中層管理干部才能訓練(第1-2冊).ppt

1、中層管理干 部才能訓練 共6冊(1,2冊),中層管理干部才能管理發(fā)展訓練,MTP (Management Training Program)管理課程最早是由美國空軍在第二戰(zhàn)期間發(fā)展1950 年代引進日本，后經日本產業(yè)界有系統(tǒng)的推廣，為目前世界最普及、最有系統(tǒng)與內容的中階管理人員訓練課程。目前日本產業(yè)界MTP參訓人員超過100萬人次，日本經濟快速發(fā)展，MTP功不可沒MTP管理課程在美國參訓人員超過300萬人次，在臺灣、新加坡、香港、韓國等亞洲地區(qū)總計訓練超過200萬人次。在中國大陸地區(qū)到目前為止總計訓練已超過30萬人次。,MTP共分二十回合六大部份，以定型化的訓練，從 實務導引切入，提供一套實用

2、完整而系統(tǒng)的管理基 礎訓練，培養(yǎng)有理想、有抱負、能自我啟發(fā)、自我 管理并且具有使命感的中堅主管，提升其管理能力 ，其課程特色即為采取講師與學員、學員與學員間雙 向溝通的教學方式，以實務性的Case Study為題，分 組演練討論并作角色扮演，以引導、啟發(fā)學員，增加 實務經驗，其中并穿插隨堂測驗、自我評估檢查以確 實達到授課預期效果。,2 問題分析與決策,1 管理基礎能力展開,3 業(yè)務工作執(zhí)行管理,4 部屬培育與啟發(fā),5 信賴關系的形成,6 領導與管理開展,第一冊:管理基礎能力展開,壹. 現(xiàn)代化之管理基礎分析,(一).管理的意義分析, 管理就是把企業(yè)中的一切資源做最靈活、最 經濟的運用，以達成企

3、業(yè)經營的目標。 管理的目的是為了要達成企業(yè)的經營目標， 因此一切的管理方法，必須以企業(yè)的經營目 標為歸依。 管理的對象為企業(yè)中的一切資源，亦即所謂 的7M: 人（Man） 機器(Machine) 材料（Material） 技術（Method） 金錢（Money） 市場（Market） 資訊（Message）, 企業(yè)中最重要且最難管理的就是人。因為其他的六項資源 均靠人來運用，稍有不慎，即可鑄成大錯；同時由于人的 潛能與能力是無形、看不見的，人有差異性，也不能量化 ，在管理上就更需要花特別的心思。 企業(yè)的目標須靠人去完成（ Get the job done through people），因此執(zhí)

4、行任務的相關人員，特別是自己的部屬 更是我們的管理重點。 一個稱職的主管不是什么事都親自動手，也不是在分配工 作后叫部屬按著主管指定的方法執(zhí)行。真正好的主管不但 要能將工作分配給部屬，同時也會借著各種方法激發(fā)部屬 精力，讓部屬在執(zhí)行的過程中，可以使用不同于主管的方 式來達成目標。這種作法不但使部屬有參與感及成就感， 同時還能達到培育人才的目的。,下君盡己之力 中君盡人之才 上君盡人之智,(二).管理四層面分析,為達成經營目標就必須依目標擬定出不同 的工作項目“事”交給不同專長的“人” 去執(zhí)行，因此管理的范圍就可用“事”與 “人”來區(qū)分。更詳細地來看，管理的范 圍與層面又可分為四部份：工作的改善

5、、 工作的管理、部屬的培育以及人際關系。 前二者屬于“事”的層面， 后二者屬于“人”的層面。, 工作的改善 須因著外在環(huán)境的改變而做調整，為達成經營目標 ，管理者應有突破現(xiàn)狀的眼光與改革的熱情，常想 是否有任何地方需要改進（亦即具有問題意識）。 要改善工作，可以從四方面著手： 改善工作的分配 改善工作的方法 訂定各項工作的標準 發(fā)揮創(chuàng)造力（以新的觀點、新方法來改善）,事的層面, 工作的管理 在執(zhí)行工作任務時，為確保這些工作能達成企業(yè) 的目標，主管須擬訂工作計劃，擬定后就要以命 令的方式交付部屬去執(zhí)行，又為了確保執(zhí)行方法 的正確與執(zhí)行過程的順利，主管必須要以控制、 協(xié)調的方式來管理整個過程。因

6、此工作管理可說是以下的過程。,計劃,命令,控制,協(xié)調, 部屬的培育 身為管理者不但要培育部屬能夠執(zhí)行某項工作的 能力，并要以企業(yè)發(fā)展的目標作為長期培育部屬 的規(guī)劃標準。培育部屬應包括培育部屬的個人能 力與組織能力，一方面培育能力、一方面塑造其 人格。培育部屬不只要培養(yǎng)他能勝任目前的工作 ，同時也要栽培他能勝 任屬于管理層面的工作 ，為公司儲備管理人員,人的層面, 人際關系 任務的完成與工作意愿、協(xié)調合作有關。 主管身為單位的領導者，須建立能使部屬 有工作意愿，并能關系和諧的環(huán)境。管理 者必須要： 了解部屬的行為 啟發(fā)部屬的良好工作態(tài)度 處理解決人事問題 提高士氣,貳. 管理者基本概念,(一).

7、管理者的任務分析, 中階層管理者的任務有三方面： 對上要能明確地向上司報告工作進 度與執(zhí)行結果。 對下要能有效地組織部屬完成工作 任務。 對其他單位要能 時常溝通協(xié)調。, 須把企業(yè)的經營方針與目標融入每日的管 理活動中，因此管理包括： 提供部屬一個具挑戰(zhàn)性的工作環(huán)境 收集正確資訊以修正經營目標 激發(fā)部屬的工作意愿 建議改善組織結構 培養(yǎng)部屬的能力 承擔權限內的責任 當機立斷做出決定,(二).管理者的態(tài)度分析,除要有與部屬共同完成任務的心態(tài)外，尚需具備 以下的基本態(tài)度，方能達成組織的目標： 使命感 管理者的企業(yè)觀（企業(yè)存在的理由）、職業(yè) 觀（工作對自己的意義）與人生觀（人生活 的目的與價值）的認

8、識，并依此信念來完成 管理的任務。 達成任務的意愿 對完成組織目標有強烈的意愿，并將此意愿 灌輸給部屬，使部屬亦有相同的意愿。 突破現(xiàn)狀的精神 對于工作現(xiàn)況有還有更好的改革意愿。, 效率意識 須對執(zhí)行任務時所需的成本與預期的目標有清楚的 認知，以最合乎成本效益（Cost-effectiveness） 的方式，讓部屬自動自發(fā)地工作。 重視原理原則 須依據(jù)人性調整方式，人的弱點在好逸惡勞，為杜 絕這弊病，時時刻刻盯著部屬只會造成反效果。若 能善用人性，可用讓部屬在會議中自行報告成果與 進度的方式，讓部屬自動自發(fā)地工作 健全的判斷 主管要做決策判斷。判斷力的敏銳與否，或者是決 策力的好壞，多半是由后

9、天的經驗而來。在做決策 前，須收集各樣事實，然后依各人的知識、經驗、 原則、組織的目標來分析問題，做出合理判斷, 科學化的步驟 管理者面對問題時，要先收集相關事實，然后經由 以下的科學方式，找出解決方案。 觀察（收集事實） 分析（找出因果關系） 綜合（歸納出原理、法則） 驗證（求證原理之真實性與規(guī)律性） 有意識的管理 管理者必須將上述的各種工作態(tài)度時時放在心中， 并且表現(xiàn)在每日的管理工作中，以身作則。,(三).工作管理自我檢討表,【管理體檢站一】,主管最常面臨的挑戰(zhàn)可能是：我的管理方式 恰不恰當?我是不是一個稱職的主管呢? 下面的這份自我評估表，可以讓您了解在這么 多的工作項目中，您那一項做得

10、較得心應手， 那一項還需要加油。甚至您可以多影印幾份， 每隔一段時間后就拿出來再做一次，讓您了解 自己有沒有比昨天更好。,本檢討表不計分或收回，只讓你了解 身為管理者已做到何種程度，同時應 該加強哪一點。希望檢討后，在認為 適當?shù)脑u估欄內做記號，這樣就可以 了解應該向哪一方面努力。在課程中 或結業(yè)后，做定期的檢討，對你認為 是弱點的項目再用心研究。,參. 組織運作的原則,(一).組織的意義,為了要達到企業(yè)的目標，我們就必須把企業(yè)中的任務分 門別類，然后把不同專長的人安排到這些工作崗位上， 這種編制的方式就叫做組織。換名話說，組織是由二種 不同的編制體而構成的，一種是以任務，亦即業(yè)務內 容組成的

11、，另一種是由人員，也就是不同專長的人 員所組成的。組織的結果可以使得整個企業(yè)內產生一 種上下、縱橫的分工關系，通力完成企業(yè)目標。主管的 最基本任務就是如何把業(yè)務內容的編制體與人員 的編制體做一種最適宜、最有效的編排，同時，做主 管的還必須像媒人一樣，把每一位人員安插到最合 適的工作崗位上，使每一位人員與每一項業(yè)務內 容均能形成最佳拍檔，發(fā)揮最高的效率。,為了使企業(yè)內、外的人對這二種編制體能一目了然，我們通常都會將它們畫成圖表，稱為組織圖。畫出組織圖的好處是每一位員可以了解他所屬的部門在整個企業(yè)組織中所負擔的任務，以及與其他部門的關系。畫組織圖時，我們可以有三種法畫法: 一種只畫出業(yè)務性質的編制

12、體（例1） 另一種只畫出人員的編制體 (例2) 第三種則是把業(yè)務內容與人員一并畫上去（例3）,例1:以業(yè)務性質為主的組織圖,例2：以人員編制為主的組織圖,例3：以業(yè)務內容與人員為主的組織圖,(二).組織的原則,每個企業(yè)雖然依其性質的不同而有 不同的組織方式 ,但是其組織的原 則卻是一樣的 ,那就是命令系統(tǒng)要 統(tǒng)一 ，控制幅度要適當 ，上司與 部屬對工作職責認同要一致 ，上 司要授權。,命令系統(tǒng)要統(tǒng)一 在工作的任務上，我們需要有安全感，希望能明確 知道自己的任務與權限，也希望別人能認同并尊重 我們的任務與權限。這種認同與尊重常常是是透過 下達命令這個管道來的，如果一個人不是經由 一個固定的上司接

13、受命令，而是任何人都可以下命 令給他時，這個人的安全感會立刻受到威脅，同時 也會影響到他的工作意愿。所以在組織中，我們一 定要有一個固定的命令系統(tǒng)，誰向誰下達命令，誰 向誰報告，這個管道一定要切實遵守，才不致造成 混亂。,在以下特殊情況，我們須要超越這個命令系統(tǒng),緊急又重大的情況 如業(yè)務部經理發(fā)現(xiàn)倉庫有濃煙冒出時，應立即打電話給總務 部的安全人員，而不是先通知總務經理，再由總務經理通知 安全人員 對方逃避責任時 如人事經理交待訓練課課長，請課長征調二位課員參與公司 訓練課程的規(guī)劃，訓練課課長卻逃避責任，遲遲不動時，人 事經理就可以直接指派這二位課員，不用再透過訓練課課長 不用判斷又輕微的事件

14、如廠長在走廊上發(fā)現(xiàn)一灘污水時，可立即請一旁的清潔人中 來處理，而不用再經庶務課的課長 屬于公司中的情報系統(tǒng) 如研發(fā)部某專案小組開發(fā)新產品，基于保密緣故，此專案小 組可直接向總經理報告進度，總經理也直接向他們下達命令,(三).控制幅度要適當,每位主管能直接控制的部屬人數(shù)與任務有其一定 范圍，主管的控制幅度太大時（也就是管的人、 事太多時），主管不能顧全每一位部屬的需要， 部屬的工作使命感與信任感會變得較渙散，不容 易集中大家的工作精神，影響工作品質；但是當 主管的控制幅度太小時（也就是管的人、事太少 時）主管容易事必躬親，而 造成部屬工作意愿低落，缺 乏自動自發(fā)的精神，淪于表 面功夫。,影響主管

15、控制幅度的因素,工作的性質 工作同質性愈高時，主管管理起來也較輕松，控制 的幅度就可以大一點。 工作標準化的程度 工作標準化的程度愈高時， 主管花的心力就可以較少 ，控制的幅度可以大一些 工作場所的地理條件 工作場所愈集中時，管理就較容易，控制的幅度自 然就可以更大,調整工作項目所需要的時間 調整工作所需的時間愈少，控制幅度就愈大 部屬的能力 部屬的能力愈強，就表 示主管控制幅度可更大 管理者的能力 能力強的主管，自然其 控制幅度可更大 運用幕僚協(xié)助的程度 愈懂得運用幕僚的主管， 其控制幅度就可愈大,(四).職務分配的認同要一致,主管在分配任務時，當然要依照工作的性質與部屬的能力來考慮。但是,

16、我們卻常常忽略部屬在接受任務時的心態(tài)所以主管在分配任務時，一定要與部屬溝通，了解他們個人對任務有什么期待與想法，同時也要讓部屬了解主管在分配任務時，對部屬有何期待。唯有將雙方的認知差距縮短到最小時，整個組織在動作時， 才能真正達到預定的目標。,王志明的工作是線路板的設計，他認為自己對公司最大的貢獻就 是他能夠在極短的時間內設計出一個很好的線路圖，但是因為公 司新增了一批較沒有經驗的設計師，設計部的李經理希望這些設 計師能夠早一點獨當一面，因此就交待王志明每天要撥 3小時的 時間來教這一批新的設計師。 從李經理的角度來看，是希望借重王志明的經驗來替公司培育人 才，但是如果王志明認為上課會占掉他設

17、計新的線路圖的時間， 同時講課也不是他的專長，可能反而會使原本工作得起勁的王志 明，失去對工作的熱忱，進而影響到原來的工作。 像這種情形，就是李經理對部屬的任務期待與王志明接受 任務的心態(tài)不一致，因此造成了無謂的損失。,案例說明,(五).要授權,在工作上的成就感，并不是完全由工作的成 果而來的，其實大部份的成就感是來自于完 成這個工作。因為部屬不會只以完成上司所 交待的任務為滿足，他更希望在執(zhí)行這個任 務時，能夠有讓他自由發(fā)揮創(chuàng)意的天空，使 他能肯定自我的能力，使他有獨立裁決的權 限，這就是在人性上很重要的一個特性 自我支配。 因此，主管在分配任務時，不只是交待部屬 要做什么，同時也應該要把他

18、在執(zhí)行任務時 所需要的權限交給他。,案例說明,王主任請李大年向大全家俱公司訂購一批新的辦公 桌椅，由于這個牽涉到價錢、品質、送貨期等等因 素，王主任就同時把李大年可以做決定的幅度告訴 他，比如說品質是第一優(yōu)先，其次是價錢，最后 是送貨期，只要品質合乎我們采購的要求與水準， 一套桌椅的價錢不超過9500元，其余的你可以自行 決定。當王主任把李大年所可行使的權力限制交 待清楚后，李大年就可依此權限 來和大全公司談判出最好的條件。,所謂權限，指的是一個可以自由活用自己想 法的范圍，也就是部屬可以自由裁決的幅度 。對主管而言，授權的目的是在控制任務 的結果，而不是控制部屬的行為。主 管對部屬的授權，代

19、表主管對部屬的信任。 部屬若能在上司所授予的權限之內成功地完 成任務，不但能看出部屬個人的工作能力， 更可以看了部屬的工作動機與熱忱。,(六).組織工作的檢討,組織是企業(yè)分工后的結果，將工作組織化的目的 就是要讓每位員工有理想的工作效率，同時也要 讓每位員工了解自己的責任與權責，刺激他們達 成目標的意識。繪制工作組織圖不但可以分析組 織的現(xiàn)況，還可藉此調整不恰當?shù)娜藛T與任務分 配。因此要檢討現(xiàn)有的組織是否符合需要，我們 就必須先由目前的組織開始分析起。分析的方法 有二種，,由上而下的分析,由下而上的分析,由下而上 由下而上的分析是以課為分析單位，將現(xiàn)有 的各種分工與業(yè)務執(zhí)行結果列出來，然后與

20、該課的組織目標相比較，找出中間差距原因 由上而下 由上而下的分析是以部門為單位，也就是以 該部門的目標為主，由部門目標開始分析該 部門應當有什么樣的業(yè)務，這些業(yè)務應該有 那些工作細目，各面工作的標準與要求是什 么。當我們將這些要求分析出來以后，再與 現(xiàn)有的組織分工情形相對照，就可看出其差 異，謀出解決之道了。,不論我們用那一種方法分析，我們可以用這些 問題，來作為檢討的依據(jù),各項工作是否已經制定工作標準或標準作業(yè)手冊？ 執(zhí)行任務人員的經歷、能力、意愿是否符合工作的 要求？ 主管的任務期待與部屬的接受任務心態(tài)是 否吻合？ 有無充份授權給部屬？獲得上司的充份授權？ 其他部門是否認識并尊重本部門的任

21、務？ 是否能活用幕僚？ 各部門經營目標是否能配合 外在環(huán)境改變而有所因應？,(七).工作管理自我檢討表,【管理體檢站一】,組織的4個原則中，授權這一項通常 最不容易做得好。授權如果缺乏適當?shù)?控制，那么就會使整個單位沒有紀律， 但是如果授權不足，部屬們又會覺得 英雄無用武之地，造成缺乏任務意識 的后果。您自認是一個已經懂得掌握授 權的個中三昧的主管嗎？不妨用下面這 個衡量表試試看，請在最適合您現(xiàn)況的 每一項敘述下打勾。,授權行為衡量自我檢討表,肆. 管理與基準,(一).基準無法執(zhí)行的原因,內外變化沒有作對應 忽視基準也沒有懲罰 銷售生產業(yè)務等系統(tǒng)變化沒有作對應 教育不徹底 設備器材工程等的變化

22、沒有作對應 沒有重新評估 與社會一般概念習慣不符 未指定修訂負責人 修訂程序困難 忽視個別差異，設備性能差異 用語文章難懂 基準與基準之間，缺乏整合性 技能技術設備器材工程不安定 單憑個人擬定基準 上司本身不遵守 基準整體缺乏能率，不合理 方針計劃經常改變 多余的品質基準 忽視人性，人體工學 不符合顧客需求 內容不具體 強人所難的基準,(二). 使部屬有意愿與責任感執(zhí)行基準的條件, 讓部屬參與基準的訂定 充分教育訓練 決定基準修訂負責人 讓執(zhí)行者熟練分析法，改善技法 賦予執(zhí)行者修訂的責任 采嚴格遵守基準的態(tài)度 采行查核表，手冊化 使充分了解基準的必要性 簡單化 配合狀況變化，改變基準 文辭易懂

23、 必要時，廢棄基準,小故事大道理,從前在某個縣城中住了二個寡婦，住在東村的寡婦姓張，住在 西村的寡婦姓柯，兩位寡婦都以養(yǎng)雞為生。有一天，張寡婦喂 雞時想到 :我現(xiàn)在的雞一天生一個蛋，如果能讓每只雞吃胖一點，每天生二個蛋，我可就發(fā)財了！于是張寡婦開始增加喂雞的飼料。沒想到過了一陣子，每只雞卻隔兩天才生一個蛋。張寡婦以為是剛開始改變食量，母雞們可能不習慣，所以就繼續(xù)增加飼料，沒想到隔了二個星期，這些連母雞一個蛋也生不出來了。西村的柯寡婦也希望她的雞能多生幾個蛋，于是每天在暗中觀察雞的生活習慣。她發(fā)現(xiàn)每只雞都是在天剛亮時起來，非常有規(guī)律，似乎與日出日落有關系。她把雞棚全用黑布罩起來，不讓外界的光線透

24、進來，然后她又在雞棚中擺了個大燈泡。每天早、晚把燈各開一次，每次打開后就把燈泡由棚內的右邊慢慢移到左邊，然后關掉。這些母雞們由于看不到外界的太陽，誤以為大燈泡就是太陽。只要電燈一打開，它們以為是天亮了，就生一個蛋，這些母雞們就變成一天生二個蛋。,你認為柯寡婦成功的原因與張寡婦失敗的原因在哪里呢,壹. 認識問題,(一). 問題的分類, 第1類: 問題絕大部分來自內部, 且具有高度 控制特性 第2類: 問題來自內外兩部分, 若要解決必須 與另外組織配合 第3類: 問題來自外部, 幾乎無內部因素存在,一.問題來源,第二冊:問題分析與決策,二.問題分類 救火類問題（看得見的問題、已經發(fā)生的問題） （例

25、）出現(xiàn)不良品。有人受傷 這是現(xiàn)在狀態(tài)，把它恢復為原來的應有 狀態(tài)的問題，這種問題不必特別具有問題 意識亦能掌握。 發(fā)現(xiàn)類問題（需尋找的問題、需要做到更好的 這類問題） （例）改善這類問題，成本更降低，效率更高 這是因為對現(xiàn)狀不滿足，問題才浮顯出來。換 言之，現(xiàn)在狀態(tài)已知道，但，對應有狀 態(tài)應去追究，或去思考。當然，為發(fā)現(xiàn)應 有狀態(tài)需具有強烈的問題意識。, 預測類問題（新創(chuàng)的問題、未來應該如何的問題） （例）年后的經營應如何。維持現(xiàn)狀的話，將來 就沒有發(fā)展性（招致?lián)p失） 這些是描繪出將來應有狀態(tài)，和該時點的 現(xiàn)在狀態(tài)比，掌握其差距，即，將來與現(xiàn)狀經 由比較才成為問題。換言之，現(xiàn)狀是否會無 法形成

26、將來應有狀態(tài)的問題。, 管理者，必須站在自己的立場，思考應該解決的問題屬于 哪一類別。組織中每個階層的人，都該成為問題解決者 ，這就是創(chuàng)造性的組織（此時的問題種類與其說指 ，毋寧說是指，更為恰當）,(二).問題如何發(fā)現(xiàn)（真的沒有問題嗎？）,當各工作階段效率產生與期望的誤差 當特定任務無法完成 當由日常工作中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)況問題，包括工作質 、量、時間性、人力、操作頻率、安定性、 疲勞度、難易度、同工重復 由參考各類報表或數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)異常，并分析 流程(部門活動分析、流程分析) 由相關者提出的意見或反饋，上司、部屬、 供應商、客戶、橫向單位等的期望與抱怨 有特定目的之團隊活動(質量圈活動、學習性 組織、計

27、畫活動) 緊急性的管理需求,問題發(fā)生的模式, 認為有疑問的 感到困惑的 引起爭執(zhí)的 有異常事態(tài)的 脫離常態(tài)的事情的 不知達成方法時 意見分歧 目標不明確,參. 問題5階段解決過程,何謂PSP,Problem Solving Process ( PSP ) 問題解決過程，即將一個問題由最初的確認 工作, 解決方案的形成執(zhí)行, 一直到問題的 狀況獲得改善的過程,OR： 問題分析與解決 ( Problem Analyze & Solve PAS ),(一). 何謂PSP,一.達成下列的改善項目并能實施計劃以確保有所改善 1. 有助于目標達成 2. 降低不良率 3. 提高客戶滿意度 4. 改善效率(生

28、產力、成本、各種任務) 二.透過下列方式來解決問題 1. 管理者的管制行動 2. 基層作業(yè)者的改善行動 3. 管理團隊的整體行動 4. 任務小組 5. 質量圈,(二).問題分析與解決操作,(三). PSP問題分析與解決流程,(一). 第一階段確認并定義問題,現(xiàn)在狀況 以資料數(shù)據(jù)判斷損害 確認問題焦點 描述未來期望 共識,一.問題的定義與確認 問題焦點是什么? 此問題對企業(yè)造成哪些影響? 目前造成的狀況為何? 相關聯(lián)的人都有問題共識嗎？ 問題發(fā)生的影響性是什么？ 問題發(fā)生的頻率有多少 問題與其影響詳細明確的紀錄是否有作 描述此問題獲解決后的狀況,并將預期的狀況予以 定性及定量的描述,參. 問題5

29、階段解決過程,二.失敗原因 問題焦點未掌握 沒有形成問題共識 對問題獲解決后的狀況，未能予以定性及 定量的描述 未曾對問題有非常明確的陳述，問題模糊 對問題若未詳細明白，未曾作適當?shù)难a述 問題描述過于形式化,(二). 第二階段分析原因,確認問題點 拆解環(huán)節(jié) 以各環(huán)節(jié)來分析可能原因 確定主要問題,一.分析問題的方法 流程圖: 了解過程與理想途徑間的差異，是否 可能造成問題 查檢表: 以觀察的書面證據(jù)來檢核差距 環(huán)節(jié)要因分析: 須確認，發(fā)掘展開某特定問題 或狀況所有可能原因 分析時請仔細拆解問題細部環(huán)節(jié) 運用分析技巧 （參考以下分析的操作技巧說明） 如何收集資料？統(tǒng)計技術？,二.分析失敗原因 問題

30、未能仔細拆解，而僅就問題本 身討論或判斷 當分析問題有牽涉到單位職責時， 過于自我保護 對問題本身未形成共識 對問題本身有先入為主的思考障礙,三. 分析的操作技巧（參考）,(三). 第三階段設定目標,主要問題 設定總目標 劃分階段目標 共識,設定目標 目標應包含定性與定量的方式以便衡量 訂出管理方案，劃分階段目標 目標是否能在期限結束時，可以很明顯判斷出 目標是否已經實現(xiàn)？ 訂定衡量計劃? (確定目標的可行性) 藉由5W1H思考（WHEN WHAT WHO WHERE WHOM HOW） 取得操作改善者的共識,二. 失敗的原因 目標未包含定性與定量的方式，故不易 衡量 目標太過遙遠或太大，未能

31、劃分階段目標 未取得操作改善者的共識,(四). 第四階段形成解決方案并執(zhí)行,目標確定 解決方案構思 確定解決方案 共識 任務分配,一. 形成解決方案 構思解決方案時切勿預設障礙 誰執(zhí)行?知會誰?誰評估? 確定管理階層的批準與決心 上級給予足夠解決問題的 資源（人財物）或權限 活動、步驟、執(zhí)行、時間與負責人 分工操作得到需要的橫向承諾與配合 鼓勵提出意見,二. 失敗原因 上級未給予足夠解決問題的資源（人財物） 或權限 構思解決方案時有預設障礙，導致構思受到 限制而無法開展 分工責任人對解決方案不能詳細明白 解決問題未有效分工 確定解決順序與橫向關系,三.解決問題的操作技巧（參考）,水平思考,正確

32、的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破；沒有創(chuàng)意，不是你的腦子有問題，而是你的思考模式不對；其實，在日常思維的過程中，往往因情況複雜，容易自己把自己給圈起來，我們需要跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破，人們的思考技巧和能力當然是可以改進的。水平思考法的理論基礎，是跳脫過去常軌的、縱向式的思考，改採橫向式的、不按牌理出牌的思考方式。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案,水平思考與垂直思考差異性,水平思考是有創(chuàng)造力的，從一種看事 情的方法移動到另一種。水平思考並 不去認定那種解決方案才最適當，而 總是在尋找更好的方案。,跳躍式的創(chuàng)造思考,水平思考的過程,

33、 做出不合理的跳躍,然後完成這個跳躍 容許犯錯,才能達到正確解決方法 唯有在改變發(fā)生之後，才會明顯地覺得 這個改變很有效, 跳脫, 刺激, 辨識具支配性或是過分極端的想法 拒絕接受假說或是理所當然的事情 試著掙脫概念的牢籠 擴大問題範圍，把注意力轉移到其他領 域，轉換切入點,以下腦力思考活動,請掙開概念的牢籠 釋放你的思考能力,如果你知道有一個女人懷孕了，她 已經生了八個小孩，其中有三個耳 朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能 不足，而這女人自己又有梅毒，請 問，你會建議她墮胎嗎？,如果你的選擇是建議那位婦 女墮胎的話，那麼你就殺了 貝多芬，因為她是貝多芬的 母親。,現(xiàn)在要選舉一名領袖，而你這一票是

34、很重要的關鍵。下面是關於這三位候選人的一些事實 候選人A：跟一些不誠實的政客有往來，而且常請 教占星學家。他有婚外情，是一個老煙 槍，每天喝18-20杯的馬丁尼烈酒。 候選人B：他有兩次被解雇驅離的紀錄，每天睡到 中午才起來，大學時吸過鴉片，而且每 天傍晚會喝威士忌，晚上常醉酒 。 候選人C：他是一位受勛的戰(zhàn)爭英雄，素食主義者 ，不抽煙。只偶爾喝一點啤酒，從沒有 發(fā)生過婚外情，喜歡藝術，有毅力 。,請問你會在這些候選人中選哪一個？,候選人C是 亞道夫希特勒,候選人A是 富蘭克林羅斯福,候選人B是 溫斯頓邱吉爾,(二).水平思考練習測驗 1,村邊有一棵樹，樹底下有一條牛，他被主人用 兩米長的繩子

35、栓住了鼻子。一會兒，主人拿著 飼料來了，他把飼料放在離樹三米遠的地方， 坐在一邊抽煙去了?？墒?，沒注意，牛就把飼 料吃完了。當然繩子很結實，沒有斷，也沒有 人解開它。你說，這牛是怎樣吃到飼料的？,(三).水平思考練習測驗 2,在一張紙上畫一個圓圈中間點上一個黑點，但 是不可以有連線，而且只能用一筆劃畫出來？,(四).水平思考練習測驗 3,桌上放著一隻盛滿咖啡的杯子，小李解 手錶時不小心把手錶掉進去了。小李的 手錶是完全不防水的，還好，拿出來時 手錶上一點水沒沾上。說出可能性來,(五).水平思考練習測驗 4,有三隻瓶子並列放在桌上，中間是只紅 的，紅的左邊是只白的，紅的右邊是只 綠的。你能否用最少的動作步驟，使紅 的左邊變成是綠的，紅的右邊變成是白 的？,(六).水平思考練習測驗 5,電燈開關，拉一次，燈亮， 再拉一次燈滅。你能否做到 連拉兩次而使燈不亮？,有個阿拉伯大財主，有一天把他的兩個兒子叫 到面前，對他們說：“你們賽馬跑到沙漠裏的 綠洲吧。誰的馬勝了，我就把全部財產給誰。 但這次不是比快，而是比慢。我到綠洲去等你 們，看誰的那到得遲。”兄弟倆聽了父親的話