全面預(yù)算管理培訓PPT.ppt

1、2004年8月26日,全面預(yù)算管理培訓,*控股集團,何謂全面預(yù)算管理？,全面,預(yù)算,管理,全員 全方位 全過程,事先算賬,是一種管理手段,全面預(yù)算管理是利用全面預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門/各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、控制、考核，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的籌資、投資、生產(chǎn)經(jīng)營活動，并達成企業(yè)既定目標。,全面預(yù)算管理組成部分,六大組成部分,全面預(yù)算管理的構(gòu)成,預(yù)算的構(gòu)成：業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的結(jié)合,年度業(yè)務(wù)預(yù)算,存貨預(yù)算,項目資本預(yù)算,預(yù)算資產(chǎn)負債表,收入預(yù) 算,預(yù)算損益表,現(xiàn)金預(yù)算,稅金預(yù)算,采購預(yù) 算,資本預(yù)算年度影響,成本預(yù) 算,長期投資及收益預(yù)算,固定資產(chǎn)預(yù)算,期間費用預(yù) 算,年度資本預(yù)

2、算,年度財務(wù)預(yù)算,研發(fā)費用預(yù)算,全面預(yù)算管理操作流程,成立預(yù)算管理委員會 明確企業(yè)戰(zhàn)略 依戰(zhàn)略目標確定短期或年度的預(yù)算方針和預(yù)算目標（定盤子）,確定預(yù)算方針和預(yù)算目標,編制預(yù)算,將年度預(yù)算目標具體化并分解到各預(yù)算單位 編制預(yù)算草案 預(yù)算協(xié)調(diào) 預(yù)算復議 預(yù)算審批,預(yù)算控制,預(yù)算修訂,預(yù)算考評與分析,重在執(zhí)行,要有一定的程序，并以制度為保證,必要環(huán)節(jié) 站在市場角度 從企業(yè)總體和長遠目標出發(fā) 考核指標應(yīng)定性和定量結(jié)合，絕對和相對結(jié)合，局部和總體結(jié)合,預(yù)算目標的確定,以資本預(yù)算為重點,以銷售預(yù)算為核心,以成本預(yù)算為核心,以現(xiàn)金流為核心,市場進入期,市場成長期,市場成熟期,市場衰退期,企業(yè)發(fā)展階段,不同

3、發(fā)展時期戰(zhàn)略決定不同的預(yù)算管理重點,預(yù)算目標的確定（續(xù)）,不同層級的戰(zhàn)略重點決定不同層級的預(yù)算目標,集團層面,分部層面,部門或作業(yè)層面,主體,主要任務(wù),預(yù)算目標,衡量指標,通常是董事會,負責制定公司戰(zhàn)略決策 確定企業(yè)宗旨和目標 劃分主要經(jīng)營領(lǐng)域 配置資源,較宏觀和全面,市場增加值經(jīng)濟增加值,通常是事業(yè)部或分公司,將集團目標和發(fā)展方向具體化,相對具體,投資報酬率 剩余收益,部門或作業(yè)中心,通過制定本部門或作業(yè)戰(zhàn)略，以適應(yīng)集團戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略要求,局部的 具體的,貢獻毛利,資本預(yù)算,銷售預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,存貨調(diào)整,直接材料預(yù)算,制造費用預(yù)算,經(jīng)營目標,銷售費用預(yù)算,管理費用預(yù)算,產(chǎn)品成本預(yù)算,籌資

4、預(yù)算,損益表預(yù)算,現(xiàn)金流量表預(yù)算,資產(chǎn)負債表預(yù)算,財務(wù)費用預(yù)算,直接人工預(yù)算,預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進行。,預(yù)算編制流程圖,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,經(jīng)營目標下達：預(yù)算委員會將預(yù)算目標分解下達到各預(yù)算執(zhí)行單位 資本預(yù)算制定：董事會根據(jù)年度經(jīng)營目標，確定與其相配套的投資計劃，包括：企業(yè)購并計劃、擴大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、設(shè)備投資等 銷售預(yù)算制定：銷售部門根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標，在客觀估計未來市場(包括已取得訂單情況)及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價，最終確定收入預(yù)算。另外根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策(重點客戶信用管理及賒銷政策) 生產(chǎn)

5、預(yù)算制定：生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當期的產(chǎn)量，進而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)預(yù)算具體包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費用預(yù)算等。,預(yù)算編制流程,采購預(yù)算制定：采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時根據(jù)市場及主要供應(yīng)商的情況合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)的采購計劃及支付政策 費用預(yù)算制定：銷售費用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計劃、銷售政策及上年實際情況制定出銷售費用預(yù)算；管理費用應(yīng)由各職能部門根據(jù)各自年度工作計劃及上年實際情況，自行制定部門費用預(yù)算；財務(wù)費用由財務(wù)部根據(jù)融資計劃及上年實際融資情況(借款余額等)編制財

6、務(wù)費用預(yù)算 融資預(yù)算制定：財務(wù)部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃 現(xiàn)金預(yù)算制定：財務(wù)部根據(jù)銷售預(yù)算的回款、采購預(yù)算的支付、投資計劃及付現(xiàn)費用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算 預(yù)算報表制定：財務(wù)部根據(jù)以上各項預(yù)算編制預(yù)算損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表,預(yù)算編制流程（續(xù)）,企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù) 未來市場的客觀預(yù)測 企業(yè)自身的營運能力,編制依據(jù),編制方式,自上而下方式,自下而上方式,上下結(jié)合方式,適用于業(yè)務(wù)單一、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè),適用于資本型的控股集團，由集團總部提出責任目標，由子公司確認預(yù)算責任,普遍適用,保證總部利益和

7、集團戰(zhàn)略發(fā)展需要,提高子公司的主動性，體現(xiàn)分權(quán)管理,按統(tǒng)一、明確的標準分解目標，體現(xiàn)公平、公正的原則，能較充分挖掘子公司的潛能，提高積極性,權(quán)力高度集中，不利于子公司自身管理主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮,可能引發(fā)管理失控，子公司寬打窄用，不利于盈利潛能的最大發(fā)揮,工作量較大，時間跨度長，效率相對較低,方式,適用范圍,優(yōu)點,缺點,編制方法彈性預(yù)算,彈性預(yù)算是指按照預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)量而編制的、能夠適應(yīng)不同業(yè)務(wù)量情況的預(yù)算。,編制方法零基預(yù)算,1.確定預(yù)算決策單元,2.編制預(yù)算方案,3.進行成本效益分析，排列優(yōu)先順序,4.分配資源，落實預(yù)算,5.檢查預(yù)算執(zhí)行情況,零基預(yù)算的操作步驟：,零基預(yù)算即是以

8、零為基礎(chǔ)的預(yù)算,編制方法滾動預(yù)算,滾動預(yù)算是指將預(yù)算期始終保持一個固定期間、連續(xù)進行預(yù)算編制的方法。,預(yù)算審批流程 預(yù)算部匯總初審 預(yù)算委員會審議 董事會批準預(yù)算,預(yù)算部,預(yù)算單位,預(yù)算委員會,董事會,上報預(yù)算草案,批準預(yù)算,預(yù)算協(xié)調(diào),上報預(yù)算方案,下達預(yù)算,呈交預(yù)算總草案,預(yù)算編制審批流程,預(yù)算控制監(jiān)控重點,對采購環(huán)節(jié)的監(jiān)控 對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的監(jiān)控 對銷售環(huán)節(jié)的監(jiān)控 對成本、重點費用的監(jiān)控 對現(xiàn)金流量的監(jiān)控,預(yù)算修訂流程 預(yù)算修訂申請 預(yù)算修訂審議 預(yù)算修訂批準,主管領(lǐng)導,預(yù)算單位,預(yù)算委員會,董事會,報請預(yù)算修訂事宜,批準預(yù)算修訂,同意或駁回申請,上報預(yù)算修訂申請,下達預(yù)算修訂通知,呈交預(yù)算修訂

9、申請,預(yù)算修訂的審批權(quán)限： (1) 預(yù)算修訂不影響預(yù)算目標的，由預(yù)算委員會批準即可； (2) 預(yù)算修訂直接影響預(yù)算總目標的，由預(yù)算委員會報董事會批準。,預(yù)算修訂修訂流程,預(yù)算分析主體 (1) 預(yù)算執(zhí)行部門 (2) 預(yù)算管理部門 預(yù)算分析程序 差異計算： (1) 費用差額； (2) 數(shù)量差異； (3) 價格差異； 差異原因 ： (1) 內(nèi)部工作效率原因 (2) 外部因素變動原因 (3) 明確責任主體 (4) 改進措施及建議,預(yù)算部,預(yù)算執(zhí)行單位,預(yù)算委員會,上報執(zhí)行報告,下達意見,呈交預(yù)算總執(zhí)行報告,預(yù)算控制預(yù)算分析,預(yù)算考評基本原則 1、可控性原則 2、風險收益對等原則 3、總體優(yōu)化原則 4、

10、分級考評原則 5、公平、公開原則 預(yù)算考評基本程序 1、收集資料 2、分析差異原因 3、分清責任歸屬 4、實施獎懲,預(yù)算部,預(yù)算單位,預(yù)算委員會,上報預(yù)算執(zhí)行報告,實施獎懲, 呈交預(yù)算考核報告,人力資源部,批準預(yù)算考核報告,預(yù)算考評,預(yù)算報告框架,3、材料采購預(yù)算 A、各種材料的期末庫存額度 B、各種材料的市場狀況及采購價格的確定依據(jù) C、各種材料供應(yīng)商及付款政策 4、人力資源模塊 A、公司總?cè)藬?shù)及部門分布 B、公司人員變動狀況 C、工資政策及福利政策 5、費用模塊 A、公司組織機構(gòu)及費用歸屬 B、管理費用中費用項目的預(yù)算依據(jù) C、營業(yè)費用中費用項目的預(yù)算依據(jù),第一部分 前言 第二部分 全面預(yù)算內(nèi)容及說明 1、銷售（營業(yè)）預(yù)算 A、公司的銷售策略及促銷政策 B、各類產(chǎn)品的市場狀況分析及銷量確定依據(jù) C、各類產(chǎn)品的價格變動趨勢及價格確定依據(jù) D、公司的銷售回款政策及制訂依據(jù) 2、生產(chǎn)預(yù)算 A、各類產(chǎn)品的生產(chǎn)能力和更新改造計劃 B、各類產(chǎn)品的消耗定額 C、各類產(chǎn)品的期末庫存額度 D、制造費用中的項目類別及編制依據(jù) E、制造費用的分攤標準,預(yù)算報告框架（續(xù)）,9、籌資模塊 A、借款額度、借款單位及借款利率 B、債券發(fā)行計劃及審批文件 C、股權(quán)籌資計劃及審批文件 第三部分 全面預(yù)算報表簡要分析 第四部分 管理建議及改革