企業(yè)管理職能ppt課件.ppt

1、企業(yè)管理職能,本章學習要求,1、了解企業(yè)管理的職能定義和地位 2、理解計劃,組織,領導,控制和創(chuàng)新職能的內涵及具體程序 3、理解并掌握目標管理過程,組織機構定義類型和設計基本原則,領導基本行為方式,創(chuàng)新內容.,圖31,計劃 Planning,組織 Organizing,領導 Leading,控制 Controlling,創(chuàng)新,第一節(jié) 計劃職能,一、計劃職能的定義、作用及特點： 1.什么是計劃 名詞：計劃就是預先制定的行動方案 動詞：計劃工作，即制定計劃的過程,計劃工作內容常用“5W+H”來表示 Why為什么要做？即明確計劃工作的原因及目的 What做什么？即明確活動的內容及要求 Who誰去做？

2、即規(guī)定由哪些部門和人員負責實施計劃 When何時做？即規(guī)定計劃中各項工作的起始時間和完成時間 Where何地做？即規(guī)定計劃的實施地點 How如何做？即制定實現(xiàn)計劃的手段和措施,指引方向，指導工作,提供控制標準,減少浪費，提高效益,降低風險，掌握主動,2. 計劃的作用,目的性 先導性 普遍性 效率性 風險性,3. 計劃的特點,目的性 任何組織都是通過有意識的合作，來完成群體的目標而得以生存的。計劃工作旨在有效地達到某種目標。 先導性 計劃職能是首要職能，在管理職能中居于主導地位。管理工作必須以明確的目標和合理的計劃作為前提，計劃也是執(zhí)行組織、領導、控制的依據(jù)。,普遍性 雖然各級管理人員的職責和權

3、限各有不同，但是他們工作中始終有決策存在，也就是說，計劃工作在各級管理人員的工作中是普遍存在的。 效率性 計劃的效率是指從組織目標所作貢獻中扣除制定和執(zhí)行計劃所需費用及其他因素后的總額。 風險性 計劃是對未來行動的安排，未來是不可知的，預測和實際是會有差別的，所以計劃實施不一定成功，存在風險。,1.按計劃期的長短,長期計劃 5年 1年中期計劃5年 短期計劃1年,2.按計劃影響程度,戰(zhàn)略計劃 戰(zhàn)術計劃,二. 計劃的種類,計劃的種類,4.按計劃的明確性,具體性計劃 指導性計劃,5.按活動的性質（重復率）,非程序性計劃 程序性計劃,3.按計劃涉及的職能空間,業(yè)務計劃 財務計劃 人事計劃,6.按計劃內

4、容的表現(xiàn)形式分類,宗旨 目標 策略 政策 程序 規(guī)則 規(guī)劃 預算,三、計劃的編制過程,確定計劃前提 確定目標 擬定和選擇實現(xiàn)目標的方案 制定計劃 組織實施計劃,1.確定計劃的前提,環(huán) 境 分 析,確識 定別 問機 題會,外部宏觀環(huán)境預測：經(jīng)濟、政治、技術、 文化、自然地理,行業(yè)環(huán)境： 競爭對手、供應商、潛在競爭者 顧客、替代品生產(chǎn)廠商,企業(yè)內部環(huán)境： 資源、價值鏈分析,診斷問題及其原因,識別、評估機會,研究過去 認清現(xiàn)在 預測未來,確定目標,企業(yè)目標的作用,導向作用 激勵作用 標準作用 基礎作用,確立企業(yè)目標的原則,具體性原則,主次分明 協(xié)調性原則,確立目標要解決的問題,目標的內容、順序 時間

5、 科學指標,整體性原則,可及性原則,2.確定目標,層次性 系統(tǒng)性 多樣性,企業(yè)目標的特點,挑戰(zhàn)性原則,3.擬定備選方案 4.選擇令人滿意方案 5.制定主要計劃 6.制定派生計劃 7.制定預算 8.實施計劃,四、目標管理,1.定義: 目標管理（簡稱MBO）是以重視成果的管理思想為基礎，由成果的生產(chǎn)者，包括主管人員及下屬共同參與制定一定時間內每個人必須達成的各項工作目標，明確相應的責任和職權，每個人朝著這些目標，自覺工作、自我控制，并定期進行考核評價，實行反饋，管理人員以有效實現(xiàn)預定目標為中心進行管理的一種體制和方法。,2.目標管理特點： 目標管理運用系統(tǒng)論的思想，通過目標體系進行管理 目標管理是

6、一種民主的、強調職工自我管理的管理制度 目標管理強調成果，實行“能力至上”,3.目標管理過程,第一步 制定并分解目標:制定合理的企業(yè)總體目標,通過空間和時間的分解,落實到每個人身上,使得每個人都有一個近期明確的目標,作為其工作的指標和向導 年度目標 季度目標 月目標 周目標,120萬,30萬,第一步 制定并分解目標:制定合理的企業(yè)總體目標,通過空間和時間的分解,落實到每個人身上,使得每個人都有一個近期明確的目標,作為其工作的指標和向導 年度目標 季度目標 月目標 周目標,30萬,12萬,3萬,應該完成的任務,目標的空間分解,B部門目標,B組目標,A組目標,甲 乙 丙,總目標,丁 戊 己,A部門

7、目標,C部門目標,第二步 下達任務,明確權力和責任:每個目標都應有某個人的明確責任,同時完成任務,即履行責任的前提又需要保證一定權力、資源的 第三步 執(zhí)行目標:運用一定的權力和資源組織活動,完成任務的過程. 第四步 檢查目標:或評價成果,對每個人的工作結果進行反饋,為獎懲提供依據(jù). 第五步 對檢查結果進行獎懲:對不同成員的工作結果進行獎懲,調動員工的積極性,保證下一個循環(huán)的開始,4.目標的特點(要求),目標的網(wǎng)絡、層次性 目標的多樣性 目標的可考核性 目標的可接受性 目標的挑戰(zhàn)性 目標信息反饋性,第二節(jié) 組織職能,定義,名詞形式,動詞形式,：組織就是由兩個或兩個以上的個人，為了實現(xiàn)共同的目標而

8、結合起來協(xié)同行動的有機整體。,：組織就是通過設計和維持組織內部的結構和相互之間的關系。使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而有效地協(xié)調工作的過程。,一、組織的定義,提供組織結構系統(tǒng)圖,編制職務說明書,職務的工作內容,職責、權力,與其它職務的關系,任職條件,二. 組 織 設 計,1、組織設計的任務,組織機構圖,組織機構圖描述的是一個組織內部部門的設置情況及其各部門之間的關系。與其相對應的是部門職能說明書。 所謂部門是指具有獨立職能的工作單元的組合。 在組織結構設計過程中，首先要根據(jù)組織目標體系明確為了實現(xiàn)組織目標必須開展哪些工作，并將這些工作按方便管理的原則進行部門化。,2、組織結構,組織結構定義：組織的基本

9、架構， 為了更好實現(xiàn)組織的目標，對組織 的成員進行科學分工，確定組織全 體員工的職務、職責、職權及其相 互協(xié)作關系，這種結構體系簡稱 為“權責結構”。,部門化 組織結構的形成： 層級化,1、管理幅度 與管理層次,管理幅度,管理層次,指一名領導者直接領導的下級人員數(shù)目（又稱管理跨度、管理寬度）。,是指從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。,1、管理幅度與管理層次,三. 組 織 的基本概念,在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。,影響有效管理幅度的因素,人員素質,工作內容和性質,下層工作的相似性,計劃與控制的明確性,非管理性事務的多少,工作條件,助手配備情況,信息手段

10、配備情況,下級人員工作地點的相近性,組織環(huán)境,管理工作的復雜性、變化性,管理幅度與管理層次,管理幅度影響因素,集權與分權,就是趨向把較多和較大的決策權集中在組織高層，組織的中下層處于決策權少而且小的地位。,就是趨向將較多和較大的決策權授予組織中下層，組織高層只保留少數(shù)較重要的決策權。,2、集權與分權,基本定義,集權與分權的標志：關鍵在于決策權或命令權是集中還是下放。,影響集權與分權程度的主要因素,企業(yè)結構與生產(chǎn)技術特點,企業(yè)規(guī)模與組織形式,決策的重要性,環(huán)境條件,人員素質,工作的性質,集權與分權,集權分權標志與影響因素,過分集權的弊端,降低決策質量,降低組織的適應能力,降低組織成員的工作熱情,

11、降低決策的速度,妨礙對后備干部隊伍的 培養(yǎng),集權與分權,過分集權弊端,3、正式與非正式的組織,正式組織,經(jīng)過規(guī)劃設計，有明確的目標、任務、結構、職能，以及由此而決定的成員間的責權關系，對個人具有某種程度的強制性。,非正式組織,是伴隨正式組織的運行而形成的，它沒有固定的編制，其成員之間的相互關系，權利義務和職責范圍取決于成員自發(fā)自愿形成的一種約定俗成的共同行為規(guī)范。,3、正式與非正式組織,基本定義,正式組織的特點：目的性、 正規(guī)性、穩(wěn)定性,非正式組織的特點：自發(fā)性、內聚性、不穩(wěn)定性,非正式組織的影響,積極作用,消極作用,正式與非正式組織的特點,3、正式與非正式組織,4、直線與參謀,直線關系,參謀

12、關系,是一種指揮和命令的關系，授予直線人員的是決策和將決策付諸行動的權力。,是一種服務和協(xié)助關系，授予參謀人員的是思考，籌劃和建議的權力。,直線與參謀的矛盾,基本定義,4、直線與參謀,1.組織設計影響因素,環(huán)境：內部環(huán)境和外部環(huán)境（如穩(wěn)定的與動蕩的環(huán)境對組織的要求不同） 戰(zhàn)略：不同時期戰(zhàn)略不同，對組織結構的要求也不同 技術：不同行業(yè)、不同的技術特點對應不同的組織 企業(yè)生命周期：企業(yè)不同時期特點不同 規(guī)模：不同規(guī)模組織的集權化、復雜性、規(guī)范化程度等都不同,三. 組 織 設 計影響因素與原則,組 織,企業(yè)戰(zhàn)略,行業(yè)技術,企業(yè)戰(zhàn)略,行業(yè)技術,企業(yè)生命周期,企業(yè)生命周期,企業(yè)生命周期,行業(yè)技術,內外部

13、環(huán)境,企業(yè)規(guī)模,環(huán)境,環(huán)境,2.組織結構設計原則,任務目標原則 專業(yè)分工與協(xié)作原則 管理幅度原則 統(tǒng)一指揮原則 責權對等原則 柔性經(jīng)濟原則柔性精干高效,組織結構設計的原則,任務目標原則 根據(jù)組織的目標、任務特點來構建組織 統(tǒng)一指揮原則 形成等級鏈：包括等級鏈(指揮鏈）必須是連續(xù)的，不能中斷；任何下級只能有一個直接上級；不允許越級指揮；職能機構無權干涉直線指揮系統(tǒng)的工作,組織結構設計的原則,管理幅度原則 管理幅度是指一個領導者能夠直接而有效地 領導其下屬人數(shù)的限度。 管理幅度的確定：C=N（2 N-1+N-1） 管理幅度與管理層次的關系：反比關系 影響管理幅度的因素： 管理組織規(guī)模與問題的復雜程

14、度 領導與下屬的的能力 授權程度 組織溝通渠道的狀況,組織結構設計的原則,權責一致原則 強調權責對等，因為權力和責任是相輔相成的，權大責小或責大權小對組織來說都是很危險的。 精干高效原則 精干是機構少，人員精；高效是工作效率和工 作質量高。 分工協(xié)作原則 各部門之間既有分工又有協(xié)作,直線結構 職能結構 直線職能結構 事業(yè)部結構 矩陣結構 動態(tài)網(wǎng)絡結構,四、組織結構的形式,1、直線結構,廠長,車間主任,車間主任,車間主任,班組長,班組長,班組長,工人,工人,工人,工人,工人,工人,工人,工人,工人,（2）、缺點,橫向協(xié)調差,過度集權,決策失誤率高,（3）、適用范圍,小型組織,初建階段,環(huán)境簡單,

15、面臨困難,（1）、優(yōu)點,決策迅速,命令統(tǒng)一,秩序井然,靈活機動,管理費低,責權明確,2、職能結構,廠長,職能部門,職能部門,車間主任,車間主任,車間主任,職能組,職能組,職能組,班組長,班組長,班組長,（1）、優(yōu)點,專業(yè)管理,減輕直線主管負擔,易于培養(yǎng)選用管理者,（2）、缺點,多頭領導,權責不清,（3）、適用范圍,高校,醫(yī)院,圖書館,設計院,會計師事務所,3、直線-職能制結構,廠長,職能科室,職能科室,車間主任,車間主任,車間主任,職能組,職能組,班組長,班組長,班組長,（1）、優(yōu)點,即統(tǒng)一指揮又發(fā)揮參謀人員作用,體現(xiàn)分工的優(yōu)點,組織穩(wěn)定性高,（2）、缺點,缺乏信息,協(xié)調工作量大,難以培養(yǎng)全面

16、型管理人材,環(huán)境適應性差,（3）、適應范圍：,用標準化技術進行常規(guī)性大批量生產(chǎn)的場合，我國企業(yè)采用較多。,4、事業(yè)部結構,總經(jīng)理,職能部門,職能部門,A分公司,B事業(yè)部,C事業(yè)部,職能部門,職能部門,職能部門,職能部門,職能部門,職能部門,工廠,工廠,工廠,工廠,工廠,工廠,（1）、特點,獨立的產(chǎn)品市場,獨立的核算（利潤中心）,自主經(jīng)營,（2）、優(yōu)點,決策機構專業(yè)有力,事業(yè)部主動靈活,管理人才倍出,引進競爭機制，克服組織僵化,（3）、缺點,所需管理人員多,管理成本高,集權、分權關系敏感,難以控制,易產(chǎn)生內耗,（4）、適用范圍：,大規(guī)模企業(yè)（具有獨立的產(chǎn)品，獨立的市場，能成為利潤中心）,5、矩陣

17、結構,總經(jīng)理,市場部門,生產(chǎn)部門,研發(fā)部門,財務部門,項目小組1,項目小組3,項目小組2,注：,代表各職能部門派出參加任務小組的人員,（1）、特點：根據(jù)任務的需要，把各種專門人才集中起來，任務完成后解散,（2）、優(yōu)點：,橫向聯(lián)系強，增加溝通,機動靈活,人力物力利用率高,相互激發(fā)、思路開闊,（3）、缺點,雙重領導,責任不清,臨時觀念,（4）、適用范圍,大型運動會組委會,電影制片廠,應用研究單位,建筑單位,6、網(wǎng)絡動態(tài)型組織,項目 管理 小組,廣告代理商,研發(fā)和咨詢機構,制造廠商,代理銷售商,“ ”代表合作關系，可通過契約、合同、股權等形式達成,（1）優(yōu)點 （2）缺點,較強的靈活性 借助外部優(yōu)勢彌

18、補自身不足 使得資源得到更好的優(yōu)化配制,可控性差 存在太多的外部風險：道德風險等 穩(wěn)定性差，缺乏凝聚力 員工忠誠度低,網(wǎng)絡動態(tài)組織結構,網(wǎng)絡結構并不是對所有的企業(yè)都是適用的它比較適用于服裝制造業(yè)、玩具業(yè)，他們需要相當?shù)撵`活性以對時尚的變化迅速作出反應 適用于那些制造活動需要低廉勞動力的公司，如中國、印度等成為低廉勞動力的使用的中心，一般通過簽定合同進行 外包（Out-sourcing),1、組織的運行：人員配備和制度保障 2、組織的變革：,四、組織的運行與變革,必然性,外部環(huán)境變化 內部環(huán)境的變化,目的：,適應環(huán)境變化 組織的高效率,第三節(jié) 領導職能,一、領導的內涵,1、領導：,名詞：領導者,

19、動詞：管理者對其下屬及組織具有一定影響力的領導 行為，具體通過指揮、帶領、引導、激勵下屬為實現(xiàn) 組織目標而努力的過程。,領導作用：協(xié)調作用、指揮作用、激勵作用,領導方式： 指揮、溝通、激勵、感召,領導的本質：影響力,職位權力 （制度權）,個人權力,領導者權力的來源,強制權（懲罰權） 獎賞權 合法權,模范權（感召權） 專長權,2、領導者權力的構成：,權力：個體對其下屬或組織其他成員產(chǎn)生的影響力 領導的權力構成如下：,3、領導者與管理者： （1）基于權力來源的區(qū)別： 領導者 對組織有影響力的人都是領導 管理者 擁有職權的，居于一定職位的人 所以，所有的管理者都是領導者，而所有的領導者不一定都是領導

20、者。 （2）現(xiàn)代管理觀點：從領導和管理者的行為和特點區(qū)別,領導與管理行為的區(qū)別：,領導者與管理者的區(qū)別：,價值觀、期望和鼓舞,控制和結果,長期視角,所以：就組織中個人而言，可能既是領導者，又是管理者；也可嫩能夠只是領導者 ，而不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的領導者。,領導理論是研究領導本質及其行為規(guī)律的科學，西方領導理論的研究主要集中于領導行為模式。 領導理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段： 第一，特質理論階段 第二，行為理論階段 第三，權變理論階段,什么人可以成為好領導？ 好領導應該表現(xiàn)為？ 最好的領導是？,二、領導理論,1、領導特質論：20世紀2040年代 這種理論側重在領導者本身特質的

21、研究上，認為領導工作效能的高低與領導者的素質、品質或個性特征密切相關。這種理論研究的前提假設是，領導者的個人特質是決定領導效能的關鍵因素。他們認為；領袖人物是天生的，而不是后天造就的。 若干理論，實踐也在運用，然而？ 很多悖論出現(xiàn)，質疑這種理論,2、領導行為理論：20世紀50年代 主張評判領導者好壞的標準應是其領導行為，試圖用領導者做什么來解釋領導現(xiàn)象和領導效能，而不是其內在素質。由于領導有效性取決于領導者所實際表現(xiàn)出的領導行為，這樣，人們就可以通過培訓而成為領導者。它是基于權力運用的領導風格理論,集中研究領導者的工作作風和領導行為對領導有效性的影響。其代表有勒溫的三種極端的領導作風、利克特的

22、四種領導方式、雙中心論和管理方格理論,勒溫的三種極端的領導作風,專權式領導： 民主式領導： 放任式領導：,個體決策，主觀、獨斷、積極，單向溝通， 指導、命令下屬，領導示范，物質刺激， （胡蘿卜大棒）；員工地位：接受、 執(zhí)行，參與性、積極性差，,參與、集體決策，雙向溝通，了解下屬，集 體討論分工，共同協(xié)作工作，客觀評價下屬， 員工地位：可以參與決策，了解政策， 參與性、積極性差，,領導：下達籠統(tǒng)任務和目標，提供資源、信息 等保證，對下屬決策、工作不干涉，單向溝通 員工：集體、自我決策，自我管理,3、權變的領導理論 又叫情景理論，認為沒有萬能的領導方式，有效的領導方式是因工作環(huán)境的不同而變化的，不

23、同的工作環(huán)境需要不同的領導方式。其代表有領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論、菲德勒的權變領導模型和領導方式壽命周期模型。 S = f(L、F、E） S指領導方式，L指領導者特征 F指下屬特點，E指組織環(huán)境,1、領導者應該具備的素質和技能 （1）基本素質：政治、業(yè)務、身體素質 （2）三種技能：技術、人際、概念技能 2、領導方式運用： 指揮：全局觀念、戰(zhàn)略思想、對環(huán)境的應變和判斷能力 協(xié)調：組織成員間和活動開展 溝通：上傳下達 激勵：調動員工積極性,三、有效領導的實現(xiàn),3、領導原則： 民主集中制原則：發(fā)揮集體的智慧， 授權原則：信任下屬 雙向溝通原則：溝通是領導開展工作的基礎 尊重人、關心人原則：下屬是主體

24、群眾參與原則： 4、領導效率的提高： 工作落實：分工、制度 時間管理：計劃、期限、授權、順序 會議管理：提高會議效率,控制由管理者對組織實際運行是否符合預定的計劃進行測定并采取措施確保實際與計劃動態(tài)相適應實現(xiàn)的過程.,。,控制與計劃的聯(lián)系？,一、控制的含義：,狹義：糾偏 廣義：糾偏、修改計劃,第四節(jié) 控制職能,控制與計劃的聯(lián)系:,一方面,有目標和計劃而沒有控制,人們無法知道自己干的怎樣,另一方面,有控制而沒有目標和計劃,人們不知道要控制什么,二、控制的必要性,環(huán)境的動態(tài)性,權力的分散性,員工能力差異性,三、控制的工作過程,制定控制目標 建立控制標準,衡量實際工作 獲取偏差信息,分析偏差原因 采取矯正措施,四、控制的類型,前饋控制,反饋控制,現(xiàn)場控制,1、前饋控制的優(yōu)點,防患于未然 易于被員工接受,前饋控制的缺點,缺少及時準確的信息 難以判斷計劃和控制的影響關系,實例：生產(chǎn)管理的看板管理,2、現(xiàn)場控制的優(yōu)點,提高員工工作 能力、自控能力,現(xiàn)場控制的缺點,受管理者時間、精力及業(yè)務水平制約 應用范圍窄（易計量的工作） 易同