聚焦決定你企業(yè)的未來課件

1、聚 焦決定你企業(yè)的未來,聚焦的含義是為了在一個細(xì)分市場成為領(lǐng)先者而“收縮”的經(jīng)營。 如果你能擁有一個市場，你就會有影響力；如果你只是跑龍?zhí)?，你就沒有影響力。,1996年首次出版,太陽是一種強能源。它以每小時數(shù)億千瓦的能量照耀地球。但借助一頂帽子或遮陽的屏障你就可以沐浴在陽光下數(shù)小時而不被曬傷。 激光是一種弱能源。它只需幾瓦就能將能量集中于一束連續(xù)的光柱中。但是憑著這束光，你能在鉆石上打洞或切除腫瘤。 當(dāng)你將公司的目標(biāo)集中，你會創(chuàng)出同樣的效果它強大如激光一般能主宰市場。這就是聚焦（集中經(jīng)營）的魔力。 當(dāng)公司的目標(biāo)開始分散，它就會失去力量，變得如同太陽那樣將能量浪費在過多的產(chǎn)品和過多的市場上。,2

2、005年 艾 里斯,目 錄1 失去聚焦的企業(yè)2 全球化的動力3 分化的動力4 來自企業(yè)領(lǐng)域的積極信號5 來自零售業(yè)的積極信號6 兩瓶可樂的故事7 質(zhì)量定律8 找到你的字眼9 縮小經(jīng)營范圍10 應(yīng)對轉(zhuǎn)變11 分而治之12 建立多梯級聚焦13 化混沌為有序14 跨越產(chǎn)品代購15 長期聚焦的十五要素,1、失去聚焦的企業(yè) 導(dǎo)致公司失去聚焦的兩個原因是：多元化發(fā)展和品牌延伸（擴(kuò)展產(chǎn)品線）。 一個成功的企業(yè)在剛起步的時候通常都會把精力完全放在一種產(chǎn)品、一項服務(wù)或一個市場上。但隨著時間的推移，公司就會逐步走上多元化的道路，為太多的市場提供太多不同價位的太多產(chǎn)品和服務(wù)，從而失去方向。公司不知道要朝哪個方向發(fā)展

3、，也不知道為什么要這樣發(fā)展。公司的使命失去了本來的意義。,2、全球化的動力 當(dāng)我們在全球范圍真正實現(xiàn)自由貿(mào)易的時候，世界上每家公司就必須走專業(yè)化道路才能生存。 市場越大，專業(yè)化程度就越高。市場越小，專業(yè)化程度就越低，公司的經(jīng)營也就越包羅萬象。隨著全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，公司也必須變得越來越專業(yè)。,3、分化的動力 無論公司因為什么原因擴(kuò)大產(chǎn)品線，都會輸給通過分化而不是融合實現(xiàn)精準(zhǔn)聚焦的競爭對手。 就像佩氏培養(yǎng)皿里不斷分裂的變形蟲一樣，商業(yè)可以被看作是商品種類的不斷分化。 一種商品剛開始的時候是自成一類的，通常被一家公司所壟斷。,3、分化的動力 但是，隨著時間的推移，這種商品會進(jìn)一步分化為兩個或兩個以上

4、的種類：大型機(jī)、微型機(jī)、超級計算機(jī)、容錯計算機(jī)、個人電腦、工作站、膝上電腦、筆記本電腦、掌上電腦、文件服務(wù)器等等。今后還會進(jìn)一步分化。 分化是客觀存在的事實，是商業(yè)發(fā)展的推動力。各種產(chǎn)品都存在分化，從電腦到通訊產(chǎn)品、從消費者電子產(chǎn)品到有線電視，無一例外。,4、來自企業(yè)領(lǐng)域的積極信號 在融合、聯(lián)盟與合并的喧囂背后，另一個故事正在發(fā)展。一些深謀遠(yuǎn)慮的商業(yè)領(lǐng)袖正悄悄地開始讓他們的公司進(jìn)入聚焦?fàn)顟B(tài)。 情況好轉(zhuǎn)的一個原因可能是公司理念的變化。多元化行不通，而強強聯(lián)合的未來也是兇多吉少，因此，各公司似乎正在向相反的方向發(fā)展。不錯，企業(yè)正日益走上集中經(jīng)營的道路。 在整合、聯(lián)合和合并的浪潮一浪高過一浪的時候，

5、一種新的趨勢正在形成。一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)正悄悄地收縮公司的戰(zhàn)線。,4、來自企業(yè)領(lǐng)域的積極信號 美國企業(yè)終于開始采納彼得德魯克多年前的建議：“聚焦經(jīng)營是獲得經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。要獲得經(jīng)濟(jì)效益，管理者就必須將精力放在產(chǎn)出最多的一兩項業(yè)務(wù)上。聚焦的原則是當(dāng)今被違背得最多的原則。我們的座右銘似乎是：讓我們什么都試一試吧!” 安德魯格羅夫是年收入 100 億美元的英特爾公司的首席執(zhí)行官。他總結(jié)了當(dāng)今許多首席執(zhí)行官的想法：“我寧可把所有的雞蛋放在一個籃子里，用我全部的時間去考慮這個籃子是否合適，也不愿意在每個籃子里放一個雞蛋?！?5、來自零售業(yè)的積極信號 在幾乎每個品類中，零售商們都在精準(zhǔn)聚焦，以期獲得更大

6、的市場份額。 百貨商店與專賣店的競爭。商業(yè)上有一條基本原則：核心業(yè)務(wù)突出的一方通常會在競爭中獲勝。你可以將這條原則應(yīng)用到你的生意當(dāng)中。與你的競爭對手相比，誰的核心業(yè)務(wù)更突出?總是核心業(yè)務(wù)突出的那一方占有優(yōu)勢。,5、來自零售業(yè)的積極信號 “我們是玩具”創(chuàng)立的經(jīng)營模式被每一家想獨 樹一幟的零售商所采用。 “我們是玩具”的經(jīng)營模式有五個關(guān)鍵步驟： (1)聚焦核心產(chǎn)品。 (2)多備存貨。 (3)低價進(jìn)貨。(4)低價銷售。(5)壟斷經(jīng)營。,6、兩瓶可樂的故事 百事公司收入達(dá)285億美元，而可口可樂公司的收入為162億美元。以股票市場價值來衡量，較大的百事公司市值440億美元，而較小的可口可樂公司市值93

7、0億美元，是前者的兩倍多?？煽诳蓸访恳幻涝杖胨鶆?chuàng)造的價值幾乎是百事公司的四倍。這就是聚焦的力量。,7、質(zhì)量定律 商業(yè)世界的真正動力不是質(zhì)量，而是對質(zhì)量的感覺。 要擴(kuò)大銷量，就必須改善產(chǎn)品或服務(wù)。每個人都知道產(chǎn)品或服務(wù)越好，在市場上就越有競爭力。這就是今日商界的基本規(guī)律質(zhì)量定律。 觀念即事實。商界真正的驅(qū)動力不是實際上的質(zhì)量，而是人們觀念上的質(zhì)量。,7、質(zhì)量定律 不要誤會。強調(diào)質(zhì)量并沒有錯。公司的確應(yīng)該拿出最好的產(chǎn)品。但是，生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品和樹立高質(zhì)量產(chǎn)品的形象是兩回事。 不出意外的話，如果你聚焦經(jīng)營，就會提高你的產(chǎn)品質(zhì)量聲譽。反之，分散經(jīng)營就會損害質(zhì)量聲譽。,第8章 找到你的字眼（代名詞）

8、品類中銷量最大的品牌基本在顧客心智里代表這個品類。即在潛在顧客心智里，代表品類的字眼屬于品類中銷量最大的品牌。 領(lǐng)先者主導(dǎo)它們各自的行業(yè)。我的意思是，一個行業(yè)的領(lǐng)先者在潛在客戶的心目中就是這個行業(yè)的代名詞。 成為代名詞是領(lǐng)先者最基本的優(yōu)勢，這比它的子公司、工廠、車間、銷售渠道更有價值。你無法輕易取代顧客心中的這個詞。,8、找到你的字眼（代名詞） 單是提供質(zhì)量更好、價格更低的產(chǎn)品還不夠。這的確有幫助，但不是充分條件。你必須要做的是實行一套公司戰(zhàn)略，去面對領(lǐng)先者在人們頭腦中已經(jīng)根深蒂固的位置。 這就是聚焦戰(zhàn)略的全部內(nèi)容。 如果別人主導(dǎo)了這個行業(yè)，你惟一可行的策略就是縮小你的經(jīng) 營范圍，在該行業(yè)中搶

9、占一席之地。,9、縮小經(jīng)營范圍 不一定要發(fā)明什么東西才能在顧客心里擁有字眼?？s小經(jīng)營范圍有時也可以達(dá)到同樣目的。 要想制定一套行之有效的企業(yè)戰(zhàn)略，惟一的、最大的障礙就是，有人固執(zhí)地認(rèn)為企業(yè)的產(chǎn)品必須迎合整個市場的需求。他們在自己的“非客戶”身上投入大量資金。,9、縮小經(jīng)營范圍 沒有任何一種品牌、一家公司、一家企業(yè)能夠在競爭面前百分之百地占領(lǐng)市場。一旦你接受了這個現(xiàn)實，你就能非常輕松地找到屬于你的那個代名詞。你就無須理會那些縈繞在你耳邊的魔咒：“我們不能放棄市場的任何一個角落。” 犧牲是企業(yè)戰(zhàn)略的精華所在。沒有犧牲就沒有企業(yè)戰(zhàn)略。沒有犧牲企業(yè)或組織就會衰落。,10、應(yīng)對轉(zhuǎn)變 應(yīng)對轉(zhuǎn)變的五種方法是

10、：（1）一腳踏兩船；（2）兩腳踏新船。（3）留在舊船；（4）踏上新船并改名；（5）分乘兩條船，名稱也分開。第一種是最流行也是效果最差的。 當(dāng)你試圖腳踏兩只船的時候，你往往兩邊都不能取得成功。就好像你要跨越一條寬溝，你始終將一只腳踩在溝的這一邊，這樣你永遠(yuǎn)也無法跨到溝的彼岸去。,11、分而治之 對于許多尾大不掉、效率低下和管理不善的公司而言，分拆是一種合理的對策。 分家(spinoff)是一種只適用于某些場合的管理方式。但是在實際運用中，它卻遭到了強烈抵制。有多少總裁肯自愿放棄他一半工作、一半權(quán)力或一半的心理滿足感呢?不會有很多。盡管利潤十分重要，但大多數(shù)財務(wù)報表和排名表都圍繞著銷售額展開。 作

11、為一種聚焦的工具，分家這一策略正在被越來越多的公司采用。,12、建立多梯級聚焦 為了保持單一聚焦，公司應(yīng)該考慮在產(chǎn)品系列上增加新的梯級，而不是在一個梯級上增加產(chǎn)品類型。 聚焦的目標(biāo)并不一定必須自始至終圍繞著某一個產(chǎn)品。有很多公司已經(jīng)圍繞著一個對象建立起了一種成功的多梯級聚焦。這個對象是由一系列產(chǎn)品構(gòu)成的。 最理想的是每一個公司在某個單一聚焦策略指導(dǎo)下建立多級經(jīng)營目標(biāo)或品牌，然后不斷推陳出新，用新品牌來代替那此已經(jīng)過時了的品牌。,12、建立多梯級聚焦 要分步發(fā)展一個多級目標(biāo)是有很多種方法的，關(guān)鍵是它們之間一定要有連貫性，一定要避免它們互相重復(fù)的情況(互相重復(fù)就意味著你在和自己競爭)。避免這種困境

12、的方法就是取產(chǎn)品的某一個方面作為經(jīng)營目標(biāo)并集中精力去發(fā)展。 任何一種策略都應(yīng)該有能力讓公司將所有精力集中在某個單一市場。憑借著多級品牌戰(zhàn)略，公司可以一舉拿下整個市場，然后再從每一塊中獲取利益。,13、化混沌為有序 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該領(lǐng)先。而且它們應(yīng)該朝著一個有利于行業(yè)多數(shù)企業(yè)而不僅僅是有利于自己的方向先行一步。 領(lǐng)袖就是開路先鋒，它所指引的方向還必須是有利于業(yè)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)發(fā)展的，而不是只顧自己。,14、跨越產(chǎn)品代溝 為了跨越產(chǎn)品代溝，你必須做好四項基礎(chǔ)工作：（1）盡早行動；（2）開發(fā)全新的產(chǎn)品；（3）新產(chǎn)品要有新品牌（新名字）；（4）果斷行動。,15、長期聚焦十五要素 有助于企業(yè)開發(fā)行之有效的長期聚焦

13、戰(zhàn)略，也可以幫你判斷什么樣的聚焦戰(zhàn)略才會管用。 第一到第八條是聚焦的肯定性原則； 第九到第十五條是聚焦的否定性原則,第一條：聚焦要簡單 在判斷一家公司的聚焦戰(zhàn)略好不好時，最好問一問自己：“這個聚焦簡單嗎？” 既然聚焦必須得給消費者留下深刻印象，它就不能太復(fù)雜，太高深，太花俏，太愚鈍或是太難以理解。它必須是一個簡單的概念，用簡潔的語言表達(dá)并能很快地為消費者、員工以及媒體所理解。 一個好的聚焦是簡單易行的，但能慧眼識別出一個良好的聚焦并不容易。這需要決斷能力，而這一點在當(dāng)今的世界上可謂稀有。,第二條：聚焦要難忘 什么給人印象深刻，什么又讓人覺得是過眼云 煙呢?一個讓人印象深刻的點子一定是它首次問世

14、 且獨一無二，這一點十分重要。你的公司的特色一 定要和同時代別的公司不一樣。 給人深刻印象的集中目標(biāo)還應(yīng)該有震撼效果。如果能用上一兩個出人意料的或者否定的詞匯，那就棒極了。,第三條：聚焦要有影響力 某個詞或者某種概念被重復(fù)的次數(shù)越多，它就 會變得越強大。公司在建立聚焦的時候必須創(chuàng) 造出一個有利環(huán)境，讓聚焦概念能周而復(fù)始地重復(fù) 下去。在這樣的進(jìn)程中，聚焦本身的力量就會 更強。,第三條：聚焦要有影響力 有些經(jīng)理們認(rèn)為規(guī)模和力量成正比。難道大公司比小公司更強大嗎?并不見得。只能說一個經(jīng)營高度集中的公司比經(jīng)營分散的公司更強大。 公司經(jīng)營的集中程度以及產(chǎn)品市場份額才與公司的力量成正比。規(guī)模的重要性只體現(xiàn)

15、在擴(kuò)大市場份額上。這就是為什么公司合并能使公司經(jīng)營更集中也能使其更分散。經(jīng)營內(nèi)容相似的公司合并能使合并后公司的目標(biāo)更集中，而經(jīng)營內(nèi)容不同的公司合并只會形成一個龐大卻經(jīng)營分散的聯(lián)合體。,第四條：聚焦要有革命性的變化 如果你正在考慮為自己的公司制定一個集中目 標(biāo)，做好思想準(zhǔn)備，因為你可能會遇上極大的阻力。 盡管集中目標(biāo)簡單易懂，但要讓你的同事們接受則 是難上加難。因為集中目標(biāo)和傳統(tǒng)思維模式是背道 而馳的。 經(jīng)理們素來被灌輸?shù)挠^念是：以規(guī)模增長為目標(biāo)，擴(kuò)展產(chǎn)品種類，涉足新領(lǐng)域，充分利用協(xié)力優(yōu)勢。,第四條：聚焦要有革命性的變化 在制定公司聚焦業(yè)務(wù)的過程中，首先要做減法，在短期內(nèi)各種數(shù)據(jù)就會反映出這種收

16、縮戰(zhàn)略。有時候你不得不退一步以保證能前進(jìn)得更多。這時候應(yīng)該注意的是這種策略對公司聚焦經(jīng)營有沒有促進(jìn)，而不是看它使公司的各種數(shù)字增長了沒有。 如果這種策略縮減產(chǎn)品種類，從而促進(jìn)了聚焦經(jīng)營的話，它最終也能使公司市場份額增加，同時帶動各種數(shù)字的增長。市場份額這才是衡量你的公司能量的終極標(biāo)準(zhǔn)。,第五條：聚焦要有競爭對手 如果一家公司在許多互不相關(guān)的行業(yè)毫無限制地增長規(guī)模，那它就失掉了長遠(yuǎn)發(fā)展的一個最必要因素：一個有力的競爭對手。商業(yè)就是競爭。你的公司經(jīng)營的任何產(chǎn)品或服務(wù)都是別的公司所沒有的。只是保持贏利是不夠的。要想實現(xiàn)真正的成功，其他對手必須全軍覆沒才行。,第五條：聚焦要有競爭對手 多種經(jīng)營的公司擁

17、有許多產(chǎn)品和服務(wù)，它很快就會沒有了對手。而實際上是它的對手太多，它無暇顧及罷了。這就是為什么多種經(jīng)營的公司一次又一次地被看不見的對手出其不意地打敗了。 而一個聚焦的公司總能知道對手是誰，有何動向。它能制定出詳盡的計劃對付競爭對手。必要的話，它能很快使出應(yīng)變的招數(shù)(如果對手是多樣化分散經(jīng)營的公司，對它來說是最好的)。,第六條：聚焦要著眼于未來 要不斷重復(fù)強調(diào)的是公司領(lǐng)導(dǎo)的首要工作并不是管理公司而是為公司開創(chuàng)未來。這里說的并不是一般的未來，而是領(lǐng)導(dǎo)規(guī)劃出的具體未來。聚焦是就未來而論，是預(yù)測公司未來前景在何處，并邁出具體的步子使未來得以實現(xiàn)。 總裁們應(yīng)該做的是從現(xiàn)在的行動中開創(chuàng)未來。你對哪種產(chǎn)品、哪

18、種服務(wù)或是哪種點子的未來寄予了最厚重的希望，就把哪個當(dāng)作你的聚焦目標(biāo)。說簡單也簡單，說難也難。,第七條：聚焦要內(nèi)外兼顧 主要講的是制定外部聚焦的策略方法，但聚焦也應(yīng)該轉(zhuǎn)向內(nèi)部運用。一旦目標(biāo)明確，你就知道該雇用什么樣的人，做什么樣的調(diào)查研究以及開發(fā)什么樣的產(chǎn)品。 在當(dāng)今這個知識迅速擴(kuò)張的世界上，聚焦能給予研究發(fā)展領(lǐng)域以相當(dāng)大的幫助。沒有一個公司能在眾多不同領(lǐng)域的技術(shù)革新中都處于領(lǐng)先地位。而一個外部聚集能幫助公司內(nèi)部研究開發(fā)以及管理和市場開發(fā)找到方向。,第七條：聚焦要內(nèi)外兼顧 聚焦的公司將它最優(yōu)秀的員工和最豐富的資源都集中在最有希望的產(chǎn)品或服務(wù)上。雖然它也可能要處理過去的一些產(chǎn)品或服務(wù)，但聚集的公

19、司很清楚，這些絕不是它們未來計劃中的一部分。 聚焦的公司，它的研究經(jīng)費就會自動地集中到能產(chǎn)出效益的領(lǐng)域中去。即使開發(fā)出一個神奇的全新領(lǐng)域，但你的公司無法投入相當(dāng)?shù)馁Y源、人員以及精力去開發(fā)，這樣的發(fā)現(xiàn)也是沒有任何益處的。,第八條：國家也需要聚焦 國家不應(yīng)該反對聚焦進(jìn)程，應(yīng)該讓競爭來決定哪個國家生產(chǎn)哪種產(chǎn)品或提供哪項服務(wù)。我們應(yīng)該消除所有的貿(mào)易壁壘，那只會保護(hù)那些效益低下的廠家，毫不為消費者利益著想。從長遠(yuǎn)來看，貿(mào)易壁壘對雇員們來說也是不利的。 一個國家集中發(fā)展的目標(biāo)產(chǎn)品能夠在世界各國的消費者心里留下深刻的印象。不然消費者們?yōu)楹吻嗖A美國的飛機(jī)、日本的汽車、德國的機(jī)械產(chǎn)品、法國葡萄酒、瑞士手表、意大

20、利時裝和俄羅斯的伏特加呢?難道瑞士制造的手表質(zhì)量就一定更好嗎?瑞士制造就一定這么重要?當(dāng)然，集中目標(biāo)的真正力量始終蘊藏在消費者心里。,第九條：聚焦（定位）不是一種產(chǎn)品 914 型復(fù)印機(jī)曾經(jīng)是美國公司所生產(chǎn)的利潤最高的單一產(chǎn)品。但是施樂公司并沒有將經(jīng)營目標(biāo)聚焦在復(fù)印機(jī)上，它的聚焦定位在 914 型復(fù)印機(jī)所使用的“普通復(fù)印紙”上。普通復(fù)印紙正是引領(lǐng)施樂公司走向成功的一面大旗。 同樣，富豪公司的經(jīng)營目標(biāo)也不是聚焦在汽車上，而是聚焦著眼于“安全”。寶馬公司的聚焦定位也不是汽車，而是“駕駛機(jī)器”。梅塞德斯一奔馳公司的聚焦是昂貴而有信譽的汽車。,第九條：聚焦（定位）不是一種產(chǎn)品 不管是大或小，淡或濃，品位

21、高雅或低俗，業(yè)余或?qū)I(yè)，從來就不可能有一種類型的產(chǎn)品能滿足所有人的需要。因此要分割市場總是有機(jī)會的。 如果主導(dǎo)市場的某個公司想要生產(chǎn)“囊括每個人需要的一切”這樣的產(chǎn)品，它所面臨的結(jié)果就是失去聚焦。市場領(lǐng)袖所應(yīng)該做的是決定將自己的目標(biāo)聚焦定位在市場的哪一塊上，然后再以定價、包裝以及分流的手段來強化這個目標(biāo)。,第十條：聚焦不是一把傘（并非包羅萬象） 一個強有力的集中目標(biāo)其本質(zhì)就不是包羅萬象的。集中經(jīng)營目標(biāo)是一個突破點，它可能只囊括了公司的產(chǎn)品或服務(wù)的一小部分。集中目標(biāo)所應(yīng)該涵蓋的只是代表公司未來業(yè)務(wù)的那個方面。 聚焦目的應(yīng)該是為公司指明一個連貫的方向。這是一種引導(dǎo)，不過是概念意義上的，而不是從人格力量方面來講。,第十一條：聚焦不用吸引所有的人 沒有哪一種產(chǎn)品或服務(wù)能夠吸引所有的人?？倳腥讼胍?/p>