點22PART 1企業(yè)背景分析1PART企業(yè)背景/企業(yè)概況（2004）住宅地產(chǎn)商業(yè)街、會所經(jīng)營開始第二輪擴張，以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市圈和幾個內(nèi)陸核心城市為重點發(fā)展區(qū)域。力求形成“全國性思維、本土化運作”的開發(fā)格局。主營業(yè)務(wù)房地產(chǎn)投資開發(fā)物業(yè)管理一是退出與住宅無關(guān)的產(chǎn)業(yè)；二是收縮住宅產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)線；三是提出城市中檔住宅為主“綜合商社” “以房地產(chǎn)為主導(dǎo)，以

2、貿(mào)易為基礎(chǔ)，以股權(quán)投資為支柱，以。酒店配套經(jīng)營文化經(jīng)營為門面，以工業(yè)經(jīng)營品牌第二階段（為補充”2001-2005）品牌第一階段（1988-2001）系統(tǒng)品牌整合子品牌建設(shè)建設(shè)初期 豐富產(chǎn)品線系列 產(chǎn)品系：全國建立知名產(chǎn)品系，異地復(fù)制 強勢客戶管理和品牌內(nèi)涵 圍繞品牌展開全面的調(diào)研 品牌核心理念的提出 概括萬科品牌的個性 建立系統(tǒng)品牌傳播體系 物業(yè)管理：集中資源創(chuàng)立物業(yè)管理品牌。單項目開發(fā)無企業(yè)品牌代表項目： 天景花園 荔景大廈企業(yè)品牌建設(shè)歷程核心業(yè)務(wù)：大眾住宅項目開發(fā)主營業(yè)務(wù)：房地產(chǎn)投資開發(fā)與物業(yè)管理輔助業(yè)務(wù)：酒店、商業(yè)街、會所等社區(qū)配套經(jīng)營企業(yè)發(fā)展第二階段（1994-2004）企業(yè)發(fā)展第一階

3、段（1984-1994）專業(yè)化（做減法）多元化（做加法）精細化（做乘法）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃萬科成立于1984年，初期主要是在國內(nèi) 經(jīng)銷日產(chǎn)色錄像器材起家；由于1987年期間嚴(yán)峻的貿(mào)易形式，萬科及時的進行了自身經(jīng)營業(yè)務(wù)的調(diào)整， 在1988年進行股份制改造，從而、改變了資本結(jié)構(gòu)，擴大資金的規(guī)模，同年萬科介入房地產(chǎn)領(lǐng)域；并于1991年在深圳上市； 1993年向境外發(fā)行B股，并改為“萬科企業(yè)股份有限公司”，可見萬科通過參股，合作等多種形式，已從原先的小企業(yè)發(fā)展成為以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù)、將住宅作為主導(dǎo)開發(fā) 方向的巨型經(jīng)營實體。企業(yè)發(fā)展第三階段PART1企業(yè)背景/企業(yè)戰(zhàn)略階段回顧業(yè)務(wù)范圍框定為商貿(mào)、工業(yè)、房地

4、產(chǎn)、文化傳播四大板塊剝離非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)；將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)限定于住宅業(yè)務(wù)采取“機會主義”策略， 其業(yè)務(wù)范圍沒有建立任何關(guān)聯(lián)與構(gòu)架夯實管理基礎(chǔ)，向華潤集團出讓股份融資渠道的多元化；“3+X” 區(qū)域發(fā)展模式 ；住宅產(chǎn)業(yè)化120112110100108801061046010210040982096萬科市盈率全地產(chǎn)銷售價格指數(shù)09419841985198619871988198919901991199219931994199519961997199819992000200120022003200420052006200720082009歸核化階段戰(zhàn)略領(lǐng)先階段戰(zhàn)略調(diào)整2008-2009萬科對市場發(fā)展形勢估計的

5、偏差，不僅產(chǎn)生了業(yè)績的影響，同時觸動萬科對自身未來發(fā)展進行深刻的反省2000年底，華潤集團及其關(guān)聯(lián)公司成為第一大股東，持有的萬科股份占總股本的15.08%2001年，萬科將持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉(zhuǎn)讓予中國華潤總公司及其附屬公司， 成為專一的房地產(chǎn)公司2003年，進入廣州、中山、大連、鞍山，初步形成3+X的區(qū)域發(fā)展模式2004年，基本完成珠角和長角的戰(zhàn)略布局，并開始積極拓展環(huán)渤海區(qū)域1984年，萬科以“現(xiàn)代科教儀器展銷中心”的名稱注冊，國營性質(zhì)，經(jīng)營辦公設(shè)備、視頻器材的進口銷售業(yè)務(wù)。1988年，向社會招股成功， 資產(chǎn)及經(jīng)營規(guī)模迅速擴大， 并于同年介入房地產(chǎn)領(lǐng)域1991年1月，萬科

6、A股在深圳證券交易所掛牌交易1992年底，住宅項目的開發(fā)被確定為公司的核心業(yè)務(wù)1993年3月，萬科發(fā)行4,500萬股B股，募股資金45,135萬港元，主要投資于房地產(chǎn)開發(fā)，房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)進一步突顯數(shù)據(jù)來源：CRIC數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，萬科公告管理變革階段多元化階段無意識階段萬科地產(chǎn)戰(zhàn)略回顧： 經(jīng)歷了無意識階段、多元化階段、歸核化階段、管理變革階段、戰(zhàn)略領(lǐng)先階段，再到目前的戰(zhàn)略調(diào)整階段PART1企業(yè)背景/企業(yè)整體項目布局萬科整體布局是以深圳、上海、北京、成都為四大區(qū)域中心，根據(jù)市場容量、距離等因素，以區(qū)域為中心形成二級城市圈，兼顧四大區(qū)域外部分城市的開發(fā)，形成”4+x”區(qū)域布局萬科區(qū)域擴張步驟 北京上

7、海 成都 深圳發(fā)展階段時間發(fā)展特征發(fā)展區(qū)域開發(fā)方向第一階段1991-1995快速擴張，以一線城市為重點向三四線城市擴張， 一度擴張到13個城市深圳、上海等沿海開放城市為重點，試探性進入二三線城市包括商業(yè)在內(nèi)的和房地產(chǎn)有關(guān)的全程開發(fā)，積極進入每個可選擇的區(qū)域第二階段1997-2000由擴張到收縮期，集中優(yōu)勢資源至一二線城市，重點擴大重點城市的市場占有率基本以深、京、滬、津4個城市為主逐步確立只做住宅的核心理念，包括華潤超市在內(nèi)的商業(yè)內(nèi)容被逐步剝離，該階段主要滿足首置客戶的購房需求第三階段2000-2010確立3+X戰(zhàn)略，以長三角、珠三角、環(huán)渤海三大區(qū)域為核心逐層推進，基本實現(xiàn)全國化布點除三大區(qū)域

8、主要城市外， 兼顧武漢、成都等重要 城市，并逐步向區(qū)域內(nèi) 三四線城市拓展推進從城花首置系列到金色改善系列的產(chǎn)品劃分體系，形成了住宅產(chǎn)品全系列的覆蓋第四階段2010年至今4+X戰(zhàn)略”4+x”區(qū)域布局優(yōu)勢分析：萬科這種跨區(qū)域項目布局形式，使得企業(yè)完善自身區(qū)域聚焦戰(zhàn)略, 降低經(jīng)營風(fēng)險, 有效整合與利用企業(yè)資源,實現(xiàn)規(guī)?；瘮U張.PART1企業(yè)背景/企業(yè)整體項目布局/策略小結(jié)萬科首選目標(biāo)為需求量較大、土地成本較低、發(fā)展?jié)摿^大的城市 城市的發(fā)展?jié)摿Α⑼恋厥袌龅墓┙o壓力和客戶對產(chǎn)品的需求是萬科選擇區(qū)域戰(zhàn)略的本源。人口數(shù)量、人口密度、城市的人均財富、土地供給、土地成本、地理位置、政策扶持、經(jīng)濟實力等都是萬科

9、 選擇進入城市的最基本指標(biāo)客戶需求 人口數(shù)量目標(biāo)城市 人口密度 人均財富 年齡段、收入階層萬科選擇進入的城市土地市場 土地供給 土地成本發(fā)展?jié)摿?地理位置 國家特殊政策扶持 GDP增速數(shù)據(jù)來源：城市面積（平方千米）萬科進入年份進入年份人口數(shù)（單位：萬）進入年份GDP 總量（億）進入年份GDP增速蘇州84882005606.22402615.3%西安99832008830219015.6%福州119682008683235513.7%煙臺27222009651.7372813.5%惠州112002009387.514108.5PART1企業(yè)背景/企業(yè)整體項目布局/策略小結(jié)持規(guī)模上的互補和領(lǐng)先優(yōu)勢

10、。進入城市:深圳上海、北京、天津、沈陽長春、南京、南昌、武漢無錫、佛山、鎮(zhèn)江、合肥上海等核心城市開始土地使用權(quán)的有償出讓，舊公房開始了市場化的改革并逐步完成城市化進程拉動一二線城市需求，98年房改的推行使得長期積累的購買能力集中釋放2003年伊始，城市化的進程加快。一線城市住宅需求集中爆發(fā)，房屋價格大幅上揚。土地成本、新建住宅成本的上升使得房價高居不下。二線城市房價、土地進入上行通道房地產(chǎn)市場受政策影響進入調(diào)整區(qū)， 核心城市可供住宅開發(fā)的土地相對越來越少，土地成本大幅上漲，但房屋供需矛盾仍然突出增加二線城市的投資比例,重點開始向三線城市轉(zhuǎn)移以核心城市為中心,向周邊城市輻射,搶占二線城市市場進入

11、一線核心城市19901995200020052010萬科的區(qū)域優(yōu)勢在于準(zhǔn)確把握市場變化、率先進入潛力市場、搶占市場先機把握市場調(diào)整機遇，合理選擇進入城市萬科的區(qū)域選擇緊跟市場變化，在穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)之上，及時對市場調(diào)整調(diào)整區(qū)域布局及業(yè)務(wù)形態(tài)，保PART1企業(yè)背景/企業(yè)土地儲備量受2008年國際金融的沖擊，房地產(chǎn)行業(yè)進入下行通道，萬科拿地趨于謹(jǐn)慎，2008年新增土地儲備量同比出現(xiàn)下滑，2009年回升，該年度新增土地建筑面積1332.06萬平方米，截至2009 年末，公司規(guī)劃中項目按萬科權(quán)益計算的建筑面積為2436 萬平方米。2000-2009年萬科新增土地量和銷售面積情況(單位:萬平方米)2006

12、-2009年各企業(yè)新增土地量表(單位:萬平方米)從上表可以看出,與其它大型房地產(chǎn)開發(fā)商相比,萬科在土地儲備量上占據(jù)絕對優(yōu)勢,這與萬科在房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域獨一無二的經(jīng)營規(guī)模息息相關(guān).數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報企業(yè)2006200720082009萬科122011416771332保利/7555941338華潤282815429605金地12750688523中海65210292791209綠城4481022428652萬科截止到2009年底，土地儲備量高達1332萬，與其它大型房地產(chǎn)開發(fā)商相比,萬科在土地儲備量上占據(jù)絕對優(yōu)勢成都PART1企業(yè)背景/企業(yè)土地儲備布局 萬科的土地儲備呈現(xiàn)由東向西、由南往北的趨

13、勢，全國布局，區(qū)域分布較為均衡，且由一線城市逐步向二三線城市轉(zhuǎn)移 深圳上海（1991）青島、天津（1992）北京（1994）沈陽（1995） 由一線核心城市逐步輻射全國：深圳、上海、北京成都（2001）南昌（2002）東莞、鞍山（2003） 中山、無錫（2004）佛山、蘇州（2005）企業(yè)已由珠三角市場起步，向外擴張進入環(huán)渤海及長三角區(qū)域核心城市，2002年以前，萬科土地儲備多集中在一線城市，自2002年開始從三線城市拿地。在土地戰(zhàn)略方面，萬科在堅守一線城市市場份額的同時向三四線城市轉(zhuǎn)移，向全國輻射，擴大長春沈陽鞍山北京天津西安青島上海武漢重慶成都廣州中山企業(yè)在國內(nèi)市場的市場占有率。深圳萬科的

14、土地儲備呈現(xiàn)由東向西、由南往北的趨勢，全國布局，區(qū)域分布較為均衡，且由一線城市逐步向二三四線城市轉(zhuǎn)移，向全國輻射，擴大企業(yè)在國內(nèi)市場的市場占有率PART1企業(yè)背景/企業(yè)土地儲備城市結(jié)構(gòu)萬科采用低成本拿地、快速周轉(zhuǎn)、滾動開發(fā)戰(zhàn)略，自2008年伊始，規(guī)避競爭激烈的一線城市高地價土地競爭，率先將區(qū)域布局轉(zhuǎn)移到二三線城市，2009年新增土地中一線城市僅占12。2000-2009年萬科新增土地量城市分布(單位:萬平方米)數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報年份一線二線三、四線200012551020011882110200220166020031198967200455138204200520720723720063

15、126282822007442435264200844530972009154796382總和166632521534萬科土地儲備增量城市結(jié)構(gòu)：向二三線城市轉(zhuǎn)移PART1企業(yè)背景/企業(yè)土地儲備區(qū)域結(jié)構(gòu)中西部區(qū)域很可能成為本次調(diào)整的避風(fēng)港，萬科有意識的加強了x區(qū)域和環(huán)渤海的投入，意味著希望借助區(qū)域結(jié)構(gòu)調(diào)整來保持規(guī)模領(lǐng)先2000-2009年萬科各區(qū)域歷年新增土地儲備(單位;萬平方米)數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報年份長三角珠三角環(huán)渤海中西部200053305142200115111310927200247905020034874111432004177301088320052562431522006594

16、16913432620073462121983852008692302641092009100530309393總計1839163112741708萬科土地儲備增量區(qū)域結(jié)構(gòu)：珠三角地區(qū)穩(wěn)步發(fā)展，環(huán)渤海、中西部比例逐步增大，長三角地區(qū)持續(xù)銳減PART1企業(yè)背景/企業(yè)土地獲取方式萬科一方面采取招拍掛拿地，并且對市場反映速度極快，并于2008年逆市低價搶地，所以地價成本相對于市場價格均具有較好的安全空間2008年部分萬科低價抄底地塊2010年部分萬科低價抄底地塊2008年市場盤整期，萬科調(diào)整拿地結(jié)構(gòu)和質(zhì)量，低價拿地、合作、收購拿地項目增多。土地儲備增加速度雖然有所放緩，但上半年新增土地總量在全國各房

17、地產(chǎn)企業(yè)中依舊排名第一。2010年上半年，萬科共取得39個項目，規(guī)劃建筑面積1220.4萬平方米，權(quán)益土地面積929.8萬平方米，權(quán)益地價205.28億元， 遙遙領(lǐng)先綠地、保利、中海等企業(yè)，顯示出了其在土地儲備上的擴張步伐。5月和6月收入的12幅地塊，更是以低于周邊同類土地的價格拿地。數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報,CRIC城市項目名稱建面（萬平米）容積率地價（億）樓板價（元/平米）周邊競品售價（元/平米）唐山南湖項目9.10.62.62857/沈陽齒輪廠182.52.8611114000-5600沈陽四海物流10.52.51.716194000-5100西安長安區(qū)韋郭路項目61.83.34.1256

18、66400-7500貴陽貴陽貴寶B項目12.82.51.612504000-5000成都新都區(qū)五龍山項目62.11.85.48704000-4600蘇州蘇地2010-B-28號高新區(qū)科技城武夷山路南、嘉陵江路兩側(cè)14.30.876.1143327000-8000； 別墅11000- 13000青島李家上流社區(qū)村莊改造項目26.41.865.821978000-10000寧波鎮(zhèn)海新城綠核北部1-4號地塊49.032.1621429114000-18000城市項目名稱建面（萬平米）容積率地價（億）樓板價（元/平米）周邊競品售價（元/平米）成都成都海蓉廠項目20.61364.033.93389115

19、000-20000天津濱海新城東區(qū)項目61.391.7283318000天津時尚廣場公寓項目4.56.171.6355610000惠州惠州雙月灣一期項目361.002.18/武漢武漢才茂街項目20.493.24.592240/青島青島南昌路項目21.62.94.8622506500-7500天津金廈項目38.41.5718235400-6200合肥皖安地塊38.953.613.0615715200-5500合肥江淮地塊41.243.563.0414745200-5700PART1企業(yè)背景/企業(yè)土地獲取方式2007年萬科深入開展“大象行動”，主動接觸擁有大量土地資源的企業(yè)，尋求合作機會。這種二手

20、市場收購的拿地方式，避開了公開招拍掛中價格的惡性競爭，土地成交價格相較公開市場低且可控，有效降低了土地獲取成本，同時土地款支付方式靈活，提高了資金的使用效率。萬科分三步走收購了浙江南都，在支付資金上分期付款，提高了集團的資金消化能力。在上海和江蘇獲得成熟品牌后運用參股方式進入浙江市場，增強了其資源儲備，完善了長三角地區(qū)戰(zhàn)略布局，加速了萬科規(guī)模擴張的步伐，同時也利于其住宅產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略的實施。數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報,CRIC收購時間收購企業(yè)收購資金（億元）收購詳細情況2005-03南都控股旗下公司18.58收購浙江南都20%股權(quán)、上海南都70%股權(quán)蘇州南都49%股權(quán)2006-08南都控股旗下公司17

21、.06收購浙江南都60%股權(quán)、上海南都30%股權(quán)蘇州南都21%，和前次收購南都土地合并后共獲得269.6萬平方米新增土地儲備2007-03南都控股旗下公司3.93收購浙江南都20%股權(quán)2007-03富春東方10.05富春東方70%股權(quán)、萬軒70%股權(quán)、南京恒邦66.5%的股權(quán)、南京富春21%股權(quán)，新增可結(jié)算規(guī)劃建筑面積合計43.8萬平方米以及地下車位約11萬平方米2008-06易理地產(chǎn)萬科獲得10萬平方米的易理園景臺項目萬科在關(guān)注土地公開市場的同時，還從二手市場大量收購?fù)恋?，這種二手拿地的土地成交價格相較公開市場低且可控，有效降低了土地獲取成本，同時土地款支付方式靈活，提高了資金的使用效率PA

22、RT1企業(yè)背景/企業(yè)架構(gòu)/早期管理模式萬科企業(yè)早期實行相對的管理模式，使得萬科建立了專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化，但同時也限制了企業(yè)靈活應(yīng)變的能力，管理成本較高2000年集團總部（地產(chǎn)化）設(shè)計工程營銷財務(wù)人力資源各一線公司2004年以后資金戰(zhàn)略品牌人力資源一線各一線公司設(shè)計工程采購營銷物業(yè)管理公司營銷部項目經(jīng)理部工程管理部設(shè)計部項目發(fā)展部財務(wù)部成本部人力資源部總辦客戶關(guān)系中心集團總部（權(quán)力逐漸下放）規(guī)模龐大，總部難以直接管控，部分權(quán)利下放實現(xiàn)有效管理物業(yè)管理部董事會辦公室財務(wù)管理部審計法務(wù)部市場營銷部工程管理部規(guī)劃設(shè)計部企劃部資金管理中心人力資源部集團辦公室總部機構(gòu)“臃腫”，管理成本居高難降PART1企業(yè)背

23、景/企業(yè)架構(gòu)/現(xiàn)階段管理模式2010年初，萬科由“3+X”轉(zhuǎn)變?yōu)椤?+X”的區(qū)域管控模式，總部、區(qū)域、一線的三級架構(gòu)體系董事長萬科對公司和各子公司的融資和監(jiān)事長秘書處總經(jīng)辦結(jié)算業(yè)務(wù)實行統(tǒng)一管理總裁辦公室室行政部資金管理中心品牌管理部建筑研究中心萬創(chuàng)設(shè)計管理中心財務(wù)管理部工程采購與成本管理部戰(zhàn)略投資與營銷管理部物業(yè)管理部人力資源部風(fēng)險管理部北京區(qū)萬科深圳區(qū)萬科上海區(qū)萬科成都區(qū)萬科財務(wù)部營銷部綜合部工程管理部分管工程、規(guī)劃設(shè)計、工程、采購、預(yù)算人力資源、行政、信息等功能集合分管財務(wù)、成本、預(yù)算分管營銷特點：1、最早提出職業(yè)經(jīng)理人理念的企業(yè)，倡導(dǎo)職業(yè)化管理2、管理比較規(guī)范3、集團本部為投資決策中心，

24、從事戰(zhàn)略高度事宜4、各地區(qū)為法人治理機制企業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)控制5、分公司授權(quán)較大，機構(gòu)盡量簡單，總部提供支持和監(jiān)控功能6、人力資源管理非常重視，強調(diào)人才的輪崗和晉升，職業(yè)生源較好7、薪酬較低，強調(diào)職業(yè)生涯，人才流動大授權(quán)職能區(qū)域：項目利潤中心總部：投資決策中心PART1企業(yè)背景/企業(yè)架構(gòu)/區(qū)域本部組織機構(gòu)區(qū)域的管理偏重于產(chǎn)品和運營層面以上海區(qū)域組織架構(gòu)為例區(qū)域本部總經(jīng)理1人新項目評審委員會產(chǎn)品決策委員會常務(wù)副總經(jīng)理1人副總經(jīng)理1人營銷總監(jiān)1人物業(yè)管理總監(jiān)1人投資及運營管理設(shè)計管理物業(yè)服務(wù)管理品質(zhì)管理部負(fù)責(zé)人1人綜合管理部負(fù)責(zé)人1人市場營銷部負(fù)責(zé)人暫無部負(fù)責(zé)人1人部負(fù)責(zé)人1人運工產(chǎn)成人風(fēng)理營市客物程

25、品萬本力險及人場戶業(yè)人與人系人客人管人資人管人企人關(guān)人管資采購規(guī)劃會理源理源管劃系理投資及運營管理部9人品質(zhì)管理部4人綜合管理部8人設(shè)計管理部7人市場營銷部4人物業(yè)服務(wù)管理部5人31111133122212332部負(fù)責(zé)人1人戰(zhàn)人略規(guī)劃投人資管理項人目運營營人銷管理信人息行政流人程管理運人營管理PART1企業(yè)背景/企業(yè)架構(gòu)/城市公司與集團對接管理萬科在每個城市公司都強調(diào)成本管理過程，設(shè)立成本管理部，與總部財務(wù)部對接董事長成本管理在集團是由對城市公司而言， 管理線條比較清晰財務(wù)管理部歸口，所以可以由同一個分管總經(jīng)理，而且與集團對接領(lǐng)導(dǎo)分管副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理財務(wù)總監(jiān)設(shè)計總監(jiān)營銷總監(jiān)項目管理部

26、客戶關(guān)系中心總經(jīng)理辦公室項目發(fā)展部項目管理部項目管理部工程管理部成本管理部財務(wù)管理部設(shè)計管理部項目事務(wù)部采購管理部項目管理部營銷策劃部物業(yè)公司管理線運營線產(chǎn)品線PART1企業(yè)背景/企業(yè)架構(gòu)/成本管理結(jié)構(gòu)萬科的成本管理強調(diào)三個環(huán)節(jié)：可研成本、責(zé)任成本、結(jié)算成本；無效成本管理也是萬科成本管理中有特色的一環(huán)集團成本管理委員會 集團成本管理決策層； 規(guī)范、引導(dǎo)、監(jiān)督、支持； 各地公司成本管理決策層；各地公司成本委員會招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)組 各地公司成本管理部負(fù)責(zé)對 項目全成本進行管理和控制； 其他各業(yè)務(wù)部門配合； 成本對各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)產(chǎn)生約束。無效成本控制：控制無效成本是降低項目成本直接有效的方法，有賴于公司各部門的

27、共同參與。具體的措施包括：1、 限額設(shè)計；2、 設(shè)計方案優(yōu)化；3、 加強施工圖事前審核，做好圖紙會審工作，減少設(shè)計變更；4、 確定合理的施工技術(shù)方案（降低廢品率）；5、 加強供應(yīng)商考察；6、 加大集中采購力度；7、 嚴(yán)格執(zhí)行現(xiàn)場制度；8、 提高專業(yè)能力；9、 加強部門間信息溝通。各 地 公 司 其他業(yè)務(wù)部門各地公司成本管理部財務(wù)部成本審算中心PART1企業(yè)背景/企業(yè)架構(gòu)/成本管理能力萬科在成本管理方面有先天的軟肋，缺乏減少建安成本的有效手段，僅有 “不增加” 建安成本的方法；對于管理費用的削減采用了“激勵為上，懲罰為下”的態(tài)度，仍不能徹底改善管理成本偏高的問題土地成本建安成本管理成本稅費成本政

28、府不到位責(zé)任心：萬科具有較強的社會責(zé)任心，因此對于建安成本的投入一直較為愿意。 專業(yè)度：做為從事貿(mào)易起家的企業(yè)，萬科對建安始終不夠?qū)I(yè)規(guī)模不經(jīng)濟：集團整體采購導(dǎo)致能夠?qū)诘钠髽I(yè)相當(dāng)少，不愿意夠通過職業(yè)經(jīng)理人的根本利益決定了公司難以實現(xiàn)人員成本的縮減知名企業(yè)更受政府稅務(wù)機關(guān)的關(guān)注，更難以在稅費上有所動作特殊關(guān)系拿到低于市場價格的土地，也沒有集團母公司注入低廉價格土地。PART1企業(yè)背景/企業(yè)架構(gòu)/投資決策流程公司對投資實行區(qū)域本部審查、總部決策的控制模式, 通過嚴(yán)格的分級授權(quán)審批程序?qū)χ卮笸顿Y實施全程監(jiān)控 投資與決策委員會 總部 是是否通過 是是否通過重目大戰(zhàn)略并購項非區(qū)域子公司一般投資項目區(qū)域

29、子公司公司相關(guān)專業(yè)部門聯(lián)合評審區(qū)域本部初步審查否區(qū)域本部否總部相關(guān)專業(yè)部門聯(lián)合評審在董事會授權(quán)范圍內(nèi)進行決策PART1企業(yè)背景/企業(yè)融資渠道融資2005年開始與上海中橋基建（集團）股份有限公司合作，先后開發(fā)了浙江南都、上海南都、鎮(zhèn)江潤橋、鎮(zhèn)江潤中、蘇州南都等項目。此外，萬科還與新加坡RZP公司合作了成都萬科新城、沈陽長白項目、無錫魅力之城。通過引入國際開發(fā)經(jīng)驗的房地產(chǎn)企業(yè)，萬科獲得了大量的資金，有效緩解了擴張期間的資金需求。與建行、中行、農(nóng)行三大企業(yè)形成長期的信貸關(guān)系，獲得了項目開發(fā)所需的主要資金。在2003和2004年兩次與新華信托投資股份有限公司合作，發(fā)行兩支集資信托產(chǎn)品，發(fā)行金額分別為2

30、.6億元和2億元，投向深圳萬科十七英里項目。在2004年與深圳國際信托投資有限責(zé)任公司合作，發(fā)行深國投.萬科云頂項目集合資金信托產(chǎn)品， 金額1.5億元。于2002年首次發(fā)行企業(yè)債，金額為15億元。2004第二次發(fā)行，金額20.9億元。這兩次均為可轉(zhuǎn)債。2008年發(fā)行了59億元的混合型債券。這三次發(fā)行的債券期限均為5年，都用于項目投資。發(fā)行企業(yè)債券與國內(nèi)信托合作銀行貸款項目合作企業(yè)融資手段極為豐富，與金融機構(gòu)合作十分積極PART1企業(yè)背景/企業(yè)融資渠道 上市、增發(fā) 1991年，萬科在深圳證券交易所A股上市，1993年B股上市。十幾年間經(jīng)過多次增發(fā)和配股，最近一次配股在2007年8月22日，融資金

31、融100億元，發(fā)行價格31.53元/股。萬科在2003和2004年兩次與新華信托投資股份有限公司合作，發(fā)行新華信托 萬科東海項目集資信托產(chǎn)品和新華信托 萬科十七英里項目集資信托產(chǎn)品，發(fā)行金額分別為2.6億元和2億元。萬科在2004年與深圳國際信托投資有限責(zé)任公司合作，發(fā)行深國投.萬科云頂項目集合資金信托產(chǎn)品，金額1.5億元 銀行貸款萬科多次獲得國內(nèi)商業(yè)銀行授信和貸款，其中尤以建設(shè)銀行為多。2005年以來，建行給予萬科的授信累積高達720 億元，最近一次授信是在2009年8月， 授信額度達500億元。 與基金、信托合作萬科于2002、2004和2008年分別發(fā)行了企業(yè)債，金額分別為15億元、20

32、.9億元和59億元。前兩次為可轉(zhuǎn)債，第三次為混合型，期限均為5年。 發(fā)行企業(yè)債 萬科多渠道融資在原有融資框架基礎(chǔ)上，萬科拓寬融資渠道，通過公開市場加大力度PART1企業(yè)背景/企業(yè)融資渠道通過多渠道融資，保證充足資金儲備，強化現(xiàn)有規(guī)模優(yōu)勢，減低市場風(fēng)險 1999年、2002年所獲的共18億元融資，為萬科實施擴大市場占有率和規(guī)模的戰(zhàn)略提供了資金支持。2003年營業(yè)收入由上年的微幅增長2.68%提升至39.47。 2004年的19.9億元的公司債正是為其前幾年的高速圈地、37.17。2004年、2005年營業(yè)收入分別增長20.17 2006年在樓市最好時期獲得最得天時地利的融資。2006至2007年

33、底，其兩年營業(yè)收入復(fù)合增長近3倍。 2008萬科在信貸緊縮、資本市場的情況下，仍然保持了極高的資信等級，成功發(fā)行59億公司債。2007年的公開增發(fā)和2008年的公司債，大大減輕了萬科因2007年多次高價拿地所犯錯誤，以及樓市陡然 轉(zhuǎn)向所帶來的壓力。2000-2009年萬科融資情況（單位：億元）融資渠道2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年6.25（42100股權(quán)融資/配股）（定向增發(fā)）（增發(fā)）借款融資/49.72050200/500外部融資信托計劃/2.6022.5/1519.959/債券融資/（可轉(zhuǎn)債）（可轉(zhuǎn)債）（混合型

34、）合計6.25/152.60272.1209230059500銷售收入銷售回款新增土地/33.744.262.491.6139.5212.3523.6478.7634.2/購地支出/201.24136.1248.2權(quán)益支出數(shù)據(jù)來源：企業(yè)相關(guān)年報注：2007年新增土地權(quán)益支出數(shù)據(jù)為萬科07年新增土地全部地價總和24PART1企業(yè)背景/企業(yè)資金管理總部設(shè)立資金管理中心，對公司和各子公司的融資和結(jié)算業(yè)務(wù)實行統(tǒng)一管理。掌握集團資金的存量、流量、流向，在集團范圍內(nèi)最大化利用 商業(yè)銀行銀企直聯(lián)資金控制 協(xié)同平臺1、收入預(yù)算 公司收入 外部融資預(yù)算系統(tǒng)編制非項目資金預(yù)算成本系統(tǒng)編制項目收支預(yù)算工程項目保證金

35、地價類工程類2、公司支出營銷費用管理費用財務(wù)費用相關(guān)稅金3、內(nèi)部往來 歸還資金中心借款 歸還內(nèi)部往來 權(quán)益性投資支出 4、外部融資歸還銀行借款內(nèi)部往來資金管理系統(tǒng)資金分析編制資金計劃資金報表。PART1企業(yè)背景/人才管理體系化與人性化相結(jié)合的管理風(fēng)格 職業(yè)經(jīng)理人體系從初級管理層到?jīng)Q策管理層的全部管理人員組成公司的職業(yè)經(jīng)理隊伍，職業(yè)經(jīng)理承擔(dān)了公司的主要管理任務(wù)。 業(yè)績評價體系主要采用有效的定期業(yè)績評價體系，兼用其他輔助手段，對職業(yè)經(jīng)理的工作和能力進行檢驗，將業(yè)績直接與職位積分和當(dāng)事者利益（工資、獎金等）掛鉤，積分又直接與職業(yè)經(jīng)理的職位升降掛鉤。公司的政策鼓勵稱職的職業(yè)經(jīng)理為公司長期服務(wù)，不合格的

36、職業(yè)經(jīng)理將被淘汰。 計劃授權(quán)體系根據(jù)職業(yè)經(jīng)理的級別及所擔(dān)負(fù)職責(zé)的不同，公司根據(jù)計劃授權(quán)體系對不同職業(yè)經(jīng)理給予相應(yīng)程度的授權(quán)：如戰(zhàn)略參與權(quán)、信息知情權(quán)、專業(yè)管轄范圍內(nèi)的決策權(quán)、人力物力財力的分配與使用權(quán)，使責(zé)任與權(quán)力對等，增強了職業(yè)經(jīng)理的責(zé)任感和使命感。職業(yè)經(jīng)理人體系業(yè)績評價體系培訓(xùn)升級體系管理模式 培訓(xùn)升級體系萬科設(shè)計各種培訓(xùn)以提高職業(yè)經(jīng)理人的自身素質(zhì)，在培訓(xùn)方面建立了完善的制度，如：公司派遣外出學(xué)習(xí)管理規(guī)定、個人進修資助規(guī)定、雙向交流管理規(guī)定、后備干部培養(yǎng)辦法、第一負(fù)責(zé)人赴任培訓(xùn)規(guī)定、培訓(xùn)積分管理辦法、培訓(xùn)知識產(chǎn)權(quán)保護管理辦法等等。其次，萬科為職業(yè)經(jīng)理每一次設(shè)立比上一個更高的目標(biāo)，幫助他們逐

37、步提高自己，萬科會為能夠勝任更高職位的職業(yè)經(jīng)理提供事業(yè)發(fā)展的機會。計劃授權(quán)體系PART1企業(yè)背景/人才管理榜樣的力量目的 幫助新人逐步向社會人、職業(yè)人轉(zhuǎn)變，教授他們成為萬科優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人所需的職業(yè)技能。方法 為每個職場新人設(shè)定“入職引導(dǎo)人”，利用榜樣的力量，培養(yǎng)萬科需要的人才 利用通用資質(zhì)模型按圖索驥引導(dǎo)新員工發(fā)展方向發(fā)展機制 晉升機制 內(nèi)部流動機制入職引導(dǎo)人引導(dǎo)新進員工成為“職場人” 更重要的是成為“萬科人”培訓(xùn)體系 重視員工的長期培養(yǎng) 培養(yǎng)員工專業(yè)技能內(nèi)部：持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有和創(chuàng)造力的職業(yè)經(jīng)理人PART1企業(yè)背景/人才管理2001-2005年快速發(fā)展期 業(yè)務(wù)快速發(fā)展，人才培養(yǎng)和儲備不足，

38、在某些層面出現(xiàn)斷層2006-2008年亢奮增長期 增長速度急劇飆升，吸收新鮮血液注入擴張的血管已是燃眉之急2009年至今增長轉(zhuǎn)型期 由“青春期”向“成熟期”轉(zhuǎn)型，企業(yè)縱深發(fā)展進入新城市以及成熟公司的新業(yè)務(wù)發(fā)展需要均存在大量人才缺口訴求點 萬科啟動了第二輪大規(guī)模外部招聘高管人才計劃，又稱“007”計劃。 截止2008年年底，萬科陸續(xù)引進32名跨行業(yè)管理人才出任要職，比如以前在寶潔公司負(fù)責(zé)品類管理的陳東峰、曾任百安居中國區(qū)副總裁的袁伯銀等。 通過“海盜行動”從中海地產(chǎn)大規(guī)模吸納高級職業(yè)經(jīng)理人，2001-2002年從外部引進了50-60位高管人才 曾任中海深圳公司總經(jīng)理的劉愛明在2002年加入了萬科

39、，如今已擔(dān)任了萬科集團的執(zhí)行副總裁 萬科啟動有史以來最大的招聘計劃，從36城市搜尋600余名精英，職位覆蓋公司管理層、經(jīng)理層和專業(yè)人才，稱為“千里馬”行動。 如2009年萬科從凱德置地挖來擅長策劃商業(yè)地產(chǎn)的毛大慶 改變了萬科以往只在內(nèi)部培養(yǎng)人才的習(xí)慣，開始大規(guī)模社會精英 這些空降人才的專業(yè)能力迅速彌補了萬科當(dāng)時的短板，并大幅提高了萬科的項目管理水平 萬科將挖人的視角開始從行業(yè)內(nèi)延展到行業(yè)外的跨國公司 使人才更加多元化，彌補其業(yè)務(wù)迅速飆升帶來的人才儲備不足，為下一輪擴張奠定基礎(chǔ) 為萬科向全國縱深化、大發(fā)展輸送人才養(yǎng)料， 為企業(yè)轉(zhuǎn)型做好充足人才準(zhǔn)備 2010年時，萬科開始涉足商業(yè)地產(chǎn)意義外部：選擇

40、符合萬科要求，認(rèn)同萬科理念的人才PART1企業(yè)背景/人才管理萬科為員工提供雙軌制發(fā)展路徑，一是專業(yè)序列發(fā)展路徑，二是管理序列發(fā)展路徑。各層級職稱一一對應(yīng)，薪酬待遇和權(quán)責(zé)相當(dāng)PART1企業(yè)背景/人才管理以行動學(xué)習(xí)和體驗式學(xué)習(xí)教練等多種手段結(jié)合豐富的培訓(xùn)手段PART1企業(yè)背景/人才管理中高層領(lǐng)導(dǎo)力計劃：公司定期對中高層進行領(lǐng)導(dǎo)力測評PART1企業(yè)背景/借鑒點/萬客會企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)組織萬客會是u 萬科“以人為本”企業(yè)文化的重要載體和支撐；u 萬科企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分；u 萬科營銷成功的關(guān)鍵舉措和組織形式。萬客會的本質(zhì)關(guān)系營銷：與顧客結(jié)成長期的、相互依存的關(guān)系，發(fā)展顧客與企業(yè)產(chǎn)品之間的連續(xù)性的

41、交往，以提高品牌忠誠度和鞏固市場，促進產(chǎn)品持續(xù)銷售。“樓盤未賣，品牌先行” ，從直接買賣到培養(yǎng)感情p 成立時間：萬客會，作為國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)第一家客戶俱樂部組織，成立于1998年；p 發(fā)展現(xiàn)狀：萬客會在上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長春、南昌、大連等十幾個大中城市成立，累積會員人數(shù)超過14萬；p 萬客會的重要制度和內(nèi)容：通過積分獎勵制度、社區(qū)活動、會刊、聯(lián)盟商家優(yōu)惠等進行會員關(guān)系維護。萬客會是萬科用以積累、梳理、管理、維護、發(fā)掘老客戶以實現(xiàn)關(guān)系營銷的手段，值得借鑒PART1企業(yè)背景/借鑒點/萬科競爭力任何一個萬科企業(yè)出身的職業(yè)經(jīng)理人，無論到哪兒似乎都覺得自己高人一等，盡管這并非好事，

42、但奇怪的是市場上居然還有不少發(fā)展商肯買賬萬科的成功其實就是美國模式的成功。萬科目前將專業(yè)化不僅理解為將主業(yè)集中到房地產(chǎn)，更在實踐中將所有產(chǎn)品簡化為城鄉(xiāng)接合部、面向新興白領(lǐng)的成片居住社。通過減法形成準(zhǔn)確的公司戰(zhàn)略萬科牌汽車是一架自動車市場熱點不斷變換，萬科近年來卻始終只講兩個字：“減法”這就是戰(zhàn)略，高度專業(yè)化，創(chuàng)造核心競爭力，推動大規(guī)模生產(chǎn)，全面提升產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)萬科創(chuàng)業(yè)者很早就完成了轉(zhuǎn)化為職業(yè)經(jīng)理人的定位，從而避免了許多民營企業(yè)創(chuàng)始、合伙人之間的沖突和震蕩，使管理團隊得以長期穩(wěn)定，并且養(yǎng)成了系統(tǒng)的經(jīng)理人文化。萬科的成功是美國模式的成功完整科學(xué)的職業(yè)經(jīng)理人文化業(yè)界對萬科核心競爭力的認(rèn)識PART1

43、企業(yè)背景/借鑒點/萬科競爭力優(yōu)勢Tex弱t in勢here二線布局仍缺章法萬科的二線布局相比恒大，仍舊顯得散亂中等利潤下的成本壓力萬科的產(chǎn)品利潤本來就并非處于行業(yè)中的高段位置，內(nèi)部的費用控制效率又不及保利那么有效，市場調(diào)控下成本壓力自然增大職業(yè)經(jīng)理人制度的弊端 踏踏實實做地產(chǎn)的決心 品牌優(yōu)勢毋庸置疑 龐大的積累，難以超越萬科一路跟隨房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，積累起了強大的： 資本力量 經(jīng)驗力量企業(yè)的人素質(zhì)是個大問題。職業(yè)經(jīng)理人的貪婪更是個無解的大問題。股權(quán)高度分散的眾多上市公司，經(jīng)理層的巧取豪奪必定無法約束。CRIC對萬科競爭力的點評PART1 企業(yè)背景分析/萬科企業(yè)資金管理系統(tǒng)總部設(shè)立資金管理

44、中心，對公司和各子公司的融資和結(jié)算業(yè)務(wù)實行統(tǒng)一管理。掌握集團資金的存量、流量、流向，在集團范圍內(nèi)最大化利用 商業(yè)銀行銀企直聯(lián)資金控制 協(xié)同平臺1、收入預(yù)算 公司收入 外部融資預(yù)算系統(tǒng)編制非項目資金預(yù)算成本系統(tǒng)編制項目收支預(yù)算工程項目保證金地價類工程類2、公司支出營銷費用管理費用財務(wù)費用相關(guān)稅金3、內(nèi)部往來 歸還資金中心借款 歸還內(nèi)部往來 權(quán)益性投資支出 4、外部融資歸還銀行借款內(nèi)部往來資金管理系統(tǒng)資金分析編制資金計劃資金報表。PART1 企業(yè)背景分析/萬科財務(wù)戰(zhàn)略資產(chǎn)負(fù)債率相對較低，具有相對穩(wěn)定的財務(wù)戰(zhàn)略；高周轉(zhuǎn)率降低資金風(fēng)險，但影響盈利能力。低負(fù)債：資產(chǎn)負(fù)債率相對較低，財務(wù)抗風(fēng)險能力較強萬科

45、的流動比率基本保持在2：1的合理水平上下，加之其較高的周轉(zhuǎn)率，說明其資產(chǎn)具有較強的變現(xiàn)能力，對于短期債務(wù)的償還不存在問題，具有相對穩(wěn)健的財務(wù)戰(zhàn)略。 高周轉(zhuǎn)：以犧牲銷售毛利率為代價，奉行快速周轉(zhuǎn)率策略，保持資金高效運作萬科凈負(fù)債率水平一直不高，主動調(diào)整價格的運營策略，以保證較快的周轉(zhuǎn)率和現(xiàn)金，但卻是以損失一定的毛利率為代價換取現(xiàn)金流。加上其較高的資金周轉(zhuǎn)速度，能有力規(guī)避市場風(fēng)險。2003年-2009年萬科負(fù)債結(jié)構(gòu)分析2001年-2009年萬科總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率走勢%次%3634323028262422200.80.80.70.70.60.60.570686664626058565452502.52.42.32.22.12.01.91.81.71.61.567.0067.442.4134.9