第四章 計(jì)劃和決策.ppt

1、管理學(xué)原理,第四章 計(jì)劃,第1種,計(jì)劃關(guān)系到組織的發(fā)展大計(jì)，和中、基層管理者無(wú)關(guān),第2種,計(jì)劃是計(jì)劃部門(mén)的事，和其他管理人員無(wú)關(guān),第3種,當(dāng)環(huán)境不斷變化時(shí)，計(jì)劃也要不斷調(diào)整，因此計(jì)劃的意義不大,第4種,計(jì)劃是一種約束，會(huì)降低組織的靈活性,計(jì)劃 工作 的幾 種誤 解,關(guān)于計(jì)劃的一些誤解,4.1.1 計(jì)劃的概念,計(jì)劃就是根據(jù)組織內(nèi)外部的實(shí)際情況權(quán)衡客觀需要的主觀可能，通過(guò)科學(xué)的預(yù)測(cè)，提出在一定未來(lái)時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。,4.1.1 計(jì)劃的性質(zhì),4.1.2 計(jì)劃的作用,計(jì)劃是組織生存與發(fā)展的綱領(lǐng)。 計(jì)劃是組織協(xié)調(diào)的前提。 計(jì)劃是指揮實(shí)施的準(zhǔn)則。 計(jì)劃是控制活動(dòng)的依據(jù)。,4.2.

2、1 計(jì)劃的類型,分類標(biāo)準(zhǔn) 類 型 時(shí)間長(zhǎng)短 長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃、短期計(jì)劃 職能空間 業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃 廣 度 戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃.運(yùn)作計(jì)劃 明 確 性 指導(dǎo)性計(jì)劃、具體性計(jì)劃 程序化程度 常規(guī)計(jì)劃、專用計(jì)劃,抽象到具體劃分的計(jì)劃類型,哈羅德孔茨(Harold Koontz, 1908-1984)。 美國(guó)管理學(xué)家，管理過(guò)程學(xué)派的主要代表人物之一. “穿梭在管理叢林中的游俠”。 將管理職能分為計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制五項(xiàng)，而把協(xié)調(diào)作為管理的本質(zhì)，作為五項(xiàng)職能有效綜合運(yùn)用的結(jié)果?？状睦眠@些管理職能對(duì)管理理論進(jìn)行分析、研究和闡述，最終得以建立起管理過(guò)程學(xué)派。,海因韋里克（Hein

3、z Weihrich）：美國(guó)舊金山大學(xué)國(guó)際管理和行為科學(xué)教授。中國(guó)上海中歐國(guó)際工商學(xué)院(CEIBS)和北京大學(xué)的兼職教授。 經(jīng)典著作管理學(xué)：全球視角，本書(shū)被翻譯成16種文字，并有多種版本。,計(jì)劃的層次體系表現(xiàn),4.2.2 計(jì)劃的程序,(1)認(rèn)識(shí)機(jī)會(huì) (2)確定目標(biāo) (3)確定前提條件 (4)擬定可選擇的可行方案 (5)評(píng)價(jià)可供選擇的方案 (6)選擇方案 (7)制訂派生計(jì)劃 (8)制訂預(yù)算,計(jì)劃工作八步驟圖示,常用的制定 計(jì)劃的方法,1.滾動(dòng)計(jì)劃法,2. 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù),4.3 計(jì)劃編制的方法,3.戰(zhàn)略計(jì)劃的方法,4.4.1 滾動(dòng)計(jì)劃法,基本思想：近細(xì)遠(yuǎn)粗 滾動(dòng)計(jì)劃（也稱滑動(dòng)計(jì)劃）是一種動(dòng)態(tài)編制計(jì)

4、劃的方法。它不象靜態(tài)分析那樣，等一項(xiàng)計(jì)劃全部執(zhí)行完了之后再重新編制下一時(shí)期的計(jì)劃，而是在每次編制或調(diào)整計(jì)劃時(shí)，均將計(jì)劃按時(shí)間順序向前推進(jìn)一個(gè)計(jì)劃期，即向前滾動(dòng)一次，按照制訂的項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行施工，對(duì)保證項(xiàng)目的順利完成具有十分重要的意義。,滾動(dòng)計(jì)劃法圖示,滾動(dòng)計(jì)劃法的特點(diǎn)： 其一，計(jì)劃更加切合實(shí)際，它相對(duì)縮短了計(jì)劃時(shí)期，加大了計(jì)劃的準(zhǔn)確性和可操作性，是戰(zhàn)略性計(jì)劃的有效辦法。 其二，使長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃和短期計(jì)劃相互銜接。 其三，它大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，提高組織的應(yīng)變能力。,滾動(dòng)計(jì)劃法的特點(diǎn),4.4.2 網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù),網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法原理，是把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè)，然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)圖

5、對(duì)整個(gè)工作或項(xiàng)目行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制。 關(guān)鍵在于：找出一條或幾條最長(zhǎng)的路線。 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃法的重大意義在于統(tǒng)籌安排各種資源。,網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本思路,運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)圖的形式表達(dá)一個(gè)計(jì)劃項(xiàng)目中各種活動(dòng)（作業(yè)、工序）之間的先后次序和相互關(guān)系，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)分析，計(jì)算網(wǎng)絡(luò)時(shí)間，確定關(guān)鍵活動(dòng)和關(guān)鍵路線；然后利用時(shí)差，對(duì)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行工期、資源和成本的優(yōu)化；在實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)信息反饋進(jìn)行監(jiān)督和控制，以確定計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本步驟,網(wǎng)絡(luò)圖例,網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成,網(wǎng)絡(luò)圖(Network planning)是一種圖解模型，形狀如同網(wǎng)絡(luò)，故稱為網(wǎng)絡(luò)圖。網(wǎng)絡(luò)圖是由工序（作業(yè)）、事件（事項(xiàng)）和路線三個(gè)因素組成的。 作業(yè)，

6、是指一項(xiàng)工作或一道工序，需要消耗人力、物力和時(shí)間的具體活動(dòng)過(guò)程。 事件，是指某項(xiàng)作業(yè)的開(kāi)始或結(jié)束，在網(wǎng)絡(luò)圖中用 “”表示 ，編號(hào)原則是：每一項(xiàng)事件都有固定編號(hào)，號(hào)碼不能重復(fù)，箭尾的號(hào)碼小于箭頭號(hào)碼 。 路線，是指自網(wǎng)絡(luò)始點(diǎn)開(kāi)始，順著箭線的方向，經(jīng)過(guò)一系列連續(xù)不斷的作業(yè)和事件直至網(wǎng)絡(luò)終點(diǎn)的通道。 在網(wǎng)絡(luò)圖中只能有一個(gè)始點(diǎn)和一個(gè)終點(diǎn)。,網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的特點(diǎn),清晰表明了整個(gè)工程的各項(xiàng)目的時(shí)間順序和相互關(guān)系，指出了完成了路線和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，有利于重點(diǎn)管理。 可對(duì)工程的時(shí)間進(jìn)度和資源利用實(shí)施優(yōu)化，有利于綜合平衡，有利于節(jié)省資源，加快工程進(jìn)度。 可提高達(dá)到目標(biāo)的可能性，減少完不成任務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。 既化整為零亦聚零為

7、整，達(dá)到局部和整體的協(xié)調(diào)一致，有利于組織與控制。 易于操作，適用于各行各業(yè)及各種任務(wù)。,例1：某飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)維修項(xiàng)目,某飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)維修項(xiàng)目，包括以下作業(yè)：A.拆卸，5天；B.電子器件檢查，8天；C.機(jī)械零件檢查，10天；D.機(jī)械零件更換，6天；E.機(jī)械零件維修，15天；F.電子器件更換，9天；G.組裝，6天；H.試車(chē)，3天。,網(wǎng)絡(luò)圖繪制的規(guī)則,a. 箭線一般均指向右邊，圖中不允許出現(xiàn)回路。 b.任一箭線的箭尾結(jié)點(diǎn)編號(hào)必須小于箭頭結(jié)點(diǎn)編號(hào)；整個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖中的編號(hào)不能重復(fù)；編號(hào)可以不連續(xù)。 c.兩個(gè)結(jié)點(diǎn)之間只能有一條箭線，如果有兩項(xiàng)平行活動(dòng)，則應(yīng)用虛箭線保證此規(guī)則不被破壞。 d.一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖只應(yīng)有一個(gè)起點(diǎn)

8、和一個(gè)終點(diǎn)。,例2：“爺爺生日晚會(huì)”活動(dòng)結(jié)構(gòu)圖,例3：“爺爺生日晚會(huì)”責(zé)任矩陣圖,4.4.3 戰(zhàn)略計(jì)劃方法,戰(zhàn)略計(jì)劃是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的全局性的謀劃。本世紀(jì)50年代產(chǎn)生于美國(guó)。 據(jù)聯(lián)合國(guó)經(jīng)濟(jì)合作發(fā)展組織的統(tǒng)計(jì)資料表明，50年代，美國(guó)大企業(yè)中制定戰(zhàn)略規(guī)劃的還只有20左右，到了70年代，制定戰(zhàn)略計(jì)劃的大企業(yè)就達(dá)到了100；進(jìn)入90年代后，在我國(guó)戰(zhàn)略計(jì)劃也有了更深層次的發(fā)展，特別表現(xiàn)在形象戰(zhàn)略(CI戰(zhàn)略)的傳播及應(yīng)用上。CI戰(zhàn)略是企業(yè)高層次發(fā)展的現(xiàn)代戰(zhàn)略。,第一個(gè)時(shí)代是以“企業(yè)家”為特征的，即由資本家直接管理企業(yè)的時(shí)代； 第二個(gè)時(shí)代是以管理專家為特征，或叫組織人(系統(tǒng)管理)的時(shí)代； 第三個(gè)時(shí)代是以戰(zhàn)略

9、家為特征，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人員，必須有高瞻遠(yuǎn)矚、深謀遠(yuǎn)慮的品質(zhì)，能在復(fù)雜的環(huán)境中把握住企業(yè)未來(lái)的方向和命運(yùn)。 -法國(guó)管理學(xué)家塔威爾在企業(yè)的生存戰(zhàn)略,管理學(xué)家談戰(zhàn)略,戰(zhàn)略金字塔,1.政治環(huán)境：國(guó)家或地區(qū)的社會(huì)制度、執(zhí)政黨的性質(zhì)、政府的方針、政策、法規(guī)等。 2.社會(huì)文化環(huán)境：居民受教育程度、文化水平、宗教信仰、風(fēng)俗習(xí)慣、審美觀點(diǎn)、價(jià)值觀念等。 3.經(jīng)濟(jì)環(huán)境：宏觀經(jīng)濟(jì)狀況和微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境 4.技術(shù)環(huán)境：技術(shù)發(fā)展水平、技術(shù)政策、重視程度、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)情況等。 5.自然環(huán)境：地理位置、氣候條件和資源稟賦,戰(zhàn)略環(huán)境分析的具體內(nèi)容：外部環(huán)境,企業(yè)內(nèi)部分析：SWOT分析方法,20世紀(jì)80年代初由美國(guó)舊金山

10、大學(xué)的管理學(xué)教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析等場(chǎng)合。 SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。 S代表 strength(優(yōu)勢(shì))，W代表weakness(弱勢(shì))，O代表opportunity(機(jī)會(huì))，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。 按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅）之間的有機(jī)組合。,戰(zhàn)略環(huán)境分析：SWOT分析方法,SWEOT分析各種態(tài)勢(shì),SWOT分析通常是在某一時(shí)點(diǎn)對(duì)企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行

11、掃描，然后進(jìn)行優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、威脅和機(jī)會(huì)的分析，從而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)略，即： SO戰(zhàn)略：依靠?jī)?nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，利用外部機(jī)會(huì)； ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，回避外部威脅； WO戰(zhàn)略：利用外部機(jī)會(huì)，克服內(nèi)部弱點(diǎn)； WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部弱點(diǎn)，回避外部威脅。,SWOT戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略環(huán)境分析：波特五力分析模型,五力分析模型是邁克爾波特(Michael Porter)于80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本情況：主要研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量、分布、活動(dòng)、實(shí)力及主要威脅，根據(jù)相應(yīng)的市場(chǎng)地位找到主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究：研究主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)本企

12、業(yè)構(gòu)成威脅的原因。 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展動(dòng)向研究：研究主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)發(fā)展或市場(chǎng)轉(zhuǎn)移動(dòng)向、產(chǎn)品發(fā)展動(dòng)向、供應(yīng)商轉(zhuǎn)移動(dòng)向、戰(zhàn)略聯(lián)盟動(dòng)向等。,1.行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究,影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、轉(zhuǎn)移成本、資本需求、在位優(yōu)勢(shì)、政府政策等。 影響行業(yè)對(duì)入侵者的報(bào)復(fù)能力的因素：行業(yè)所處的發(fā)展階段、行業(yè)的集中程度以及行業(yè)的退出障礙。 影響入侵者對(duì)報(bào)復(fù)估計(jì)的因素：行業(yè)過(guò)去對(duì)入侵者的行為反映以及入侵者對(duì)自身能力的估計(jì)。 行業(yè)的價(jià)格水平：行業(yè)進(jìn)入扼制價(jià)格,2.潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析是戰(zhàn)略環(huán)境分析的一項(xiàng)重要內(nèi)容，包括行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析。其目的是了解競(jìng)爭(zhēng)中可能成功的

13、戰(zhàn)略的類型和性質(zhì)，采取不同戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能作出的反應(yīng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)行業(yè)變遷以及更廣泛的環(huán)境變化可能作出的反應(yīng)。,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析,所謂行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群（Strategic Groups within Industry）是指某一行業(yè)內(nèi)某些戰(zhàn)略特征方面相同或相似的公司集合，又稱戰(zhàn)略集團(tuán)，屬于亞行業(yè)范疇。行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群間在競(jìng)爭(zhēng)、利潤(rùn)率等方面的差異在于存在移動(dòng)壁壘（Mobility Barrier）。,移動(dòng)壁壘的高低決定行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群間的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，由以下四個(gè)因素決定： 戰(zhàn)略群間的市場(chǎng)相互依賴程度或目標(biāo)顧客的相互重疊程度 戰(zhàn)略群所建立的產(chǎn)品差異性 行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群的數(shù)目及其相對(duì)規(guī)模 各戰(zhàn)略群間的差異度或離散度,戰(zhàn)略環(huán)

14、境分析：行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析,戰(zhàn)略群分析的方法主要應(yīng)用行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分布圖，其關(guān)鍵是選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略變量（戰(zhàn)略特征，包括專業(yè)化程度、品牌、促銷方式、分銷渠道選擇、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)領(lǐng)先程度等）作為圖軸。（以國(guó)內(nèi)家電行業(yè)為例）,行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群分析續(xù),企業(yè)自身研究要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較分析。,企業(yè)自身與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較分析,1.總體市場(chǎng)分析 市場(chǎng)容量分析、市場(chǎng)交易便利程度分析 2.市場(chǎng)細(xì)分 確定細(xì)分變量并細(xì)分市場(chǎng)、細(xì)分結(jié)構(gòu)描述 3.目標(biāo)市場(chǎng)確定 評(píng)價(jià)各細(xì)分市場(chǎng)、選擇目標(biāo)市場(chǎng) 4.產(chǎn)品定位 為各細(xì)分市場(chǎng)確定可能的定位概念、產(chǎn)品定位選擇,顧客（目標(biāo)市場(chǎng)）分析,1.未來(lái)目標(biāo)：研究主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的遠(yuǎn)景和使命陳述，及不同層級(jí)的

15、目標(biāo)陳述。 2.假設(shè)：研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在本行業(yè)中經(jīng)營(yíng)的歷史、在其他行業(yè)中經(jīng)營(yíng)的歷史、對(duì)本行業(yè)經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)、管理層結(jié)構(gòu)和個(gè)人歷史背景，及企業(yè)的顧問(wèn)單位或個(gè)人的背景。 3.現(xiàn)行戰(zhàn)略：研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)行的基本戰(zhàn)略姿態(tài)、各種職能戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略。 4.能力：研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力與不足之處（考察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值活動(dòng)）。,如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的基本框架,替代品生產(chǎn)商的分析主要包括： 判斷哪些產(chǎn)品是替代品 判斷哪些替代品可能對(duì)本企業(yè)經(jīng)營(yíng)構(gòu)成威脅：重視容易導(dǎo)致價(jià)格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品,3.替代品生產(chǎn)商,買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)能力影響因素主要包括：,買(mǎi)方是否大批量或集中購(gòu)買(mǎi) 買(mǎi)方這一業(yè)務(wù)在其購(gòu)買(mǎi)額中的份額

16、大小 產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價(jià)格合理的替代品 買(mǎi)方面臨的購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)移成本大小 這一業(yè)務(wù)對(duì)于買(mǎi)方的重要程度 買(mǎi)方后向一體化能力 買(mǎi)方行業(yè)獲利狀況 買(mǎi)方對(duì)產(chǎn)品是否具有充分信息,4.買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力研究,供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力影響因素主要包括：,供應(yīng)商行業(yè)集中化程度 生產(chǎn)要素替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r 本企業(yè)是否某供應(yīng)商的主要客戶 擬購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)要素是否本企業(yè)的主要投入資源 要素是否存在差異化或轉(zhuǎn)移成本是否低 供應(yīng)商前向一體化能力,5.供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力研究,企業(yè)計(jì)劃書(shū)的兩種模式,【企業(yè)計(jì)劃書(shū)基本框架模式】,【企業(yè)計(jì)劃書(shū)的問(wèn)題框架模式】,4.4 決 策,4.4.1 決策的概念、程序和類型 4.4.2 決策的定性方法 4

17、.4.3 決策的定量方法,決策的普遍性,作為個(gè)人需要作出的決策 作為管理者的職責(zé) 決策在社會(huì)生活中無(wú)處不在,4.4.1 決策的概念、類型和程序,決策的含義： 廣義理解是：決策是人們?cè)谡莆粘浞值男畔⒑蛯?duì)哦關(guān)情況進(jìn)行深刻分析的基礎(chǔ)上，確定目標(biāo)，并用科學(xué)的方法擬定、評(píng)估各種可行方案，從中優(yōu)選出合理方案并予以實(shí)施的過(guò)程。 決策是一個(gè)過(guò)程，決策堅(jiān)組織的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上，確定組織目標(biāo)，并圍繞這一目標(biāo)，從兩個(gè)或多個(gè)可行方案中選擇一個(gè)合理方案的分析判斷和抉擇的過(guò)程。 決策的主體是管理者 決策的本質(zhì)是一個(gè)過(guò)程 決策的目的是解決問(wèn)題或利用機(jī)會(huì),4.4.1 決策的類型,1按影響時(shí)間的長(zhǎng)短劃分： (1)

18、長(zhǎng)期決策；(2)短期決策 2按做出決策的領(lǐng)導(dǎo)層次劃分： (1)高層決策；(2)中層決策；(3)基層決策。 3按決策問(wèn)題出現(xiàn)的重復(fù)程度劃分： (1)程序化決策；(2)非程序化決策。 4按決策問(wèn)題所處的條件及結(jié)果的可靠性劃分： (1)確定型決策；(2)風(fēng)險(xiǎn)型決策；(3)不確定型決策。,決策的作用,1正確的決策是企業(yè)生存和發(fā)展的重要保證。 2科學(xué)的決策是實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的關(guān)鍵。 3合理的決策是促進(jìn)企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)協(xié)調(diào)統(tǒng)一的重要手段。,決策過(guò)程,決策后,決策前,決策中,決策過(guò)程,提出和分析問(wèn)題，確定層次。 明確目標(biāo) 制定備選方案 評(píng)選和確定滿意的方案 組織決策實(shí)施 反饋和修訂、補(bǔ)充 總結(jié)，改進(jìn)決策。,例

19、如：買(mǎi)電腦的一個(gè)小決策,4.4.2 定性決策方法,德?tīng)柗品?頭腦風(fēng)暴法 會(huì)議集體法, 德?tīng)柗品ǎ―elphi Method）,又名專家意見(jiàn)法，是依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見(jiàn)的方式，即團(tuán)隊(duì)成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，以反覆的填寫(xiě)問(wèn)卷，以集結(jié)問(wèn)卷填寫(xiě)人的共識(shí)及搜集各方意見(jiàn)，可用來(lái)構(gòu)造團(tuán)隊(duì)溝通流程，應(yīng)對(duì)復(fù)雜任務(wù)難題的管理技術(shù)。,特點(diǎn)： 匿名信函 專家意見(jiàn) 手續(xù)繁瑣, 頭腦風(fēng)暴法,四項(xiàng)基本原則： 對(duì)他人的建議不作任何評(píng)價(jià) 建議越多越好 每個(gè)獨(dú)立思考，越新穎越好 他人不斷補(bǔ)充和完善,創(chuàng)始人：英國(guó)心理學(xué)家，奧斯本（A.F.Osborn，1888.5.24 - 1966

20、.5.4 ）,頭腦風(fēng)暴法思維,第一，聯(lián)想反應(yīng)。聯(lián)想是產(chǎn)生新觀念的基本過(guò)程。在集體討論問(wèn)題的過(guò)程中，每提出一個(gè)新的觀念，都能引發(fā)他人的聯(lián)想。相繼產(chǎn)生一連串的新觀念，產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，形成新觀念堆，為創(chuàng)造性地解決問(wèn)題提供了更多的可能性。 第二，熱情感染。在不受任何限制的情況下，集體討論問(wèn)題能激發(fā)人的熱情。人人自由發(fā)言、相互影響、相互感染，能形成熱潮，突破固有觀念的束縛，最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造性地思維能力。 第三，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。在有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)情況下，人人爭(zhēng)先恐后，競(jìng)相發(fā)言，不斷地開(kāi)動(dòng)思維機(jī)器，力求有獨(dú)到見(jiàn)解，新奇觀念。心理學(xué)的原理告訴我們，人類有爭(zhēng)強(qiáng)好勝心理，在有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的情況下，人的心理活動(dòng)效率可增加50%或更

21、多。 第四，個(gè)人欲望。在集體討論解決問(wèn)題過(guò)程中，個(gè)人的欲望自由，不受任何干擾和控制，是非常重要的。頭腦風(fēng)暴法有一條原則，不得批評(píng)倉(cāng)促的發(fā)言，甚至不許有任何懷疑的表情、動(dòng)作、神色。這就能使每個(gè)人暢所欲言，提出大量的新觀念。, 會(huì)議集體決策,會(huì)議集體法的實(shí)質(zhì)：直觀與理性的統(tǒng)一,個(gè)體的主觀決策法：是指直接利用人們的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力進(jìn)行決策的決策方法。其核心是在決策的各階段，根據(jù)現(xiàn)有的信息資料，提出決策目標(biāo)、方案、參數(shù)，并做出相應(yīng)的評(píng)價(jià)和選擇。,會(huì)議群體決策的理性特征,4.4.3 定量決策方法,確定型決策的定量決策方法 風(fēng)險(xiǎn)型決策方的定量決策法 不確定型決策的定量決策方法,定量決策法的含義,定量決策法

22、，又稱為決策的硬技術(shù)，是指運(yùn)用數(shù)學(xué)方法解決經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的決策方法。 其核心是把與決策有關(guān)的變量與變量、變量與目標(biāo)之間的關(guān)系，通過(guò)建立數(shù)學(xué)模型表現(xiàn)出來(lái)，然后經(jīng)計(jì)算求出答案，供決策者使用參考。, 盈虧臨界分析法,盈虧臨界分析又稱損益平衡分析、保本分析，是量本利分析的重要內(nèi)容。 這種方法是依據(jù)與決策方案相關(guān)的產(chǎn)品產(chǎn)銷量、成本、利潤(rùn)之間的相互關(guān)系，來(lái)分析判斷方案對(duì)企業(yè)盈虧發(fā)生的影響，評(píng)價(jià)和選擇決策方案。,量本利分析圖,平衡點(diǎn),產(chǎn)量（銷量）,0,Q,A,R,成本,銷售,額,總固定成本,盈利,總成本,銷售,額,虧損,例題1,某企業(yè)只生產(chǎn)單一產(chǎn)品，該產(chǎn)品的單價(jià)為200元，單位變動(dòng)成本為100元，生產(chǎn)產(chǎn)品的固定成

23、本為5000元，請(qǐng)求出盈虧平衡時(shí)的銷售量和銷售額。,PQ=F+VQ,200Q=5000+100Q,Q=50,R=PQ,R=20050, 風(fēng)險(xiǎn)型決策法：決策樹(shù)法,風(fēng)險(xiǎn)型決策方法主要用于人們對(duì)未來(lái)有一定程度認(rèn)識(shí)，但又不能肯定的情況，但可以根據(jù)以前的資料來(lái)推斷各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。 風(fēng)險(xiǎn)型決策法的最大特點(diǎn)是：每個(gè)方案的實(shí)施，都存在著非決策者所能控制的兩個(gè)以上的自然狀態(tài)，這類決策方法也分多種。以下介紹其中的決策樹(shù)分析法。,決策樹(shù) 案例分析,某企業(yè)為增加某產(chǎn)品的產(chǎn)量而設(shè)計(jì)了三個(gè)可行方案：一是投資100萬(wàn)元新建生產(chǎn)車(chē)間；二是投資50萬(wàn)元，擴(kuò)建老車(chē)間；三是轉(zhuǎn)包給其他廠生產(chǎn)，設(shè)使用期為5年，自然狀態(tài)如表：,

24、決策樹(shù)的要素,決策樹(shù)分析法，是指將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素，以樹(shù)狀圖形的方式表現(xiàn)出來(lái)，并據(jù)以分析和選擇決策方案的一種系統(tǒng)分析法。,決策樹(shù)的要素： 以方塊和圓圈為結(jié)點(diǎn)，并由若干條直線連接起來(lái)，由左至右，由簡(jiǎn)到繁順序展開(kāi)，組成一個(gè)樹(shù)狀網(wǎng)絡(luò)圖。其結(jié)構(gòu)要素包括決策結(jié)點(diǎn)、自然狀態(tài)結(jié)點(diǎn)、方案枝和概率枝。,決策樹(shù)的基本步驟,(1)從左向右畫(huà)出決策樹(shù)圖形。 (2)計(jì)算各種狀態(tài)下的期望值。 (3) 考慮各方案所需的投資，比較不同方案的期望收益值。 （4）剪去期望收益值較小的方案分枝，將保留下來(lái)的方案作為被選實(shí)施的方案。,(1)繪制決策樹(shù)圖形，按上述要求由左向右順序展開(kāi)。 (2)計(jì)算每個(gè)結(jié)點(diǎn)的期望值，計(jì)算公式為：

25、狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的期望值=(損益值概率值)經(jīng)營(yíng)年限 (3)剪枝，即進(jìn)行方案的選優(yōu)。計(jì)算各方案在整個(gè)經(jīng)營(yíng)有效期間的凈效果，即最終期望值。計(jì)算公式為： 方案凈效果該方案狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的期望值-該方案投資額 然后，比較各方案的凈效果，選取最大者、并將其數(shù)值作為決策結(jié)點(diǎn)的期望值，標(biāo)在決策結(jié)點(diǎn)的上方。其余方案枝則一律剪掉。,決策樹(shù)分析法的程序,決策樹(shù) 案例分析,某企業(yè)為增加某產(chǎn)品的產(chǎn)量而設(shè)計(jì)了三個(gè)可行方案：一是投資100萬(wàn)元新建生產(chǎn)車(chē)間；二是投資50萬(wàn)元，擴(kuò)建老車(chē)間；三是轉(zhuǎn)包給其他廠生產(chǎn)，設(shè)使用期為5年，自然狀態(tài)如表：,（1）繪制決策樹(shù)圖形,決策樹(shù)案例解析,(2)計(jì)算每個(gè)結(jié)點(diǎn)的期望值 E1=(700.6200.4)5100=70(萬(wàn)元) E2=(500.6+200.4)550=140(萬(wàn)元) E3=(300.6