組織的成長與擴(kuò)張.ppt

1、組織的成長與擴(kuò)張,企業(yè)成長與組織變革怎樣成為一個具有生命力的公司?,公司之間壽命的巨大差距 原因？ 企業(yè)戰(zhàn)略和策略制定的“強(qiáng)勢邏輯” 組織與文化存在的“積極的惰性” 政策和活動過分地基于經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn) 利潤： 企業(yè) 氧氣：生命 利潤：必需品但不是生命的最終目標(biāo) 企業(yè)管理者重要的是：激勵企業(yè)的生長與更新，而又不危及到所照料企業(yè)的生命。,正確地理解不同形式企業(yè)的組織效率對公司戰(zhàn)略成功的影響有利于我們判斷未來組織變革的方向,有效性：做正確的事 高效性：正確地做事,高效性,有效性,高,低,高,低,國有企業(yè)死亡 的主要象限,民營企業(yè)死亡 的主要象限,是正確地做事還是做正確的事？,一般來講，隨著企業(yè)成長，企

2、業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也需要進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)整以適應(yīng)戰(zhàn)略的變化。,經(jīng)營環(huán)境變化,企業(yè)戰(zhàn)略變化,（1） 簡單組織 松散不規(guī)范,幼小,成長,成熟,再興,領(lǐng)導(dǎo)危機(jī),內(nèi)部秩序危機(jī) /控制危機(jī),（2） 功能型組織 規(guī)范集權(quán),單一業(yè)態(tài)/ 區(qū)域市場,多元業(yè)態(tài)/ 跨地區(qū)市場,（3） 事業(yè)部型組織 授權(quán)、協(xié)調(diào),失去活力的危機(jī),（4） 創(chuàng)新型組織 優(yōu)化、協(xié)作,跨領(lǐng)域（行業(yè)） 跨地區(qū)（國家）,案例研究：宗申和隆鑫的組織變革比較,組織變革的階段及特征,組織變革的階段及特征（續(xù)）,企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)的形成與演化的動力學(xué),發(fā)展 原因：由于企業(yè)的整體效率取決于它有效地監(jiān)督各級業(yè)務(wù)活動的能力，監(jiān)督系統(tǒng)已不能有效地適應(yīng)企業(yè)規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大；

3、 結(jié)果：企業(yè)采用分權(quán)管理，讓不同的業(yè)務(wù)單位像獨(dú)立的企業(yè)那樣運(yùn)作，并按市場模式協(xié)商交易，集團(tuán)公司架構(gòu)出現(xiàn)。 演化 原因：20世紀(jì)末企業(yè)界的管理創(chuàng)新極大地提高了等級監(jiān)督活動的效率和效果；計算機(jī)的出現(xiàn)極大地提高了上級管理者監(jiān)督和控制其下屬活動的能力，并為不同業(yè)務(wù)單元的協(xié)調(diào)與協(xié)同提供了技術(shù)平臺。 結(jié)果：企業(yè)采用分權(quán)與集權(quán)體系相結(jié)合，以實現(xiàn)資源利用的最大化和業(yè)務(wù)的協(xié)同，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和超事業(yè)部架構(gòu)出現(xiàn)。,討論：如何理解“分兵突圍”、“分灶吃飯”和“聯(lián)合艦隊”,從通用電氣組織變革看事業(yè)部演變,如果說企業(yè)法人體現(xiàn)了企業(yè)對社會的責(zé)任的話， 那么責(zé)任中心則體現(xiàn)了集團(tuán)組成單元對集團(tuán)的責(zé)任。 在這個意義上，責(zé)任中心是

4、事業(yè)部制運(yùn)行的基礎(chǔ)。,企業(yè)集團(tuán)法律結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu),組織架構(gòu)是實質(zhì)，法律架構(gòu)是形式，實質(zhì)決定形式。 法律架構(gòu)指企業(yè)集團(tuán)根據(jù)所處外部環(huán)境中的法律法規(guī)，設(shè)置不同層次、不同功能的法律實體及其相關(guān)的法人治理機(jī)構(gòu)，從而使得公司獲得基本運(yùn)行的法律許可，并擁有特定權(quán)利和義務(wù)，以保障公司股東及利益相關(guān)方的基本權(quán)益。 組織架構(gòu)則是指企業(yè)集團(tuán)根據(jù)業(yè)務(wù)功能發(fā)展的需要，分別設(shè)置不同層次的管理人員及其由各管理人員組成的管理團(tuán)體，針對各項業(yè)務(wù)功能行使決策、計劃、執(zhí)行、控制、評價的權(quán)力，依據(jù)所分配的資源創(chuàng)造公司追求的價值。 當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)在治理結(jié)構(gòu)方面趨向 只有在共同使用的和相互依賴的物質(zhì)資源有限的條件下，企業(yè)才會來取控股型企

5、業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)。 集團(tuán)高度的股權(quán)分散與子公司高度的股權(quán)壟斷相結(jié)合，實現(xiàn)戰(zhàn)略的分層管理和集中的財務(wù)控制。 創(chuàng)建多種形式的責(zé)任中心，建立內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易和往規(guī)則，從責(zé)權(quán)利三個方面規(guī)范集團(tuán)各組成單元的行為。 “多級法人”作為風(fēng)險規(guī)避、市場進(jìn)入、稅務(wù)規(guī)劃的工具，而不一定是集團(tuán)經(jīng)營單元。,改善法人治理，如何解決創(chuàng)新變革與保守主義（對風(fēng)險過于審慎的態(tài)度和嚴(yán)緊的公司治理政策）之間出現(xiàn)了不少矛盾，如何解決風(fēng)險控制和決策速度（即所謂的“提速與控制”問題）。,為了提高企業(yè)的運(yùn)作速度，適應(yīng)信息時代多變的市場環(huán)境，降低重大決策給企業(yè)帶來的巨大風(fēng)險，保證股東和利益相關(guān)者的權(quán)益，針對我國廣泛存在的多級法人治理的企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)，在治

6、理結(jié)構(gòu)制度安排上分別對待，即：母公司采用股權(quán)分散化結(jié)構(gòu)，導(dǎo)入審慎的治理態(tài)度和嚴(yán)緊的治理政策，降低重大決策風(fēng)險，如果子公司是企業(yè)集團(tuán)的主要的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，則采用股權(quán)集中化結(jié)構(gòu)，由母公司大比例控股，實現(xiàn)內(nèi)容（企業(yè)集團(tuán)管理結(jié)構(gòu)）決定形式（子公司法律結(jié)構(gòu)），在提高業(yè)務(wù)決策速度的同時，通過信息技術(shù)系統(tǒng)的統(tǒng)一部署消除由于子公司治理結(jié)構(gòu)帶來的障礙，為企業(yè)集團(tuán)資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)同奠定基礎(chǔ)。,跨國集團(tuán)成長的三個步驟兼談信息技術(shù)引導(dǎo)組織變革,貿(mào)易全球化 總部設(shè)在國內(nèi)，指揮國際化經(jīng)營，其經(jīng)營的大部分資源依賴于總部，通過貿(mào)易實現(xiàn)全球型經(jīng)營； 經(jīng)營多國化 在多個國家建立經(jīng)營實體，實現(xiàn)經(jīng)營的本地化，各國家分部的國際化經(jīng)營和

7、國際化資源配置向總部報告，而大部分本地化經(jīng)營按所配置的資源獨(dú)立進(jìn)行； 經(jīng)營全球化 在全球的所有業(yè)務(wù)部門彼此分享信息和其他企業(yè)資源，在全球各地協(xié)調(diào)開發(fā)、生產(chǎn)、銷售產(chǎn)品和服務(wù)，共同經(jīng)營全球市場。,跨國集團(tuán)與網(wǎng)絡(luò)組織,跨國集團(tuán)一般在組織架構(gòu)上采用網(wǎng)絡(luò)組織和跨國團(tuán)隊來支持其運(yùn)作 網(wǎng)絡(luò)組織也可以降低信息成本，使信息成本接近于零，同時可以實現(xiàn)信息交流的極大化。 網(wǎng)絡(luò)組織突破了傳統(tǒng)組織的縱向等級和橫向分工，將組織的成員以網(wǎng)絡(luò)的形式相互連接，這樣就可以使大型組織保留小型組織的一些優(yōu)勢： 信息、專門知識等資源以及合作性的工作、責(zé)任、獎勵等在全組織范圍內(nèi)的分配。 網(wǎng)絡(luò)組織其具體做法是： 建立扁平化的組織結(jié)構(gòu)； 企

8、業(yè)總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略和核心資源的規(guī)劃與管理，不參加面向客戶的直接運(yùn)行， 總部下面一般采用事業(yè)部，同時還與其他地區(qū)或產(chǎn)業(yè)合作，形成產(chǎn)業(yè)性子公司； 面向戰(zhàn)略和核心資源的決策由集團(tuán)總部作出，面向市場的具體決策由事業(yè)部自主作出。 充分發(fā)揮外包企業(yè)、虛擬企業(yè)的作用，進(jìn)行虛擬運(yùn)作。,集團(tuán)化企業(yè)總部職能定位的四種基本模式,總部的定位選擇,業(yè)務(wù)高度相關(guān) 有協(xié)同效應(yīng),業(yè)務(wù)多元化 且無相關(guān)性,特征,案例,職能集中在公司總部（銷售、市場營銷和日常運(yùn)營等）,西門子 寶潔 輝瑞,公司總部對經(jīng)營管理進(jìn)行詳細(xì)的評估（無論在分散還是集中的環(huán)境中）,杜邦 花旗集團(tuán) 阿莫科,公司總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向,通用電氣 英國石油 ABB,公司總

9、部審查財務(wù)狀況并分配資金,華僑城 聯(lián)合技術(shù),業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位的主要因素,轉(zhuǎn)型期的集團(tuán)化企業(yè)收購兼并是實現(xiàn)增長的主要手段,戰(zhàn)略確定,交易,結(jié)構(gòu),接近,目標(biāo),確認(rèn) 目標(biāo),價值評估,審慎,調(diào)查,談判博弈,第一步,第二步,第三步,戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的出發(fā)點(diǎn),戰(zhàn)略,第五步驟 購并定價技術(shù)手段 企業(yè)評估與單項定價,第四步驟 購并定量技術(shù)手段 企業(yè)調(diào)研與互動機(jī)制,第三步驟 購并定性技術(shù)手段 性質(zhì)轉(zhuǎn)化與途徑定位,第二步驟 購并定員技術(shù)手段 對象優(yōu)選與進(jìn)入方式,第一步驟 購并定向技術(shù)手段 戰(zhàn)略研究與購并定向,第十步驟 購并定力技術(shù)手段 企業(yè)運(yùn)營與管理升級,第九步驟 購并定心技術(shù)手段 進(jìn)駐公司與文化

10、磨合,第八步驟 購并定案技術(shù)手段 價格談判與完成交易,第六步驟 購并定路技術(shù)手段 制定計劃與確定方案,第七步驟 購并定能技術(shù)手段 資本運(yùn)營與購并融資,收購兼并的服務(wù)流程,因此，現(xiàn)實生活中集團(tuán)總部的職能是四大基本模型的混合體,低,高,低,高,低,高,低,高,低,高,低,高,主動,被動,（示例）,當(dāng)前管理控制系統(tǒng)趨向：從強(qiáng)制性的“控制”模式 激勵性的“責(zé)任”模式,權(quán)責(zé)發(fā)生制為基礎(chǔ)的績效指標(biāo)(由會計系統(tǒng)形成的數(shù)據(jù)),無法支持對新技術(shù)和新市場的投資,是思維短期化和短期行為的重要誘因。 雖能總結(jié)過去決策的執(zhí)行結(jié)果，但不能很好的預(yù)測未來 將以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的績效評測指標(biāo)體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€更廣泛的指標(biāo)體系以競爭

11、和貢獻(xiàn)為基準(zhǔn)的指標(biāo)體系。,戰(zhàn) 略,戰(zhàn) 略 業(yè) 務(wù) 單 元 的 實 施,組織績效,評價指標(biāo),運(yùn)行狀況,激勵,管理控制系統(tǒng),績效管理的戰(zhàn)略位置,執(zhí)行 流程,核心流程,支持流程,股東會管理,股東價值發(fā)展戰(zhàn)略,經(jīng)營績效管理,股東價值 的傳遞,闡述戰(zhàn)略意圖 創(chuàng)建新的管理溝通 聯(lián)接行動動因與未來績效 效準(zhǔn)經(jīng)營行為目標(biāo) 動態(tài)的控制企業(yè)經(jīng)營實現(xiàn) 戰(zhàn)略目標(biāo).,把戰(zhàn)略置于中心平衡計分表：一個有效的戰(zhàn)略實施工具,我們怎樣滿足股東？,我們必須擅長什么？,顧客怎樣看待我們？,我們是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？,科學(xué)系統(tǒng)的績效管理體系對企業(yè)創(chuàng)新及未來的發(fā)展意義重大，在績效管理系統(tǒng)設(shè)計時一般將遵循如下原則,以價值為驅(qū)動 業(yè)績透

12、明化 管理系統(tǒng)化,建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 將經(jīng)營業(yè)績與職能部門的報酬相結(jié)合 結(jié)合公司整體目標(biāo)確定個人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹 為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具 為高層領(lǐng)導(dǎo)提供有力的決策支持 系統(tǒng)地、客觀地評估經(jīng)營業(yè)績 通過多指標(biāo)組成的有機(jī)整體而非單一指標(biāo)，反映工作的綜合成果，同時指導(dǎo)個人行動 不只考核利潤，更注重價值創(chuàng)造 各層各類崗位的考核內(nèi)容構(gòu)成有機(jī)整體，而非各自分割,我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略位置在哪里？ 未來3年我們又應(yīng)該在哪里？,我們?nèi)绾蚊?述我們的市場？,競爭者 是誰？,對我們有利與 不利因素是什么？,修改目標(biāo),我們應(yīng)該如何實現(xiàn)目標(biāo)？,將策略轉(zhuǎn)化成一套目標(biāo)與評價指標(biāo) 建立一個平衡

13、結(jié)果指標(biāo)與績效動因的行動計劃,將策略行動計劃連接到管理流程,從經(jīng)營目標(biāo)到價值動因,從動因到策略,從策略到行動,管理 流程,價值動因(成長、獲利) 與成功目標(biāo) (顧客、市場、流程、創(chuàng)新、員工),經(jīng)營目標(biāo),績效考核指標(biāo)體系,績效考核指標(biāo)體系,因此，績效指標(biāo)應(yīng)基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的績效管理生成流程產(chǎn)生,根據(jù)平衡計分卡將經(jīng)營目標(biāo)體系分解為財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個方面，并制定相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系和指標(biāo)值,舉例：運(yùn)用Hoshin模型進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分,各關(guān)鍵績效指標(biāo)值權(quán)重設(shè)定原則：考察指標(biāo)的重要性、影響力、綜合性等因素,KPI 分銷事業(yè)部,投資資本回報率 事業(yè)本部投資資本回報率 自由現(xiàn)金流 稅

14、前利潤 成熟產(chǎn)品利潤率 新產(chǎn)品收入比例 流動資金周轉(zhuǎn)率 人均利潤 人均薪酬收入增長 渠道貼牌,戰(zhàn)略 重要性,B. 受約人 影響力,C. 綜合性,權(quán)重 比例,高 低,5%,20%,10%,15%,5%,5%,15%,5%,10%,5%,權(quán)重 分配,平衡計分卡不僅僅是一個績效評估方法，更重要的是創(chuàng)建一個新的領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行方法，將績效評估提升到績效管理，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。,原因,平衡計分卡設(shè)計舉例：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為財務(wù)、顧客等四個方面的目標(biāo),通過對績效指標(biāo)關(guān)聯(lián)分析，導(dǎo)入一種新的管理決策方法：即由績效評價上升為績效管理,案例研究：攀鋼集團(tuán)企業(yè)總公司基于平衡計分卡的績效管理系統(tǒng),績效指標(biāo)關(guān)聯(lián)對決策的支持,資源的

15、分配與預(yù)算,員工發(fā) 展計劃,第一年(50%) 第三年(75%) 第五年(90%),策略性技能 獲得率,創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度,公司與 工廠發(fā) 展計劃,在第年達(dá)到70% 85%,從“A”級工廠來的商品比率 庫存商品項目 (與計劃比較),內(nèi)部業(yè)務(wù)角度,品質(zhì)管理 顧客忠誠 方案,每年下降50% 2.4個單位 60%,退貨率 品質(zhì)問題 -其他 顧客忠誠度 -采購量 -主動光臨率,顧客角度,增長計劃,增長 20% 增長 12%,營業(yè)收入 銷售額(與去年比較),財務(wù)角度,行動方案,期望值,評價指標(biāo),戰(zhàn)略主題：采購與配送,獲利性,收入成長,產(chǎn)品品質(zhì),采購經(jīng)驗,“A”級 工廠,生產(chǎn)線計 劃管理,工廠管 理技巧,商品供

16、 應(yīng)規(guī)劃 的技巧,兼職人力 X 5人 5 X 1,900=9,500,需投入資源:,對于戰(zhàn)略主題的影響: 通過長期的投資，實現(xiàn)對“A”級工廠的采購數(shù)量增長。維持與B級工廠的關(guān)系。,合計,8000,9500 20000,9500,12000 50000,10500,9600,9500,成本 資金 收入,Q4,Q3,Q2,Q1,Q4,Q3,Q2,Q1,2000,1999,預(yù)期利益 合計,Fred Bell 10/981/99,負(fù)責(zé)人: 項目工期:,公司與工廠發(fā)展計劃,責(zé)任監(jiān)督,-,-,95%的交易在_秒內(nèi)完成,6.響應(yīng)時間,交叉銷售計劃,250.00 300.00 340.00 490.00 12

17、0.00 260.00 450.00 500.00,200.00 250.10 310.00 410.00 120.00 260.00 400.00 460.00,每一轉(zhuǎn)入客戶 的凈利潤 第一年 第二年 第三年 第四年 每一新客戶的 凈利潤 第一年 第二年 第三年 第四年,4.每位顧客利 潤和每項產(chǎn) 品組合利潤,顧客接觸計劃,483,700,162,600,主動光臨顧客的人數(shù) (平均),2.主動光臨顧 客的人數(shù)和 比例,待擬定,-,-,5.加權(quán)后的可獲得性,最大化可靠度,客戶數(shù)據(jù)庫,20% 41,000 126,000 419,000 356,000,15% 18,000 73,000 186

18、,000 167,000,新顧客% 新客戶數(shù) 轉(zhuǎn)入客戶數(shù) 總客戶數(shù)(年底) 總客戶數(shù)(平均),3.增額及全部 客戶數(shù),爭取與 維持高 潛力價值的顧客,待擬定,相關(guān)的戰(zhàn)略行動方案,N.A. 15,500,2002年目標(biāo),N.A. 15,500,1999年基準(zhǔn),產(chǎn)品/服務(wù)收入 減除通路費(fèi)用 后的產(chǎn)品收入,次要評價指標(biāo),營運(yùn)收入增長,戰(zhàn)略目標(biāo),創(chuàng)新與學(xué)習(xí),內(nèi)部業(yè)務(wù),顧客,1.產(chǎn)品/服務(wù) 收入,財務(wù),主評價指標(biāo),戰(zhàn)略主題A:爭取及維持高潛力價值的顧客,客戶服務(wù)的戰(zhàn)略性目標(biāo)、評價指標(biāo)、行動方案及短期目標(biāo),營運(yùn)收入增長,爭取與維持 高價值的顧客,轉(zhuǎn)移,新顧客,多通路 服務(wù) 功能/易使用 產(chǎn)品,節(jié)省時間 安

19、全 價格 可靠性,差異化重點(diǎn),基本要求,顧客價值主張,最大化 可靠性,客戶管理,實施最具 成本效益 的營銷計劃,繼續(xù)維持高 端產(chǎn)品開發(fā)的 領(lǐng)導(dǎo)地位,建立卓越的服務(wù)能力,全面吸引及留住 主要的參予者和員工,某產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)的戰(zhàn)略行動方案計分方式,率先進(jìn)入市場 取得市場占有率 與競爭對手對抗 對本單位的價值,行動方案總分范圍從200分到1,000分,100%,合計,非常低 非新風(fēng)險 100分,不顯著 非新風(fēng)險 80分,中等 非新風(fēng)險 60分,顯著 Beta 級 40分,非常高 Alpha 級 20分,營運(yùn)風(fēng)險 技術(shù)風(fēng)險,10%,執(zhí)行的風(fēng)險/復(fù)雜性,完全獨(dú)立 100分,相對獨(dú)立 80分,中等 60分,相對關(guān)聯(lián) 40分,高度關(guān)聯(lián) 20分,此方案對另一行動方案的關(guān)聯(lián)程度,10%,方案關(guān)聯(lián) 程度,很短 4個月 100分,短 4-