全面預(yù)算管理培訓(xùn)PPT.ppt

1、2004年8月26日,全面預(yù)算管理培訓(xùn),*控股集團(tuán),何謂全面預(yù)算管理？,全面,預(yù)算,管理,全員 全方位 全過程,事先算賬,是一種管理手段,全面預(yù)算管理是利用全面預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門/各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、控制、考核，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的籌資、投資、生產(chǎn)經(jīng)營活動，并達(dá)成企業(yè)既定目標(biāo)。,全面預(yù)算管理組成部分,六大組成部分,全面預(yù)算管理的構(gòu)成,預(yù)算的構(gòu)成：業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的結(jié)合,年度業(yè)務(wù)預(yù)算,存貨預(yù)算,項(xiàng)目資本預(yù)算,預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表,收入預(yù) 算,預(yù)算損益表,現(xiàn)金預(yù)算,稅金預(yù)算,采購預(yù) 算,資本預(yù)算年度影響,成本預(yù) 算,長期投資及收益預(yù)算,固定資產(chǎn)預(yù)算,期間費(fèi)用預(yù) 算,年度資本預(yù)

2、算,年度財務(wù)預(yù)算,研發(fā)費(fèi)用預(yù)算,全面預(yù)算管理操作流程,成立預(yù)算管理委員會 明確企業(yè)戰(zhàn)略 依戰(zhàn)略目標(biāo)確定短期或年度的預(yù)算方針和預(yù)算目標(biāo)（定盤子）,確定預(yù)算方針和預(yù)算目標(biāo),編制預(yù)算,將年度預(yù)算目標(biāo)具體化并分解到各預(yù)算單位 編制預(yù)算草案 預(yù)算協(xié)調(diào) 預(yù)算復(fù)議 預(yù)算審批,預(yù)算控制,預(yù)算修訂,預(yù)算考評與分析,重在執(zhí)行,要有一定的程序，并以制度為保證,必要環(huán)節(jié) 站在市場角度 從企業(yè)總體和長遠(yuǎn)目標(biāo)出發(fā) 考核指標(biāo)應(yīng)定性和定量結(jié)合，絕對和相對結(jié)合，局部和總體結(jié)合,預(yù)算目標(biāo)的確定,以資本預(yù)算為重點(diǎn),以銷售預(yù)算為核心,以成本預(yù)算為核心,以現(xiàn)金流為核心,市場進(jìn)入期,市場成長期,市場成熟期,市場衰退期,企業(yè)發(fā)展階段,不同

3、發(fā)展時期戰(zhàn)略決定不同的預(yù)算管理重點(diǎn),預(yù)算目標(biāo)的確定（續(xù)）,不同層級的戰(zhàn)略重點(diǎn)決定不同層級的預(yù)算目標(biāo),集團(tuán)層面,分部層面,部門或作業(yè)層面,主體,主要任務(wù),預(yù)算目標(biāo),衡量指標(biāo),通常是董事會,負(fù)責(zé)制定公司戰(zhàn)略決策 確定企業(yè)宗旨和目標(biāo) 劃分主要經(jīng)營領(lǐng)域 配置資源,較宏觀和全面,市場增加值經(jīng)濟(jì)增加值,通常是事業(yè)部或分公司,將集團(tuán)目標(biāo)和發(fā)展方向具體化,相對具體,投資報酬率 剩余收益,部門或作業(yè)中心,通過制定本部門或作業(yè)戰(zhàn)略，以適應(yīng)集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)競爭戰(zhàn)略要求,局部的 具體的,貢獻(xiàn)毛利,資本預(yù)算,銷售預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,存貨調(diào)整,直接材料預(yù)算,制造費(fèi)用預(yù)算,經(jīng)營目標(biāo),銷售費(fèi)用預(yù)算,管理費(fèi)用預(yù)算,產(chǎn)品成本預(yù)算,籌資

4、預(yù)算,損益表預(yù)算,現(xiàn)金流量表預(yù)算,資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算,財務(wù)費(fèi)用預(yù)算,直接人工預(yù)算,預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)行。,預(yù)算編制流程圖,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)：預(yù)算委員會將預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)到各預(yù)算執(zhí)行單位 資本預(yù)算制定：董事會根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)，確定與其相配套的投資計劃，包括：企業(yè)購并計劃、擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、設(shè)備投資等 銷售預(yù)算制定：銷售部門根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)，在客觀估計未來市場(包括已取得訂單情況)及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價，最終確定收入預(yù)算。另外根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策(重點(diǎn)客戶信用管理及賒銷政策) 生產(chǎn)

5、預(yù)算制定：生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當(dāng)期的產(chǎn)量，進(jìn)而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)預(yù)算具體包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算等。,預(yù)算編制流程,采購預(yù)算制定：采購部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時根據(jù)市場及主要供應(yīng)商的情況合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)的采購計劃及支付政策 費(fèi)用預(yù)算制定：銷售費(fèi)用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計劃、銷售政策及上年實(shí)際情況制定出銷售費(fèi)用預(yù)算；管理費(fèi)用應(yīng)由各職能部門根據(jù)各自年度工作計劃及上年實(shí)際情況，自行制定部門費(fèi)用預(yù)算；財務(wù)費(fèi)用由財務(wù)部根據(jù)融資計劃及上年實(shí)際融資情況(借款余額等)編制財

6、務(wù)費(fèi)用預(yù)算 融資預(yù)算制定：財務(wù)部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費(fèi)用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃 現(xiàn)金預(yù)算制定：財務(wù)部根據(jù)銷售預(yù)算的回款、采購預(yù)算的支付、投資計劃及付現(xiàn)費(fèi)用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算 預(yù)算報表制定：財務(wù)部根據(jù)以上各項(xiàng)預(yù)算編制預(yù)算損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表,預(yù)算編制流程（續(xù)）,企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù) 未來市場的客觀預(yù)測 企業(yè)自身的營運(yùn)能力,編制依據(jù),編制方式,自上而下方式,自下而上方式,上下結(jié)合方式,適用于業(yè)務(wù)單一、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè),適用于資本型的控股集團(tuán)，由集團(tuán)總部提出責(zé)任目標(biāo)，由子公司確認(rèn)預(yù)算責(zé)任,普遍適用,保證總部利益和

7、集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要,提高子公司的主動性，體現(xiàn)分權(quán)管理,按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo)，體現(xiàn)公平、公正的原則，能較充分挖掘子公司的潛能，提高積極性,權(quán)力高度集中，不利于子公司自身管理主動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮,可能引發(fā)管理失控，子公司寬打窄用，不利于盈利潛能的最大發(fā)揮,工作量較大，時間跨度長，效率相對較低,方式,適用范圍,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),編制方法彈性預(yù)算,彈性預(yù)算是指按照預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)量而編制的、能夠適應(yīng)不同業(yè)務(wù)量情況的預(yù)算。,編制方法零基預(yù)算,1.確定預(yù)算決策單元,2.編制預(yù)算方案,3.進(jìn)行成本效益分析，排列優(yōu)先順序,4.分配資源，落實(shí)預(yù)算,5.檢查預(yù)算執(zhí)行情況,零基預(yù)算的操作步驟：,零基預(yù)算即是以

8、零為基礎(chǔ)的預(yù)算,編制方法滾動預(yù)算,滾動預(yù)算是指將預(yù)算期始終保持一個固定期間、連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法。,預(yù)算審批流程 預(yù)算部匯總初審 預(yù)算委員會審議 董事會批準(zhǔn)預(yù)算,預(yù)算部,預(yù)算單位,預(yù)算委員會,董事會,上報預(yù)算草案,批準(zhǔn)預(yù)算,預(yù)算協(xié)調(diào),上報預(yù)算方案,下達(dá)預(yù)算,呈交預(yù)算總草案,預(yù)算編制審批流程,預(yù)算控制監(jiān)控重點(diǎn),對采購環(huán)節(jié)的監(jiān)控 對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的監(jiān)控 對銷售環(huán)節(jié)的監(jiān)控 對成本、重點(diǎn)費(fèi)用的監(jiān)控 對現(xiàn)金流量的監(jiān)控,預(yù)算修訂流程 預(yù)算修訂申請 預(yù)算修訂審議 預(yù)算修訂批準(zhǔn),主管領(lǐng)導(dǎo),預(yù)算單位,預(yù)算委員會,董事會,報請預(yù)算修訂事宜,批準(zhǔn)預(yù)算修訂,同意或駁回申請,上報預(yù)算修訂申請,下達(dá)預(yù)算修訂通知,呈交預(yù)算修訂

9、申請,預(yù)算修訂的審批權(quán)限： (1) 預(yù)算修訂不影響預(yù)算目標(biāo)的，由預(yù)算委員會批準(zhǔn)即可； (2) 預(yù)算修訂直接影響預(yù)算總目標(biāo)的，由預(yù)算委員會報董事會批準(zhǔn)。,預(yù)算修訂修訂流程,預(yù)算分析主體 (1) 預(yù)算執(zhí)行部門 (2) 預(yù)算管理部門 預(yù)算分析程序 差異計算： (1) 費(fèi)用差額； (2) 數(shù)量差異； (3) 價格差異； 差異原因 ： (1) 內(nèi)部工作效率原因 (2) 外部因素變動原因 (3) 明確責(zé)任主體 (4) 改進(jìn)措施及建議,預(yù)算部,預(yù)算執(zhí)行單位,預(yù)算委員會,上報執(zhí)行報告,下達(dá)意見,呈交預(yù)算總執(zhí)行報告,預(yù)算控制預(yù)算分析,預(yù)算考評基本原則 1、可控性原則 2、風(fēng)險收益對等原則 3、總體優(yōu)化原則 4、

10、分級考評原則 5、公平、公開原則 預(yù)算考評基本程序 1、收集資料 2、分析差異原因 3、分清責(zé)任歸屬 4、實(shí)施獎懲,預(yù)算部,預(yù)算單位,預(yù)算委員會,上報預(yù)算執(zhí)行報告,實(shí)施獎懲, 呈交預(yù)算考核報告,人力資源部,批準(zhǔn)預(yù)算考核報告,預(yù)算考評,預(yù)算報告框架,3、材料采購預(yù)算 A、各種材料的期末庫存額度 B、各種材料的市場狀況及采購價格的確定依據(jù) C、各種材料供應(yīng)商及付款政策 4、人力資源模塊 A、公司總?cè)藬?shù)及部門分布 B、公司人員變動狀況 C、工資政策及福利政策 5、費(fèi)用模塊 A、公司組織機(jī)構(gòu)及費(fèi)用歸屬 B、管理費(fèi)用中費(fèi)用項(xiàng)目的預(yù)算依據(jù) C、營業(yè)費(fèi)用中費(fèi)用項(xiàng)目的預(yù)算依據(jù),第一部分 前言 第二部分 全面預(yù)算內(nèi)容及說明 1、銷售（營業(yè)）預(yù)算 A、公司的銷售策略及促銷政策 B、各類產(chǎn)品的市場狀況分析及銷量確定依據(jù) C、各類產(chǎn)品的價格變動趨勢及價格確定依據(jù) D、公司的銷售回款政策及制訂依據(jù) 2、生產(chǎn)預(yù)算 A、各類產(chǎn)品的生產(chǎn)能力和更新改造計劃 B、各類產(chǎn)品的消耗定額 C、各類產(chǎn)品的期末庫存額度 D、制造費(fèi)用中的項(xiàng)目類別及編制依據(jù) E、制造費(fèi)用的分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn),預(yù)算報告框架（續(xù)）,9、籌資模塊 A、借款額度、借款單位及借款利率 B、債券發(fā)行計劃及審批文件 C、股權(quán)籌資計劃及審批文件 第三部分 全面預(yù)算報表簡要分析 第四部分 管理建議及改革