項目管理PMP教程.ppt

1、施小倫 博士 Ph.D.，PMP 國家外國專家局特聘項目管理專家 廣州施佳科技資源管理有限公司首席顧問,企業(yè)項目管理培訓(xùn)課程,2,課程內(nèi)容,現(xiàn)代項目管理基礎(chǔ) 項目集成管理（一） 項目范圍管理 項目時間管理與進(jìn)度控制 項目成本管理與資源配置,項目質(zhì)量管理 項目人力資源管理 項目溝通管理 項目風(fēng)險管理 項目采購管理 項目集成管理（二）,項目管理的基礎(chǔ)和框架,4,什么是項目？,月度銷售報告 組織公司圣誕節(jié)晚會 汽車公司開發(fā)設(shè)計新的車型 舉辦奧運會 生產(chǎn)線上的質(zhì)量檢驗 電信公司營業(yè)部柜臺收費 公司根據(jù)客戶要求開發(fā)電器新產(chǎn)品 工廠搬遷,5,項目的特點,項目的定義 ： (Project Managemen

2、t Institute) 為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品和服務(wù)而進(jìn)行的一種臨時性、并且具有漸進(jìn)性特點的工作 特征: 目標(biāo)、范圍、環(huán)境、任務(wù)相互關(guān)聯(lián)性、客戶、不確定性 約束條件：資源、進(jìn)度、成本、人員、信息 生命周期：項目進(jìn)行的不同階段,6,任何企業(yè)的工作可分為：,日常運作：維持企業(yè)正常運轉(zhuǎn)而進(jìn)行的一系列重復(fù)性工作； 項目：為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、推動企業(yè)發(fā)展而進(jìn)行的一系列獨特的任務(wù)，是企業(yè)發(fā)展壯大的原始驅(qū)動力； 項目對企業(yè)發(fā)展的重要性決定了項目管理在企業(yè)管理中的重要地位。,7,什么是項目管理？,識別要求 確定清楚而又能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo) 權(quán)衡質(zhì)量、范圍、時間和費用方面互不相讓的要求并取得最佳的平衡 使技術(shù)規(guī)定說明書、計

3、劃和方法以及最終實現(xiàn)的項目結(jié)果適合于各種各樣利害關(guān)系者的不同需求與期望,8,“Do the right thing right the first time!”,現(xiàn)代項目管理的核心理念,做正確的事 正確地做事 力爭一次把事情做對,9,OPM3,PMI的OPM3模型是一個三維的模型，第一維是成熟度的四個梯級，第二維是項目管理的九個領(lǐng)域和五個基本過程，第三維是組織項目管理的三個版圖層次。,10,過程,人的行為因素,工具,項目管理成熟度模型:OPM3,環(huán)境條件,11,Software Engineering Institute (SEI),U.S. federally funded center S

4、EI Mission: To provide leadership in advancing the state of the practice of software engineering to improve the quality of systems that depend on software Provides an assessment model (the CMM) for software quality /,Probability,Time/$/quality,Target N-z,Probability,Time/$/quali

5、ty,Target N,Schedule,Quality and cost targets are typically overrun by Level 1 organizations,Performance continuously improving in Level 5 organizations,Level 5,Level 1,不同等級的過程管理與目標(biāo)實現(xiàn),Initial (1),Optimizing (5),Managed (4),Defined (3),Repeatable (2),Disciplined process,Standard, Consistent process,P

6、redictable process,Continuously Improving process,項目管理成熟度等級 - 過程改造和優(yōu)化,14,典型的項目管理,工程設(shè)計 工程項目的施工建設(shè) 成套設(shè)備的制造 飛機、船舶制造 新產(chǎn)品研發(fā) 軟件開發(fā) 市場拓展 大型文娛體育活動 企業(yè)大型促銷推廣活動 ,15,目前在發(fā)達(dá)國家大約有 12% 的企業(yè)屬于項目導(dǎo)向型企業(yè)，這些企業(yè)往往是在不同行業(yè)中制訂游戲規(guī)則和確定發(fā)展方向的龍頭,項目導(dǎo)向（Management by Projects）,16,項目導(dǎo)向型企業(yè)范例（2006年業(yè)績）,耐克 (Nike) 員工人數(shù)：28,000 銷售收入：人均 140,000美元

7、/季，534,000 美元/年 純利潤： 人均 12,500美元/季 49,700 美元/年,高通 (Qualcomm) 員工人數(shù)：11,200 銷售收入：人均 198,300美元/季，671,900 美元/年 純利潤： 人均 64,700 美元/季，220,500 美元/年,企業(yè)戰(zhàn)略決策 資源優(yōu)化、流程再造 新產(chǎn)品、新技術(shù)、并購上市 市場廣度， 深度,戰(zhàn)略項目管理,企業(yè)資源運用,企業(yè)戰(zhàn)略與 結(jié)果之間的差距 在哪里？,發(fā)展戰(zhàn)略,項目成果,資源積累,項目管理與運營管理的區(qū)別,Operations Repetitive Ongoing Reset objectives & continue,Per

8、formed by People Constrained by limited resources Planned, Executed, Controlled,Projects Temporary Beginning & End Unique Product or Service,Projects Temporary Beginning & End Unique Product or Service,Projects Temporary Beginning & End Unique Product or Service,Project Temporary Beginning & End Uni

9、que Product or Service,19,項目管理與運營管理的差異,相同點,不同點,20,日常管理,Daily Routine Management,項目管理,Project Management,通用的管理方法,項目管理與日常運營管理,項目管理要素,22,項目管理的關(guān)鍵要素,項目管理的PDCA循環(huán) TQC三重約束 理解項目環(huán)境 認(rèn)識你的項目團(tuán)隊的執(zhí)行能力 重視項目利益相關(guān)者的影響 項目管理知識體系 發(fā)掘與善用項目資源,項目管理生命周期不同階段的關(guān)系,24,理解項目環(huán)境,案例分析： 日本汽車生產(chǎn)企業(yè)、家電生產(chǎn)企業(yè) 美國麥當(dāng)勞、星巴克 中國 TCL、聯(lián)想集團(tuán) 網(wǎng)絡(luò)游戲,25,日本豐田汽

10、車公司,案例分析： 1947，Kawahara 被任命為北美市場開拓項目經(jīng)理 1997，Toyota 在北美的年銷售量達(dá)到 1,400,000 臺；聘用當(dāng)?shù)爻^ 20,000員工 為什么一個項目能夠產(chǎn)生如此巨大的成就？,26,運氣,戰(zhàn)略眼光,管理和執(zhí)行能力,市場成熟程度,項目決策與團(tuán)隊執(zhí)行能力,27,關(guān)注項目利益相關(guān)者,項目團(tuán)隊、業(yè)主、贊助人、發(fā)起人、上級管理層、客戶、買方、供應(yīng)商、政府部門、外部其他機構(gòu)或公民 什么是 Stakeholder Management ?,28,識別項目利益相關(guān)者,確定了項目的目標(biāo)和潛在的利益相關(guān)者后，就可以幫助制定有效的信息溝通策略，這樣對項目有如下好處： 更好

11、的理解項目，避免相互誤解 項目的困難將更加容易解決 使項目實施過程的潛在問題提前暴露出來 讓利益相關(guān)者盡早參與，可以減少在執(zhí)行過程中項目隨意變更的幾率,29,掌握項目管理知識體系,項目集成管理 項目范圍管理 項目進(jìn)度和時間管理 項目成本管理 項目質(zhì)量管理 項目人力資源管理 項目溝通管理 項目風(fēng)險管理 項目采購管理,專業(yè)知識,環(huán)境知識,通用管理技巧,人際關(guān)系技巧,Scope Management Quality Management Time Management Cost Management Human Resource Management Contractor/Procurement M

12、anagement Communications Management Integration Management Risk Management,項目管理知識體系,Baseline 項目基準(zhǔn) Building a Team 團(tuán)隊建設(shè) Building a Project 項目實施 Building Success 確保成功,PMI 項目管理的知識體系與管理過程,32,發(fā)掘與善用項目資源,案例分析： 1984 洛杉磯奧運會項目 尤布羅斯的傳奇設(shè)想 為什么尤布羅斯能夠成功？,33,本節(jié)要點回顧,34,重點名詞術(shù)語和概念,項目整體管理（一）,36,項目整體管理,項目經(jīng)理是項目的集成者和整體管理者

13、 整體管理是在項目管理過程中將項目管理的各個知識領(lǐng)域應(yīng)用到項目生命周期的各個階段的實際操作過程 主要在項目管理各個過程的關(guān)鍵界面應(yīng)用，是項目成功的關(guān)鍵之一,37,PMI 項目管理的知識體系與管理過程,38,項目整體管理的內(nèi)容,整體管理貫穿項目管理的全過程，主要包括： 制定項目章程 制定項目初步范圍說明書 制定項目管理計劃 指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行 監(jiān)控項目工作 整體變更控制 項目收尾,39,制定項目章程,制定項目章程,項目章程,合同 項目工作說明書 環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn),工具與技術(shù)： 項目選擇方法 項目管理方法系 項目管理信息系統(tǒng) 專家判斷,40,制定項目初步范圍說明書,制定初步 范圍說明書,項目

14、初步范圍說明書,項目章程 項目工作說明書 環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn),工具與技術(shù)： 項目管理方法系 項目管理信息系統(tǒng) 專家判斷,41,制定項目管理計劃,制定 項目管理計劃,項目管理計劃,項目初步范圍說明書 項目管理各過程 環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn),工具與技術(shù)： 項目管理方法系 項目管理信息系統(tǒng) 專家判斷,42,指導(dǎo)與管理項目執(zhí)行,指導(dǎo)與管理 項目執(zhí)行,可交付成果 變更請求 實施的變更、糾正措施、預(yù)防措施、缺陷補救 工作績效信息,項目管理計劃 批準(zhǔn)的糾正措施、預(yù)防措施、變更請求、缺陷補救 確認(rèn)的缺陷補救 行政收尾程序,工具與技術(shù)： 項目管理方法系 項目管理信息系統(tǒng),43,監(jiān)控項目工作,監(jiān)控 項目工作,

15、預(yù)測 請求的變更 推薦的糾正措施、預(yù)防措施、缺陷補救,項目管理計劃 工作績效信息 否決的變更請求,工具與技術(shù)： 項目管理方法系 項目管理信息系統(tǒng),44,整體變更控制,整體 變更控制,否決的變更請求 批準(zhǔn)的變更請求 項目管理計劃（更新） 項目范圍說明書（更新） 推薦的糾正措施、預(yù)防措施、缺陷補救 可交付成果,項目管理計劃 請求的變更 工作績效信息 推薦的糾正措施、預(yù)防措施、缺陷補救 可交付成果,工具與技術(shù)： 項目管理方法系 項目管理信息系統(tǒng) 專家判斷,45,項目收尾,項目收尾,行政收尾程序 合同收尾程序 最后產(chǎn)品或服務(wù)成果 組織過程資產(chǎn)（更新）,項目管理計劃 合同文件 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn)

16、 工作績效信息 可交付成果,工具與技術(shù)： 項目管理方法系 項目管理信息系統(tǒng) 專家判斷,WBS,項目計劃集成,資源估算,活動時間估計,活動排序,進(jìn)度表制定,費用估算,費用預(yù)算,人力資源規(guī)劃,溝通規(guī)劃,采購規(guī)劃,風(fēng)險應(yīng)對規(guī)劃,質(zhì)量規(guī)劃,完整的項目計劃流程,47,項目計劃的主要依據(jù),事業(yè)環(huán)境因素與組織過程資產(chǎn) 項目目標(biāo)要求如項目批準(zhǔn)文件、合同、項目章程 技術(shù)資料如圖紙、工程量清單、技術(shù)說明 項目范圍說明、WBS、風(fēng)險分析、約束條件 當(dāng)?shù)氐母鞣N費用和定額規(guī)定 咨詢公司提供的有關(guān)資料 企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)驗、資源條件、收費價格和標(biāo)準(zhǔn) 其他政策、規(guī)定和調(diào)整系數(shù)等,48,什么是項目的事業(yè)環(huán)境因素？,案例分析： Mo

17、ores Law 半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展 “摩爾”定理的重要意義 IT 產(chǎn)業(yè)項目的環(huán)境特征,49,本節(jié)要點回顧,項目范圍管理,51,規(guī)范,材料供應(yīng),施工,現(xiàn)有設(shè)施,項目環(huán)境,風(fēng)險因素,相關(guān)設(shè)計,項目團(tuán)隊,標(biāo)準(zhǔn),總體方案,分包合同,項目的相關(guān)因素,業(yè)主、客戶要求？ 質(zhì)量與數(shù)量？ 時間？ 成本？ 資源？,52,項目策劃： 關(guān)鍵目標(biāo)具體化并達(dá)成共識 確定項目主要交付成果 分析項目限制和假設(shè)條件 工作分解和責(zé)任分解,如何進(jìn)行項目策劃？,“以終為始”,PMI 項目管理的知識體系與管理過程,54,項目目標(biāo) Problem Definition 產(chǎn)品描述 Approach & Product 主要完成件清單 De

18、liverables 約束條件、假設(shè)條件和邊界 Constraints,項目目標(biāo)和范圍定義,項目范圍說明書,55,項目范圍的概念,項目范圍 (Project Scope): 交付項目結(jié)果所必須做的工作。 項目范圍由項目計劃衡量。 產(chǎn)品范圍 (Product Scope): 表示產(chǎn)品和服務(wù)的特性。 由產(chǎn)品需求和技術(shù)指標(biāo)衡量。,56,名詞術(shù)語,范圍說明書：確認(rèn)可交付物和完成交付物所做的工作的文件。 工作說明書 (SOW) 工作分解結(jié)構(gòu) WBS (Work Breakdown Structure) 工作包 (Work Package) 項目章程 (Project Charter) 范圍蔓延 (Pro

19、ject creep) 范圍變更控制(Scope Change Control) 范圍定義、范圍核實 范圍規(guī)劃,57,項目范圍規(guī)劃,項目 范圍規(guī)劃,項目范圍管理計劃,事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn) 項目章程 項目初步范圍說明書 項目管理計劃,工具與技術(shù)： 專家判斷 樣板、表格和標(biāo)準(zhǔn),58,識別項目關(guān)鍵目標(biāo)（1）,戰(zhàn)略性目標(biāo) 打入某個新地區(qū)或市場，取得市場占有率 在某個方面或?qū)I(yè)形成較強競爭力 為戰(zhàn)略發(fā)展創(chuàng)造新機會，如提高技術(shù)能力或開拓新業(yè)務(wù)等 開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)市場,59,識別項目關(guān)鍵目標(biāo)（2）,財務(wù)性目標(biāo) 提高資產(chǎn)收益率 提高盈利能力和利潤率 減低生產(chǎn)或運營成本 增加凈現(xiàn)值 提高股東回報,60,

20、識別項目關(guān)鍵目標(biāo)（3）,操作性目標(biāo) 提高效率 解決實施過程中的技術(shù)難題 簡化生產(chǎn)過程 達(dá)到行業(yè)或世界領(lǐng)先的操作水平 提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)實現(xiàn)零缺陷 開發(fā)新的生產(chǎn)流程和生產(chǎn)技術(shù),61,識別項目關(guān)鍵目標(biāo)（4）,組織性目標(biāo) 營造和提高生存能力 提高組織的創(chuàng)新能力 提高團(tuán)隊的工作能力 增強組織的靈活性和柔性 改進(jìn)組織思維方式、部門精簡 提高企業(yè)的適應(yīng)能力,62,Cost Reduction,Internal Projects,Customer Projects,Marketing,OPERATIONS,Meeting Organizations Vision,63,項目范圍定義,項目 范圍定義,項目范圍說明書

21、 請求的變更 項目范圍管理計劃（更新）,組織過程資產(chǎn) 項目章程 項目初步范圍說明書 項目范圍管理計劃 批準(zhǔn)的變更請求,工具與技術(shù)： 產(chǎn)品分析 其他方案識別 專家判斷 利益關(guān)系者分析,64,項目范圍界定,Be SMART ! S Specific 明確的 M Measurable 可度量的 A Agree to 與目標(biāo)是一致的 R Realistic 現(xiàn)實的 T Time-oriented 以時間導(dǎo)向的,65,描述項目的具體目標(biāo)和項目成果的主要指標(biāo) 列出項目主要交付成果 確定約束條件、假設(shè)條件和項目限制條件 項目初步組織、費用估算、里程碑、審批要求等,如何進(jìn)行更有效的項目策劃？,項目范圍說明書,

22、？,66,范圍說明書的主要作用,使項目負(fù)責(zé)人更加清晰理解項目目標(biāo) 在項目利害關(guān)系者中對項目建立共識 使項目團(tuán)隊能夠制定和實施更詳細(xì)的規(guī)劃 構(gòu)成評價變更請求和項目邊界的基準(zhǔn),67,項目范圍說明書的要求,項目目標(biāo)具體化 產(chǎn)品范圍界限的描述 項目可交付成果 項目要求、技術(shù)規(guī)范、產(chǎn)品驗收準(zhǔn)則 項目假設(shè)、項目制約因素 初步費用估算 進(jìn)度里程碑,68,在范圍規(guī)劃和定義過程要用到：,產(chǎn)品分析：（系統(tǒng)工程、價值工程、功能分析、產(chǎn)品分解分析、質(zhì)量功能部署等） 受益分析：（有形和無形的成本和利潤、回報、回收期、方案比較） 備選方案識別：（頭腦風(fēng)暴法、橫向思考法 Lateral Thinking）,69,確定范圍的

23、界限 (Boundaries),約束 限制項目選擇的因素 假設(shè) 在做計劃或準(zhǔn)備項目文件時，有一些因素被認(rèn)為是客觀的或確定的，而作為分析和計劃的基礎(chǔ) 外界的主要影響因素，例如項目環(huán)境、質(zhì)量要求、資金限制、相關(guān)項目的配套要求,70,項目交付物（Deliverables）,71,交付成果清單的核實,能夠用來確認(rèn)項目是否完成 相對完整的、可測量的、可驗證的 包括主要管理導(dǎo)向的工作，例如主要會議、溝通協(xié)調(diào)、評估等,72,靈活性矩陣 Flexibility Matrix,73,制作工作分解結(jié)構(gòu) WBS,制作工作 分解結(jié)構(gòu),項目范圍說明書（更新） 工作分解結(jié)構(gòu) 工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表 范圍基準(zhǔn) 請求的變更 項目

24、范圍管理計劃（更新）,組織過程資產(chǎn) 項目范圍說明書 項目范圍管理計劃 批準(zhǔn)的變更請求,工具與技術(shù)： WBS 模版 分解方法,74,建立工作分解結(jié)構(gòu) (WBS),WBS: Work Breakdown Structure 組織和完成整個工程設(shè)計項目所需要進(jìn)行的工作，以完成件為基礎(chǔ)進(jìn)行分解 包括管理導(dǎo)向的中間過程和管理運作,75,創(chuàng)建項目 WBS,76,工作分解結(jié)構(gòu)和其他分解結(jié)構(gòu),項目工作分解結(jié)構(gòu)（Work Breakdown Structure) 合同工作分解結(jié)構(gòu)（contractual WBS, CWBS) 組織分解結(jié)構(gòu) (Organizational Breakdown Structure,

25、 OBS) 資源分解結(jié)構(gòu) (Resource Breakdown Structure, RBS) 材料清單 (Bill of Material, BOM) 項目分解結(jié)構(gòu) (Project Breakdown Structure, PBS),77,項目范圍核實,項目 范圍核實,驗收的可交付成果 請求的變更 推薦的糾正措施,項目范圍說明書 工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表 項目范圍管理計劃 可交付成果,工具與技術(shù)： 檢查,78,范圍核實,項目主要利益相關(guān)者正式接收項目范圍的過程。范圍核實一般在項目生命周期階段結(jié)束時進(jìn)行，是項目收尾過程的一部分 過度項目可交付結(jié)果也應(yīng)經(jīng)過核實,79,項目范圍控制,項目 范圍控制,

26、項目范圍說明書（更新）工作分解結(jié)構(gòu)（更新）詞匯表（更新） 范圍基準(zhǔn)（更新） 請求的變更 推薦的糾正措施 組織過程資產(chǎn)（更新） 項目管理計劃（更新）,項目范圍說明書 工作分解結(jié)構(gòu) 工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表 項目范圍管理計劃 績效報告 批準(zhǔn)的變更請求 工作績效信息,工具與技術(shù)： 變更控制系統(tǒng) 偏差分析 補充規(guī)劃 配置管理系統(tǒng),80,范圍變更控制,變更的來源：口頭、書面、直接、間接、外部、內(nèi)部、法律強制、以及可選擇的等 變更通常是下列事項的結(jié)果： 失誤或漏洞 外部事件 一項增值變更,81,WBS 范例：藥品開發(fā)項目的主要活動,新藥品研發(fā)項目,主要交付成果的描述應(yīng)包括： 工作內(nèi)容和驗收指標(biāo) 完成期限（里程碑

27、） 確認(rèn)是項目的全部組成部分,臨床研究,投放市場,非臨床研究,生產(chǎn),82,靈活性矩陣 Flexibility Matrix,新藥品開發(fā)項目約束分析,新藥品開發(fā)項目,生產(chǎn),臨床研究,設(shè)備儀器,非臨床研究,市場推廣,審批手續(xù),毒理 研究,生殖 研究,基因 研究,穩(wěn)定 性,配方 設(shè)計,臨床 生產(chǎn),商業(yè) 生產(chǎn),生產(chǎn) 核準(zhǔn),市場 授權(quán),新藥 申請,臨床 申請,第四 階段,第三 階段,第二 階段,第一 階段,設(shè)備 采購,設(shè)備 安裝,儀表 安裝,廣告 宣傳,渠道,醫(yī)療 機構(gòu),環(huán)境 配套,質(zhì)量 控制,輔助 設(shè)施,生產(chǎn) 廠房,進(jìn)口,本地,新藥品開發(fā)工作分解結(jié)構(gòu) WBS,84,新藥品項目責(zé)任分解矩陣,85,創(chuàng)建W

28、BS 遵循的法則,某項任務(wù)是其下所有WBS項的總和 一項任務(wù)應(yīng)該且只能在WBS 中的一個地方出現(xiàn) 一個WBS項必須而且只能有一個負(fù)責(zé)人 對WBS的組成部分提出并分配標(biāo)識編號 文檔化，以確保被理解和執(zhí)行 WBS 首先服務(wù)于項目團(tuán)隊，其次考慮其他目的 可以適應(yīng)實際情況在執(zhí)行過程中變更 要確定分解的程度是否必要且有足夠，應(yīng)包括與項目目標(biāo)相關(guān)的管理導(dǎo)向的工作 項目團(tuán)隊主要成員應(yīng)參與WBS 的編制,86,WBS 分解注意點,采用“從上到下”分解和“從下到上”核實的混合方法，只分解要做的工作，暫時不必考慮組織架構(gòu)或邏輯關(guān)系 最底層（工作單元）的特征： 一個清晰和相對獨立的任務(wù) 能夠比較準(zhǔn)確地估算工作量和資

29、源時間需求 可以明確一個主要負(fù)責(zé)人 不要擔(dān)心工作單元的先后次序 暫時不考慮資源和進(jìn)度計劃（比如人員配置等）,87,WBS 工作分解結(jié)構(gòu)檢查表,完成件是否完整地描述了項目？ 是否包括了以管理導(dǎo)向的工作？ 下層任務(wù)的總和是否完全描述對應(yīng)的上層任務(wù)？ 完成件的指標(biāo)是否明確？ 最底層工作包是否可以由一個人明確負(fù)責(zé)? 是否分解到可以比較準(zhǔn)確地估算進(jìn)度和資源（包括人員）需求？,88,工作包的特點,可以分配給另一項目經(jīng)理進(jìn)行計劃和執(zhí)行 可以通過子項目進(jìn)一步分解為子項目的WBS 可以進(jìn)一步分解活動 工作包可以由一個部門或承包商負(fù)責(zé)。用于組織之外，稱為委托包 工作包的定義可考慮80小時法則，或兩周法則，即工作包

30、的完成時間應(yīng)不超過80小時，在工作結(jié)束時，只報告該項工作是否完成,89,WBS 是以下工作的基礎(chǔ),責(zé)任分配矩陣 費用估算和預(yù)算 項目的分解 項目的組織結(jié)構(gòu) 項目目標(biāo)的協(xié)調(diào) 網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃 合同分包和分解 項目風(fēng)險分析 項目績效衡量,90,WBS 方法的主要優(yōu)點,避免遺漏主要交付成果 為項目團(tuán)隊承諾提供基礎(chǔ)依據(jù) 建立制定項目計劃的框架 改善交付成果的可視性 幫助項目的初步風(fēng)險分析和評估 ,91,工作分解結(jié)構(gòu)與“二八法則”,A 類是重要工作，通常占項目工作量的20-30%，必須優(yōu)先配置資源和人員，按時完成，否則對項目影響十分嚴(yán)重 B 類任務(wù)對其他任務(wù)影響較小或者有較多“松弛”時間，雖然重要但可以從容

31、安排 C 類任務(wù)對項目影響最小，在時間和資源安排的優(yōu)先序列中放在最后,92,工作分解結(jié)構(gòu)與項目監(jiān)控,工作分解結(jié)構(gòu)WBS 同時也是項目監(jiān)控的重要依據(jù) 建立完整的項目文檔，包括項目關(guān)鍵目標(biāo)說明書、WBS工作分解結(jié)構(gòu)、責(zé)任矩陣、溝通規(guī)劃等可以促進(jìn)有效的檢查、考核和預(yù)測項目績效和人員能力 項目的過程文檔是企業(yè)的組織過程資產(chǎn)， 對企業(yè)來說是十分重要，有時要用昂貴的代價換取得來的,93,范例二：生產(chǎn)線設(shè)備維護(hù)大修項目,檢修期為30天，由于大修期提前，備件的采購要加快，特別是的訂貨周期通常比較長，部分要盡快安排工程技術(shù)人員測繪， 此次大修的重點包括：，其中安全檢查包括： 大修項目涉及與外部單位的協(xié)調(diào)，其中主

32、要的外部單位包括：供氣、供水、 內(nèi)部協(xié)調(diào)的主要部門包括：，由于本次大修跨越國慶黃金周假期，中間的銜接和記錄要特別注意，要明確各協(xié)調(diào)部門的責(zé)任人， 本次大修項目實習(xí)生和新員工占的比例較高，要制定明確清晰工作程序，盡量減少和避免返工， 安全措施,94,大修項目的主要交付成果,生產(chǎn)大修項目,主要交付成果的描述應(yīng)包括： 工作內(nèi)容和驗收指標(biāo) 完成期限（里程碑） 確認(rèn)是項目的全部組成部分,備件采購,生產(chǎn)區(qū)域,計劃與流程,內(nèi)外部協(xié)調(diào),品控,安全,試車,95,靈活性矩陣 Flexibility Matrix,生產(chǎn)線大修項目約束分析,生產(chǎn)線大修項目,內(nèi)外部協(xié)調(diào),備件采購,品控檢修,計劃與流程,生產(chǎn)區(qū)域,安全檢修

33、,進(jìn)度 計劃,主要 流程,測繪 安排,安全 檢測,生產(chǎn),采購 協(xié)調(diào),外部 協(xié)調(diào),儀表,管道,容器,安全 閥門,安全 備件,國內(nèi) 備件,進(jìn)口 儀表,進(jìn)口 設(shè)備,計量 儀表,分析 儀表,壓力 溫度,溶調(diào) 提取,灌注 輸送,殺菌,環(huán)境 配套,配電,材料,蒸汽,生產(chǎn) 過程,質(zhì)量 控制,生產(chǎn)線大修項目的工作分解結(jié)構(gòu) WBS,97,范例三：ERP 的實施項目,車站工程項目責(zé)任分解矩陣,99,范例四：某地鐵車站施工項目WBS,項目的中標(biāo)合同總金額為2.38億元人民幣 地鐵 10 號線的站點之一，是經(jīng)過居民和商業(yè)區(qū)的主要站點，有較多地下管線 要配合拆遷并于3月1日前準(zhǔn)備好開工條件 3月1日前必須正式開工，總工

34、期為250天，6月30日必須與區(qū)間A-B的盾構(gòu)工程結(jié)合，8月31日前，10月20日前必須 主要施工設(shè)備需經(jīng)甲方測定和書面認(rèn)可，甲方推薦采用德國xxx公司或荷蘭xxx公司產(chǎn)品， ,100,確定項目主要完成件（Deliverables）,地鐵某車站施工項目,主要交付成果的描述應(yīng)包括： 工作內(nèi)容和驗收指標(biāo) 完成期限（里程碑） 確認(rèn)是項目的全部組成部分,施工準(zhǔn)備,附屬結(jié)構(gòu),前期準(zhǔn)備,維護(hù)結(jié)構(gòu)施工,主體結(jié)構(gòu),靈活性矩陣 Flexibility Matrix,地鐵某車站工程施工項目,某地鐵站工程施工項目,維護(hù)結(jié)構(gòu)施工,前期準(zhǔn)備,附屬結(jié)構(gòu),主體結(jié)構(gòu),綠化 遷改,房屋 拆遷,交通 疏解,管線 遷改,某地鐵站施

35、工項目 WBS,施工準(zhǔn)備,電力 煤氣,通信,排水,測量 放線,施工 水電,臨時 設(shè)施,疏解 道路 施工,公交 車站 遷移,土方 及 支撐,地下 連續(xù) 墻,泥漿,鋼筋,成槽,導(dǎo)墻,砼 澆鑄,土方 回填,結(jié)構(gòu) 施工,防水 施工,中板,側(cè)墻,底板,墊層,頂板,出口 入口,風(fēng)亭,乙供 材料,甲供 材料,材料 進(jìn)場 計劃,備選 施工 方案,拆遷 工程 協(xié)助,拆遷 協(xié)調(diào),材料進(jìn)場,主要 設(shè)備 配備,人員 培訓(xùn),盾構(gòu) 進(jìn)度 協(xié)調(diào),車站工程項目責(zé)任分解矩陣,104,范例五：電信信息化管理項目,電信 BOSS 項目,完整的完成件描述應(yīng)包括： 階段目標(biāo)和指標(biāo)（工作內(nèi)容） 完成期限（項目里程碑） 確認(rèn)是項目的全部組

36、成部分,系統(tǒng)分析,決策支持,系統(tǒng)調(diào)查,營業(yè)和帳務(wù),電信 BOSS 項目的工作分解結(jié)構(gòu) WBS,BOSS項目,營業(yè)和帳務(wù),系統(tǒng)分析,計費和結(jié)算,系統(tǒng)調(diào)查,決策支持,客戶服務(wù),收集 數(shù)據(jù),方案 設(shè)計,確定 要求,帳單,帳務(wù),處理,受理,客戶 分析,異地 服務(wù),個性 化 服務(wù),服務(wù) 熱線,用戶 和 接口,配套,軟件,硬件 配置,計費 數(shù)據(jù) 采集,格式 轉(zhuǎn)換,結(jié)算 和 核實,智能 分析,預(yù)測,模擬,推廣 活動,網(wǎng)上,電話,柜員,網(wǎng)絡(luò) 使用,批價,BOSS 項目責(zé)任分解矩陣,107,小組練習(xí)：創(chuàng)建項目的 WBS,每個小組分別選擇一個電器產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的真實項目。討論確定項目關(guān)鍵目標(biāo)、項目范圍、主要交付成果

37、、項目難點、約束和假設(shè)條件等 通過討論和交流，整理出該項目的目標(biāo)以及項目范圍說明書，建立該項目的靈活性矩陣 創(chuàng)建該項目的工作分解結(jié)構(gòu) WBS 和責(zé)任矩陣，并將上述內(nèi)容寫在大白紙上推舉小組代表陳述,108,本節(jié)要點回顧,109,重點名詞術(shù)語和概念,項目時間管理,111,項目進(jìn)度規(guī)劃,“你負(fù)責(zé)一個項目的設(shè)計，必須在60天內(nèi)完成，項目涉及很多項具體工作內(nèi)容，怎么辦？”,需要做什么去實現(xiàn)項目目標(biāo)？ 先做什么？后做什么？ 每項任務(wù)需要多長時間（資源）？ 確保全部工作按時完成的進(jìn)度表？,某公路工程勘察設(shè)計項目,工程設(shè)計 WBS 工作分解結(jié)構(gòu),機電安全設(shè)施,公路設(shè)計,巖土治理設(shè)計,地質(zhì)巖土勘察,工程測量,橋

38、梁設(shè)計,地質(zhì) 地理,水文 環(huán)境,分析 報告,輔助 服務(wù),安全 設(shè)施,收費 設(shè)施,引橋,墩臺 設(shè)計,主橋,結(jié)構(gòu) 設(shè)計,外包 項目,立交,平面 交叉,路段,邊坡 設(shè)計,植被 設(shè)計,擋土 排水,中線 截面,橋涵,內(nèi)業(yè),排水,斷面,路面,路基,規(guī)范 要求,溝通 管理,路線,通信 信號,113,國王與地牢的故事,國王的城堡新建三個地牢，你必須要在最短的時間內(nèi)完成一個大、一個中和一個小共三個地牢，否則 小的地牢難設(shè)計（最快要12周），但是容易建成（1周），中等的地牢設(shè)計5周，施工6周。大的地牢容易設(shè)計（1周），但是難建造（9周） 你有一個設(shè)計師和一個建筑師，設(shè)計師不會建造而建造師不會設(shè)計 新建這三個地牢的

39、最短時間是多少周？,114,網(wǎng)絡(luò)中的關(guān)鍵路徑,115,PMI 項目管理的知識體系與管理過程,116,時間管理的過程,活動定義 活動排序 活動資源估算 活動持續(xù)時間估算 制定項目進(jìn)度表 進(jìn)度控制,117,時間管理名詞術(shù)語,關(guān)鍵路徑，(CPM, PERT)，甘特圖、里程碑圖、ADM (Arrow Diagramming Method) (AOA)、PDM (Precedence Diagramming Method) (AON) 趕工、快速跟進(jìn)、管理浮動時間 邏輯關(guān)系：FS (Finish-Start), FF, SS, SF 活動，虛擬活動，節(jié)點，路徑交匯，路徑分支 GERT (Graphica

40、l Evaluation and Review Technique) CDM (Conditional Diagramming Method),118,網(wǎng)絡(luò)圖的基本元素,119,活動定義,活動定義,活動清單 活動屬性 里程碑 請求變更,事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn) 項目范圍說明書 WBS及其詞匯表 項目管理計劃,工具： 分解方法 樣板 滾動式規(guī)劃 專家判斷 規(guī)劃組成部分,120,活動排序,活動排序,項目網(wǎng)絡(luò)圖 活動清單更新 活動屬性更新 請求的變更,項目范圍說明書 活動清單 活動屬性 里程碑 批準(zhǔn)的變更請求,工具： PDM, ADM 網(wǎng)絡(luò)模板 強制依賴性 任意依賴性 外部依賴性 利用時間提前和滯

41、后量,121,活動資源估算,活動資源要求 資源分解結(jié)構(gòu) 資源日歷 請求的變更,事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn) 活動清單 活動屬性 資源能力 項目管理計劃,工具： 專家判斷 多方案分析 公開出版的估算數(shù)據(jù) 管理軟件 自下而上估算,活動資源估算,122,活動持續(xù)時間估算,活動持續(xù)時間估算 活動屬性更新,事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn) 項目范圍說明書 活動清單 活動屬性 資源要求 資源日歷 項目管理計劃,工具： 專家判斷 類比估計 參數(shù)估算 三點估算 應(yīng)急和儲備時間分析,活動持續(xù)時間,123,制定項目進(jìn)度表,進(jìn)度確定,項目進(jìn)度表 進(jìn)度模型數(shù)據(jù) 進(jìn)度控制基線 資源需求更新 活動屬性、日歷更新 項目管理計劃更新

42、,工具： CPM, PERT 工期壓縮、模擬、進(jìn)度模型 資源平衡、軟件 關(guān)鍵鏈法 應(yīng)用日歷、調(diào)整提前滯后量,組織過程資產(chǎn) 項目范圍說明書項目網(wǎng)絡(luò)圖 活動清單及屬性 項目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖 資源情況 活動持續(xù)時間估算 項目管理計劃,124,進(jìn)度控制,進(jìn)度控制,進(jìn)度模型數(shù)據(jù)更新 進(jìn)度基準(zhǔn)更新 進(jìn)度績效結(jié)果 請求的變更 推薦糾正措施 經(jīng)驗教訓(xùn) 項目管理計劃更新等,項目進(jìn)度管理計劃 進(jìn)度基準(zhǔn) 績效報告 批準(zhǔn)的變更請求,工具： 績效測量、進(jìn)度報告 進(jìn)度變更控制系統(tǒng)、 偏差分析、管理軟件 進(jìn)度比較橫道圖,125,確定網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵路線 CPM,CPM 定義： 網(wǎng)絡(luò)從起點到終點需要時間最長的路線 決定完成項目所有任務(wù)所

43、需的時間 在所有可能的線路中，有最少的“松動時間 (Slack Time)” 線路中的任務(wù)稱為“關(guān)鍵任務(wù)”，最可能引起項目延誤,126,三點估算,最可能 Most Likely,最悲觀 Pessimistic,最樂觀 Optimistic,期望值 Expected Value,發(fā)生概率,Expected Value = (O + 4ML + P)/6 Variance =2 = (P O)/6 2 Std. Dev. = = (P O)/6 21/2,127,PERT 與三點估計！,三點估計 (PERT) 計算公式 期望值 Texp = ( To + 4Tm + Tp) / 6 方差 2 =

44、(Tp To)/62 標(biāo)準(zhǔn)差 = (Tp To)/621/2 工期估計： 在期望工期 Texp 完工的可能性為 50% Texp + 1 68.3% Texp + 2 95.5% Texp + 3 99.7%,128,計算范例：,一位有經(jīng)驗的工程師負(fù)責(zé)某項設(shè)計。他估計正常需要 25 周完成；假如條件有比較理想的話，22 周可以完成；即使最不順利的情況下，35 周肯定可以完成。根據(jù) PERT，算出： 期望值 Texp = 26.17 （周） 標(biāo)準(zhǔn)差 = 2.17 （周） 項目完成的時間（周）和幾率分別是： 26.17 (50.0%)； 28.34 (68.3%) 30.51 (95.5%)； 3

45、2.68 (99.7%),129,工作排序：,只用 WBS 的最低層次中的各項，必要時通過活動定義進(jìn)一步細(xì)分為活動（Activities） 估計每一項活動（Activity）所需的時間 建立項目的起點和終點 將每一項活動按其邏輯順序關(guān)系列成表格，標(biāo)出每一項活動緊前必須完成的任務(wù) 暫時先不考慮資源、日期,130,應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)方法進(jìn)行排序,項目網(wǎng)絡(luò)圖 任務(wù)清單更新,WBS 強制依賴性 任意依賴性 外部依賴性 里程碑,PDM, ADM,131,某初步設(shè)計項目,C,A,G,E,D,B,F,21,7,5,3,5,8,2,C,A,G,E,D,B,F,21,7,5,3,5,8,2,A-C-F-G 38 周 A-

46、C-E-G 35 周 A-B-D-E-G 36 周 A-B-D-F-G 39 周 這就是我們要找的關(guān)鍵路徑！,簡化方法：,134,C,A,G,E,D,B,F,21,7,5,3,5,8,2,每個節(jié)點的ES, EF, LS, LF 每個節(jié)點的浮動時間,練習(xí)：計算以下數(shù)值,135,C,A,G,E,D,B,F,21,7,5,3,5,8,2,最早開始時間與最晚開始時間之差 關(guān)鍵路徑：A-B-D-F-G 39 周 C (1) E (3),不要忘了計算松弛時間！,136,浮動時間計算方法,最早完成時間 (EF) = 最早開始時間(ES) + 工期(DURATION) - 1 最晚開始時間 (LS) = 最晚

47、結(jié)束時間(LF) - 工期(DURATION) + 1 浮動時間 (Slack) = 最晚開始時間 最早開始時間 (LS ES),137,包裝系統(tǒng)開發(fā)項目（三點估計）,138,CPM與PERT的主要區(qū)別,139,CPM： 網(wǎng)絡(luò)分析練習(xí),140,回答以下問題,畫出網(wǎng)絡(luò)圖，確定項目所需時間 確定該項目的關(guān)鍵路徑 如果活動 H 的完成拖延了4天，由9天變成了13天，將會發(fā)生什么情況？,141,本節(jié)要點回顧,142,重點名詞術(shù)語和概念,項目成本與費用管理,144,費用估算和項目成本類目,人工成本 (Labor Cost) 材料成本 (Material Cost) 設(shè)備成本 (Equipment & F

48、acility Cost) 服務(wù)成本 (Service Cost) 間接費用 (Indirect Cost) 應(yīng)急儲備金 (Contingency Cost) 稅項和其他收費 (Taxes and Fees) 管理費用如專業(yè)顧問費用、差旅費等 其它費用包括物價通脹、福利費用如獎金等 風(fēng)險應(yīng)對費用、儲備金和其他不可預(yù)見費用 盈余與利潤,145,PMI 項目管理的知識體系與管理過程,146,項目費用管理過程,費用估算 (Cost estimating) 費用預(yù)算 (Cost budgeting) 成本控制 (Cost control),147,成本管理名詞術(shù)語,量級 (rough order) 估

49、算、預(yù)算估算、確定性估算 有形成本 (tangible)、無形成本、變動成本、固定成本、直接成本、間接成本 掙值管理 (earned value)、成本績效指數(shù)、進(jìn)度績效指數(shù)、成本偏差、進(jìn)度偏差 EV, CPI, SPI, CV, BC, AC, PV, BAC (budget at completion), EAC (estimate at completion),148,成本管理常用計算方法,范圍估算：量級估算、預(yù)算估算和確定性估算 成本估算：類比估算、參數(shù)估算和由下而上估算 折舊計算：直線法、雙培余額法、年數(shù)總和法 掙值計算：其它項目績效測量計算方法,149,項目績效計算公式,1. 進(jìn)度

50、偏差 SV= EV PV 或 BCWP BCWS 2. 進(jìn)度績效指數(shù) SPI= EV / PV 或 BCWP / BCWS 3. 成本偏差 CV = EV AC 或 BCWP ACWP 4. 成本績效指數(shù) CPI = EV AC 或 BCWP / ACWP,150,項目完工費用估算,計算公式 EAC = CAC + ETC EAC = CAC + (BAC CEV ) EAC = CAC + (BAC CEV ) / CPI EAC = BAC / CPI EAC - Estimate at completion ETC - Estimate to complete BAC Budget at

51、 completion CAC Actual Cost so far CEV Earned Value so far,151,費用估算,費用估算,活動費用估算 支持細(xì)節(jié) 費用管理計劃（更新） 請求的變更,WBS及其詞匯表 項目范圍說明書 組織過程資產(chǎn) 事業(yè)環(huán)境因素 項目管理計劃包括：進(jìn)度、人員、風(fēng)險等,類比估算 確定資源費率 自下而上估算 參數(shù)模型、軟件 供貨商投標(biāo)分析 準(zhǔn)備金分析、質(zhì)量成本分析,152,費用預(yù)算,費用控制基線 項目資金要求 項目管理計劃（更新） 請求的變更,費用預(yù)算,費用匯總 準(zhǔn)備金分析 參數(shù)估算 資金限制平衡,WBS及其詞匯表 活動費用估算結(jié)果 項目范圍說明書 費用估算支持

52、細(xì)節(jié) 費用管理計劃 合同、進(jìn)度、日歷,153,費用控制,費用估算更新 費用基準(zhǔn)更新 績效衡量 預(yù)測完工 組織過程資產(chǎn)更新 請求的變更 糾正措施 項目管理計劃更新,費用控制,費用變更控制系統(tǒng) 績效衡量分析 預(yù)測技術(shù) 項目績效審核 項目管理軟件 偏差管理,費用控制基線 項目資金要求 工作績效信息 批準(zhǔn)的變更請求 費用管理計劃,154,估算與預(yù)算的方式,估算方法 量級估算 25% - +75% 預(yù)算估算 10% - +25% 確定性估算 -5% - +10% 預(yù)算方式 由上至下(Top-down budgeting) 由下至上 (Bottom-up budgeting),155,提高成本估算準(zhǔn)確性,

53、時間,工作效率,分析 Learning Curve 的影響,156,考慮費用的動態(tài)特性,盡可能包括由于價格的動態(tài)特性引起的費用波動，例如 工期延誤、 物價和工資上漲 其他可變因素的影響,157,盡可能使資源載荷波動最小,Resource Leveling 各種資源的需求負(fù)載波動是項目管理中的難題，資源平衡有助降低管理成本和有利控制 原因： 如果給定資源的用度情況在整個項目周期內(nèi)近似于平衡，就可以減少資源傳送或儲備管理工作 項目可以使用 “just in time” 庫存策略，有計劃地要求供應(yīng)商供應(yīng)材料和設(shè)備 如果資源是人員，相關(guān)的人員管理成本將會顯著下降，管理效率也和顯著提高,158,2人，2

54、天,4人，5天,2人，3天,利用松弛量,A,B,C,D,8,6,4,6,2,3,5,5,應(yīng)用松弛量減少資源載荷波動,（4）,（0）,（6）,項目“掙值”分析方法,160,案例分析,哪個項目進(jìn)展較好？ 甲、乙兩個項目組各粉刷10個房間，計劃預(yù)算相同，均為￥20,000元，要求10 天完成項目 五天過后， 甲完成了6個房間 乙完成了5個房間,甲完成了6個房間，花費￥13,000元； 乙完成了5個房間，花費￥9,500元,161,“掙值法”的應(yīng)用,又稱為“價值實現(xiàn)法”。目前發(fā)達(dá)國家項目管理和控制普遍采用的方法 美國國防部、能源部、加拿大政府以及許多跨國公司規(guī)定，參與項目必須根據(jù)“掙值法”進(jìn)行計劃、監(jiān)

55、控和報告 “掙值法”可以對項目綜合管理進(jìn)行評估，使管理者對項目的進(jìn)展有比較清晰的了解,162,掙值和績效的計算,項目記錄 甲完成6個房間，實際花費（AC）￥13,000元 乙完成5個房間，實際花費（AC）￥9,500元 掙值計算（Earned Value） 甲：￥20,000 X 60% = ￥12,000 （EV） 乙：￥20,000 X 50% = ￥10,000 （EV） 成本績效指數(shù)（Cost/Performance Index） 甲：CPI = EV/AC = 0.923 乙：CPI = EV/AC = 1.11,163,項目成本績效評估,CPI 1，項目執(zhí)行良好，成本績效高于預(yù)期；

56、 CPI = 1，項目進(jìn)展與計劃相一致 CPI 1，項目成本績效低于預(yù)期，項目如按現(xiàn)狀進(jìn)行，將出現(xiàn)超支，應(yīng)引起注意并及時調(diào)整 結(jié)論：成本績效項目組乙完成較好 甲：CPI = 0.923 乙：CPI = 1.11,164,項目進(jìn)度績效評估,進(jìn)度績效指數(shù) SPI= EV/PV 或 BCWP/BCWS SPI 1，項目執(zhí)行良好，進(jìn)度績效高于預(yù)期； SPI = 1，項目進(jìn)度與計劃相一致 SPI 1，項目進(jìn)度績效低于預(yù)期，項目如按現(xiàn)狀進(jìn)行，將出現(xiàn)延期，應(yīng)引起注意并及時調(diào)整 結(jié)論：進(jìn)度績效項目組甲完成較好 甲：SPI = 1.200 乙：SPI = 1.000,165,常用的相關(guān)參數(shù)（2）,進(jìn)度偏差 SV

57、= EV PV 進(jìn)度績效指數(shù) SPI= EV/PV 成本偏差 CV = EV AC 成本績效指數(shù) CPI = EV/AC PV - Planned Value BCWP = EV (budget cost at work performed) BCWS = PV (budget cost at work scheduled),166,TBC（BAC） 和 PV 的制定,基站建設(shè)項目的每期（周）預(yù)算成本及總成本,單位：萬元,167,AC 和 PV 的比較,項目的每期（周）的實際成本 AC,單位：萬元,168,項目工作量完成累計（%）,169,根據(jù)完成工作量計算“掙值”,單位：萬元,170,案例討

58、論：某基站建設(shè)項目,單位：萬元,PV AC EV,（周）,分析： 該項目在第6周前進(jìn)展正常 第7周開始出現(xiàn)超支和進(jìn)度延誤問題 第8周情況惡化，應(yīng)立即采取措施。,10000元,172,用 SPI 預(yù)測項目完成期,假定項目未完工部分將按照目前的效率去進(jìn)行，預(yù)期完工期計算如下： FDAC = 原計劃工期 / SPI Forecasted duration at completion 對于本例的項目， SPI = EV / PV = 54/64 = 0.844 FDAC = 12 （周） / 0.844 = 14.2 （周） 該項目如按目前的管理績效，需要 14 周以上的時間才能完成項目,173,用 CPI 預(yù)測項目費用,假定項目未完工部分將按照到目前為止已完成部分的效率去進(jìn)行： BAC = TBC / CPI Forecasted cost at comp