[企業(yè)診斷]浙江集團(tuán)有限公司管理診斷報(bào)告—咨詢集團(tuán)經(jīng)典案例下載(PPT 66頁).ppt

1、1,上海華彩管理咨詢有限公司 二零零六年九月,浙江大東吳集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目 管理診斷報(bào)告,2,前 言,本次深入診斷，華彩咨詢更加客觀地認(rèn)識(shí)到大東吳集團(tuán)目前在發(fā)展中存在的各種問題和矛盾，以及這些問題和矛盾的產(chǎn)生邏輯； 本次診斷報(bào)告出于不回避矛盾，以事實(shí)為依據(jù)，只對(duì)事不對(duì)人的原則，力求全面揭示大東吳集團(tuán)內(nèi)部管理問題； 診斷是為了通過發(fā)現(xiàn)問題，幫助大東吳集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)識(shí)到這些問題背后的根源，共同尋找個(gè)性化的解決方案，使公司在新的發(fā)展階段把握機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)大東吳集團(tuán)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)； 華彩咨詢此次管理診斷，將從問題梳理提出、問題解剖分析和問題解決思路框架三個(gè)方面對(duì)診斷的結(jié)果進(jìn)行闡述，以幫助大東吳集團(tuán)更好地認(rèn)識(shí)

2、和解決問題。如涉及到項(xiàng)目任務(wù)約定范圍以外的內(nèi)容，本報(bào)告仍對(duì)診斷發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行剖析，但不專門就問題的解決思路進(jìn)行闡述。,3,目 錄,項(xiàng)目背景和診斷過程回顧 對(duì)大東吳集團(tuán)的整體判斷和診斷結(jié)論 大東吳集團(tuán)診斷結(jié)論分析 華彩項(xiàng)目解決思路,目 錄,4,大東吳集團(tuán)管理診斷地圖,高層管理者,管理機(jī)制,總體運(yùn)營(yíng)診斷 職責(zé)體系診斷 職能管理診斷 經(jīng)營(yíng)態(tài)勢(shì)診斷,外部環(huán)境,內(nèi)部環(huán)境,問題梳理提出,全面訪談： 董事長(zhǎng)； 副書記、總工； 職能部門經(jīng)理； 下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人； 前置資料分析：,根據(jù)上述全面診斷，進(jìn)一步剖析原因并分析核心關(guān)鍵問題,問題解剖分析,綜上所述，真正深刻揭示大東吳集團(tuán)的核心本質(zhì)問題，并提出解決思路,問題

3、解決思路,邏輯結(jié)構(gòu),5,診斷工作概述與進(jìn)度回顧,在項(xiàng)目診斷階段，華彩項(xiàng)目組集體訪談5人，個(gè)別訪談23人，實(shí)地走訪子公司9家，訪談對(duì)象包括主要中高層人員和子公司負(fù)責(zé)人，因此，本報(bào)告結(jié)論具有足夠的代表性。,階段1,階段2,階段3,項(xiàng)目啟動(dòng)與訪談階段：召開項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)，商定項(xiàng)目整體進(jìn)度，展開訪談?wù){(diào)查，收集資料，提交駐點(diǎn)階段工作報(bào)告,資料分析與整合階段：匯總分析調(diào)研資料，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的表象問題，歸納總結(jié)本質(zhì)與規(guī)律，以求找出“最重要的、最根源性的和最有迫切性的問題,報(bào)告匯報(bào)與研討階段：形成診斷報(bào)告，向大東吳集團(tuán)進(jìn)行專題匯報(bào)，階段性工作成果宣講研討，整合意見，修改完善,6,大東吳集團(tuán)成長(zhǎng)歷程回顧,吳仲清

4、擔(dān)任通訊建筑安裝公司經(jīng)理,改組為有限責(zé)任公司,湖州大東吳集團(tuán)成立,更名為浙江大東吳建設(shè)集團(tuán)有限公司,更名為浙江大東吳集團(tuán)有限公司，增設(shè)浙江大東吳建設(shè)集團(tuán)有限公司,7,大東吳集團(tuán)在十多年發(fā)展中積累的關(guān)鍵成功因素,核心能力是組織所獨(dú)有的、作為一個(gè)整體區(qū)別于個(gè)體所具備的，足以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。從偉海拉鏈的發(fā)展中，我們看到大東吳集團(tuán)已經(jīng)形成和積累的核心優(yōu)勢(shì)。,客戶,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,供應(yīng)商,行業(yè)環(huán)境,董事長(zhǎng)個(gè)人的卓越魄力與領(lǐng)導(dǎo)力 區(qū)位優(yōu)勢(shì)與資金優(yōu)勢(shì) 吃苦耐勞，人員樸實(shí) 項(xiàng)目品質(zhì)過硬，資質(zhì)領(lǐng)先，全面標(biāo)準(zhǔn)化體系規(guī)范 品牌優(yōu)勢(shì)，在湖州有相當(dāng)?shù)纳鐣?huì)知名度 良好的政企關(guān)系 前幾年就開始嘗試多元化發(fā)展，建筑產(chǎn)業(yè)鏈延伸和

5、非相關(guān)多元化并舉 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新機(jī)制正在培育階段，重視管理機(jī)制建設(shè),8,大東吳集團(tuán)公司正當(dāng)輝煌，發(fā)展過程中同樣也暴露了這樣或那樣的問題。只有正確地發(fā)現(xiàn)問題，才能成功解決問題，才能突破瓶頸，沿著正確的方向?qū)崿F(xiàn)跳躍式發(fā)展。,優(yōu)勢(shì),問題,現(xiàn)在的大東吳集團(tuán),未來不斷發(fā)展壯大的大東吳集團(tuán),集團(tuán)總部空心化，關(guān)鍵重要職能缺位，下屬企業(yè)之間沒有形成合力,人員結(jié)構(gòu)老化、知識(shí)落后，整體素質(zhì)不高，不能適應(yīng)未來市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng),集團(tuán)缺乏顯著優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，拓展湖州以外市場(chǎng)存在難度。,大東吳集團(tuán)企業(yè)的歷史成功經(jīng)驗(yàn)在不斷的挖掘、總結(jié)，有利于大東吳集團(tuán)認(rèn)清自身的優(yōu)缺勢(shì)，合理配置企業(yè)資源，發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力的作用。,大東吳集團(tuán)的成功不是偶然

6、的，象其他民營(yíng)企業(yè)一樣大東吳集團(tuán)有一些與生俱來的優(yōu)質(zhì)基因和在成長(zhǎng)過程中不斷固化的成功路徑模式。比如市場(chǎng)的適應(yīng)能力和吃苦耐勞、不斷求變的精神等。,大東吳集團(tuán)自誕生之日起，就在市場(chǎng)夾縫中求生存，近年隨著良好政企關(guān)系和湖州業(yè)內(nèi)知名度，發(fā)展環(huán)境略為輕松，但所從事的多個(gè)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過度激烈。,高效的管理手段欠缺，以及如何合理授權(quán)和規(guī)范化管理,9,華彩調(diào)研發(fā)現(xiàn)，大東吳集團(tuán)對(duì)未來可能的發(fā)展困境還沒有做好準(zhǔn)備，存在得過且過與小富即安現(xiàn)象,大東吳集團(tuán)如何處理這些問題？,核心領(lǐng)導(dǎo)層如何轉(zhuǎn)變觀念達(dá)成共識(shí) 高管的管理適應(yīng)性問題 管理理念轉(zhuǎn)變 自我身份轉(zhuǎn)變 管理思路不成體系，不能自覺自發(fā)的做事情,目標(biāo)層層分解與考核制度 公

7、司如何建立從董事長(zhǎng)到總經(jīng)理、到副總、到中層、直至一般員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)責(zé)任制？ 對(duì)管理權(quán)的賦予與轉(zhuǎn)授 對(duì)人員考核與升降 對(duì)目標(biāo)管理與審核,如何強(qiáng)調(diào)集團(tuán)母子公司管理 母公司與子公司的權(quán)限如何界定 母公司如何對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略控制 母子公司如何建立協(xié)同性,組織架構(gòu)與職位責(zé)任 公司將來的發(fā)展與組織架構(gòu)如何匹配 集團(tuán)化進(jìn)程與資本運(yùn)作如何銜接 不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)中職能部門的作用 業(yè)務(wù)程序中各部門各司什么職責(zé),10,大東吳集團(tuán)近年來經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)高速增長(zhǎng)，管理水平不斷提升，整體呈現(xiàn)良好發(fā)展態(tài)勢(shì)。經(jīng)華彩咨詢項(xiàng)目組深入調(diào)研發(fā)現(xiàn)，目前企業(yè)面臨的核心問題是缺乏一套明晰適用、可復(fù)制性強(qiáng)的管理機(jī)制，以配合企業(yè)由單純的建筑公司向高速度

8、、多元化、跨地域的大型集團(tuán)轉(zhuǎn)變。 為此，華彩咨詢將協(xié)助大東吳集團(tuán)優(yōu)化企業(yè)的管理能力和水平，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，為企業(yè)贏得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，共同促進(jìn)大東吳集團(tuán)進(jìn)一步的快速發(fā)展。,華彩咨詢希望達(dá)成的項(xiàng)目目標(biāo),某階段的內(nèi)外部環(huán)境,新階段的內(nèi)外部環(huán)境,能力,實(shí)踐,成功經(jīng)驗(yàn),提升后的能力,拋棄不適應(yīng)的內(nèi)容,實(shí)踐,繼承、發(fā)揚(yáng),新的成功,環(huán)境變遷,使你達(dá)到現(xiàn)在位置的東西不會(huì)使你永遠(yuǎn)保持現(xiàn)在的位置。 查爾斯?jié)h迪,11,目 錄,項(xiàng)目背景和診斷過程回顧 對(duì)大東吳集團(tuán)的整體判斷和診斷結(jié)論 大東吳集團(tuán)診斷結(jié)論分析 華彩項(xiàng)目解決思路,目 錄,12,根據(jù)這一階段的診斷調(diào)研，華彩咨詢認(rèn)為,大東吳集團(tuán)成功因素是領(lǐng)導(dǎo)人獨(dú)特的思維方式造就

9、的。吳董的領(lǐng)導(dǎo)方式、思維、以及所選擇的產(chǎn)業(yè)，我們克服困難的方式等等，決定了大東吳集團(tuán)必然會(huì)發(fā)展成這個(gè)樣子； 而大東吳集團(tuán)能否通過高效的多元化經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)2006年-2010年發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)，完全取決于我們能否創(chuàng)造另外一個(gè)必然性，這種必然性的根源在于發(fā)展思路、組織管理、團(tuán)隊(duì)和支持這一切的母子公司管控體系； 為此，我們必須進(jìn)行一次組織能力的轉(zhuǎn)換，完成一次管理系統(tǒng)的優(yōu)化，完成一個(gè)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，更重要的是全體員工這次要一起進(jìn)行關(guān)于大東吳集團(tuán)怎樣才能更好，更順暢的運(yùn)行的探索和思考。,13,產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)型,多元集團(tuán)化,產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)型,單一產(chǎn)業(yè)型,復(fù)合產(chǎn)業(yè)型,中小規(guī)模,大規(guī)模,粗放型,集約型,戰(zhàn)略型,從公司規(guī)模和類型來看

10、，大東吳集團(tuán)處在一個(gè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期,14,大東吳集團(tuán)資源優(yōu)化不良，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)不強(qiáng)，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致綜合能力差。,資源 優(yōu)化,主導(dǎo) 產(chǎn)業(yè),人力、財(cái)力、物力沒有發(fā)揮最大效益（如人力資源）。 缺少集團(tuán)子公司之間的資源整合（如建筑產(chǎn)業(yè)鏈的合作）。 沒有充分利用建筑業(yè)的成功影響其它子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。,主業(yè) 市場(chǎng),外部市場(chǎng)開拓不力，難以走出湖州市場(chǎng)。 房地產(chǎn)開發(fā)是大東吳集團(tuán)未來做大做強(qiáng)的重要支撐，目前又是集團(tuán)的最薄弱環(huán)節(jié)。 資源能力的整合程度和效果將影響集團(tuán)主業(yè)市場(chǎng)的成功。,建筑主業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈，普遍進(jìn)入門檻低，競(jìng)爭(zhēng)激烈 多元化投資未成氣候，缺乏行業(yè)投資標(biāo)準(zhǔn)和投資論證 多個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊如何聯(lián)動(dòng)，在集團(tuán)整體布

11、局中角色地位有待明確,15,大東吳集團(tuán)目前沒有掌握系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法，戰(zhàn)略制定過程不科學(xué),企業(yè)內(nèi)外部信息搜集,專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行 企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析,總經(jīng)理辦公會(huì) 進(jìn)行戰(zhàn)略行動(dòng) 的討論決策,專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行 戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計(jì),高級(jí)管理層進(jìn)行 戰(zhàn)略方案的選擇決策,戰(zhàn)略規(guī)劃/戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生,高層管理人員 對(duì)信息進(jìn)行簡(jiǎn) 單的個(gè)人處理,戰(zhàn)略分析 工具,戰(zhàn)略設(shè)計(jì) 工具,戰(zhàn)略選擇 工具,粗略 加工,經(jīng)驗(yàn) 判斷,系 統(tǒng) 分 析 與 科 學(xué) 決 策,粗 略 分 析 與 經(jīng) 驗(yàn) 決 策,目前的 決策方式,企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生過程對(duì)比分析,16,集團(tuán)層面法人治理結(jié)構(gòu)雖已建立，運(yùn)作上仍有規(guī)范改進(jìn)空間,要求達(dá)到價(jià)

12、值最大化并保護(hù)權(quán)力,負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)作是所在行業(yè)及職能部門的專家,股東,董事會(huì),管理層,通過明確區(qū)分管理層及董事會(huì)的角色及責(zé)任使股東價(jià)值達(dá)到最大化,監(jiān)事會(huì),17,企業(yè)發(fā)展的不同階段需要不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與之適應(yīng),處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，業(yè)務(wù)不夠穩(wěn)定，產(chǎn)銷的問題頻頻發(fā)生，創(chuàng)業(yè)者一般需要事必躬親；此外，相對(duì)于具有偶遇性的下屬，創(chuàng)業(yè)者通常具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，因此此時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通常應(yīng)采取指揮型。,企業(yè)發(fā)展的階段,指揮型,教練型,支持型,授權(quán)型,隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，創(chuàng)業(yè)者已難以事必躬親，但此時(shí)缺乏相應(yīng)的關(guān)鍵性人才，因此仍然需要保持高指揮性，同時(shí)也對(duì)員工進(jìn)行高支持，培育人才團(tuán)隊(duì)，同時(shí)保證業(yè)務(wù)順利完成,創(chuàng)業(yè)者已難以直接

13、指揮，而進(jìn)行更多的授權(quán)，但為保證業(yè)務(wù)能夠順利完成，仍然需要提供較高的支持。,必須進(jìn)行層層授權(quán)，讓專業(yè)人做專業(yè)事。此時(shí)，已形成穩(wěn)定的、具備足夠技能的人才團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者并不需要進(jìn)行過多的支持,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)勢(shì)地位，很多事情喜歡親自過問，越級(jí)指揮，對(duì)下屬的工作提供的支持不足。但高層領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)傾聽下屬的建議、意見和困難，以后需要更加注重員工的培養(yǎng)，避免“大樹底下不長(zhǎng)草”。,18,19,缺乏有效的權(quán)限管理工具為權(quán)限管理體系提供支持，很難形成清晰分權(quán)管理體系,由于缺少管理工具，哪些事情可以自己做主，哪些需要請(qǐng)示批準(zhǔn)，取決于個(gè)人判斷 一些已經(jīng)下放的權(quán)利，由于沒有管理工具對(duì)權(quán)利進(jìn)行管理，相對(duì)更加混亂，造成頂層更加不放

14、心權(quán)利的下放,管理制度中缺少對(duì)管理人員管理權(quán)限的規(guī)定 職位說明書已編制,計(jì)劃的制定缺乏針對(duì)性 缺乏預(yù)算體系，計(jì)劃體系無法與預(yù)算體系配合,由于集團(tuán)管理模式經(jīng)常變動(dòng)，缺乏明確到部門到崗位的業(yè)務(wù)流程 部門間的服務(wù)支持關(guān)系不夠明確，造成流程上的混亂,20,集團(tuán)層面組織機(jī)構(gòu)調(diào)整過于頻繁,部分重要職能欠缺,缺乏支持公司發(fā)展的投資管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)作等關(guān)鍵職能。,董事局、監(jiān)事會(huì)目前由經(jīng)營(yíng)層組成，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，應(yīng)引入外部專家人選,內(nèi)部控制體系薄弱，僅停留在財(cái)務(wù)審計(jì)階段,人員缺位，部門尚未組建,21,辦公室作為綜合服務(wù)職能部門，必須時(shí)刻注意不要淪為單純的后勤部門,增值性服務(wù)職能,保障性服務(wù)職能,質(zhì)量體系建設(shè)與規(guī)

15、范化管理 品牌管理 資質(zhì)管理 信息共享 法律服務(wù) 公共關(guān)系與社會(huì)形象建設(shè),會(huì)議組織 后勤事務(wù) 文檔管理 接待任務(wù) 行政辦公用品采購 。,服務(wù)工作將滲透到各下屬企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)領(lǐng)域，目的是使子公司集中精力，做自己的分內(nèi)事情。,22,財(cái)務(wù)管控為母子公司管控的重要組成部分，管理現(xiàn)狀與先進(jìn)科學(xué)的集團(tuán)管理模式相去甚遠(yuǎn),以財(cái)務(wù)為核心的管理模式：就是支持集團(tuán)總體戰(zhàn)略決策，建立集中控制的矩陣式財(cái)務(wù)管理模式，服務(wù)和促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展，形成多維的績(jī)效考核體系，建立對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行有效監(jiān)控的手段,財(cái)務(wù)人員的職能更多地體現(xiàn)在財(cái)務(wù)核算上，財(cái)務(wù)人員素質(zhì)偏低、專業(yè)知識(shí)欠缺，集團(tuán)層面對(duì)財(cái)務(wù)管理和分析的高要求難以滿足。,財(cái)務(wù)管理對(duì)業(yè)務(wù)

16、活動(dòng)的管控以結(jié)果反饋為主，要朝事前預(yù)測(cè)、事中控制、事后反饋的方向努力。財(cái)務(wù)活動(dòng)延伸到業(yè)務(wù)端，使財(cái)務(wù)可通過系統(tǒng)追溯到任一筆交易，對(duì)進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)控,23,財(cái)務(wù)部門角色面臨轉(zhuǎn)變,為了更好協(xié)助企業(yè)經(jīng)營(yíng)者迎接經(jīng)營(yíng)環(huán)境劇烈競(jìng)爭(zhēng)之挑戰(zhàn)，財(cái)務(wù)部門應(yīng)從以往的單純處理公司賬務(wù)的記賬員的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)闇贤ㄕ摺⑹刈o(hù)者及事業(yè)伙伴。,24,資金是企業(yè)的血液，資金管理將扮演更加重要的角色,25,缺乏與績(jī)效管理相配套的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系,績(jī)效管理,人力資源規(guī)劃,基礎(chǔ)性指導(dǎo)政策、方針、原則,組織管理,培訓(xùn)管理,崗位設(shè)計(jì) 工作說明書 工作標(biāo)準(zhǔn),培訓(xùn)目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn),目標(biāo)管理,預(yù)算管理,工作目標(biāo),財(cái)務(wù)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn),激勵(lì)管理,薪酬管理,

17、培訓(xùn)體系,成長(zhǎng)管理,績(jī)效考核表現(xiàn),發(fā)展不足或欠缺，提出培訓(xùn)要求,薪酬發(fā)放依據(jù),成長(zhǎng)管理優(yōu)化，規(guī)范信息,注：績(jī)效管理系統(tǒng)通過前端支持系統(tǒng)的信息輸入正確制定考核目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程以及恰當(dāng)?shù)谋Ｕ峡刂拼胧?，從而使本系統(tǒng)輸出后端系統(tǒng)所需要的準(zhǔn)確信息,26,財(cái)經(jīng)審計(jì)部職能和人員需要強(qiáng)化，構(gòu)成母子公司管控的重要組成部分,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng),財(cái)務(wù)記錄,內(nèi)控環(huán)境,報(bào)告本身風(fēng)險(xiǎn),管理層本身風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)本身風(fēng)險(xiǎn),行業(yè)本身風(fēng)險(xiǎn),以往審計(jì)記錄,被審對(duì)象的：市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)穩(wěn)定需求、品牌知名度、商業(yè)模型，等,被審對(duì)象的：經(jīng)濟(jì)周期敏感性、生命周期、成本結(jié)構(gòu)、盈利水平、上下游特性、法律法規(guī)正負(fù)面影響，等,被審對(duì)象的：審計(jì)范圍和權(quán)限

18、、以往調(diào)整和整改建議、會(huì)計(jì)政策是否變化、可持續(xù)經(jīng)營(yíng)、違法訴訟情況，等,是否出現(xiàn)過虛假財(cái)務(wù)報(bào)告、可能造成虛假報(bào)告的動(dòng)機(jī)、財(cái)務(wù)估計(jì)可靠性、會(huì)計(jì)政策合理性，等,被審對(duì)象的：管理監(jiān)察水平、以往的經(jīng)營(yíng)表現(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)技能、誠實(shí)度和道德原則，等,27,企業(yè)案例：通用電氣的內(nèi)審體系,定位,事業(yè)部 （二）,.,GE實(shí)行垂直為主的矩陣式、扁平化組織管理，各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)人直接向CEO和他的副手匯報(bào) 內(nèi)部審計(jì)部由公司總部直接領(lǐng)導(dǎo) 內(nèi)部審計(jì)部可隨時(shí)對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行審計(jì) 各事業(yè)部及下屬單位不另設(shè)內(nèi)部審計(jì)部 各公司根據(jù)總部的原則性框架制定其內(nèi)控制度，由內(nèi)部審計(jì)部進(jìn)行評(píng)估并監(jiān)督完善,總部,事業(yè)部 （二）,.,事業(yè)部 （十三）,內(nèi)部

19、審計(jì)部 （CAS）,28,企業(yè)案例：通用電氣的內(nèi)審體系,由500多名年輕、有發(fā)展前途的財(cái)務(wù)及各行業(yè)專業(yè)人員組成 從GE各個(gè)部門選拔，通過每一階段考核后，兩年畢業(yè) 出差多，工作強(qiáng)度大，淘汰率高 內(nèi)審團(tuán)隊(duì)是GE培養(yǎng)和選拔人才的平臺(tái) GE公司50的管理人員由內(nèi)審部門培養(yǎng)輸送,內(nèi)部審計(jì)（包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、監(jiān)控重點(diǎn)費(fèi)用項(xiàng)目、離職/離任審計(jì)、舞弊審計(jì)等） 收購兼并中的審慎性調(diào)查 6 Sigma 管理 內(nèi)部機(jī)制的健全和改進(jìn)等,團(tuán)隊(duì),職能,29,人力資源部作為戰(zhàn)略保障與企業(yè)文化職能部門，要避免淪落為人事事務(wù)部門,戰(zhàn)略型職能 企業(yè)文化建設(shè) 人力資源規(guī)劃 績(jī)效管理體系 人力資本管理 。,增值型服務(wù)職能 招聘甄選 職位

20、分析 培訓(xùn)開發(fā) 薪酬福利 。,保障型服務(wù)職能 人事手續(xù) 考勤工資 統(tǒng)計(jì)報(bào)表 檔案勞保 。,30,31,人力資源缺乏系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃，不能滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求。,短期戰(zhàn)略需求 制定短期人力資源規(guī)劃 提升中層領(lǐng)導(dǎo)能力 企業(yè)培訓(xùn)的短平快：重點(diǎn)、速度、分類、實(shí)用、內(nèi)部 靈活的激勵(lì)、獎(jiǎng)罰制度 部門職、責(zé)、權(quán)的界定與推進(jìn) 核心人才引進(jìn) 溝通管理（員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的溝通） 幫助推進(jìn)企業(yè)文化工作,中期戰(zhàn)略需求 制定中期人力資源規(guī)劃 全面提升領(lǐng)導(dǎo)能力 學(xué)習(xí)型企業(yè)培訓(xùn)的系統(tǒng)性、科學(xué)性、前瞻性、持續(xù)性、實(shí)用性 績(jī)效管理與實(shí)施 部門職、責(zé)、權(quán)的界定、實(shí)施、監(jiān)督、改進(jìn) 員工招聘與選拔 合理的薪酬體系設(shè)計(jì) 人才招聘及儲(chǔ)備計(jì)

21、劃 制定員工手冊(cè),32,部分部門和崗位的職責(zé)劃分只是依據(jù)現(xiàn)有人力狀況調(diào)配，沒有考慮到工作和崗位需要,33,重視員工培訓(xùn)與開發(fā),但沒形成體系，引導(dǎo)大東吳集團(tuán)的人力資源開發(fā),培訓(xùn)人員,培訓(xùn)內(nèi)容,培訓(xùn)方式,培訓(xùn)目標(biāo),領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、教練技術(shù)、財(cái)務(wù)管理、溝通能力,管理思想、管理技術(shù)、專業(yè)知識(shí)培訓(xùn),銷售技能、市場(chǎng)研究、服務(wù)規(guī)范、產(chǎn)品知識(shí),項(xiàng)目管理能力、專業(yè)技術(shù)能力和綜合技術(shù)能力,各項(xiàng)技術(shù)技能,MBA教育專項(xiàng)培訓(xùn)講座、同業(yè)交流、總裁修煉,MBA教育、自我學(xué)習(xí)和管理培訓(xùn)班,專項(xiàng)講座、交流、案例研討,脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、定期技術(shù)交流、輪崗,技術(shù)比武、輪崗,職業(yè)經(jīng)理人水平,職業(yè)化管理水平,高超的銷售技能、準(zhǔn)確及時(shí)的市場(chǎng)分析、研

22、究,成為研發(fā)骨干、技術(shù)帶頭人,達(dá)到綜合專業(yè)技能要求,高中層管理者,職能管理人員,營(yíng)銷人員,研發(fā)人員,工人,34,華彩認(rèn)為績(jī)效管理體系取得成效取決五因素,目標(biāo)確立先易后難，正激勵(lì)為主，增強(qiáng)員工認(rèn)可度,夯實(shí)基礎(chǔ)管理工作，經(jīng)營(yíng)指標(biāo)相應(yīng)信息數(shù)據(jù)要著手收集整理,從上到下高度重視，思想認(rèn)同，有信心和毅力克服困難挫折,企業(yè)上下吃透方案，盡快熟悉掌握績(jī)效管理體系方法,從無到有就是進(jìn)步，坐而論道不如起而行，從試行中發(fā)現(xiàn)、解決問題,35,績(jī)效管理的核心目的是實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)，差異分析必須高度重視,P,A,C,D,P = 計(jì)劃 （Plan） D = 執(zhí)行 （Do） C = 檢查 （Check） A = 行動(dòng) （調(diào)整）

23、（Action ， Adjust）,四季度,一季度,二季度,三季度,36,績(jī)效考核結(jié)果并不僅限于與員工經(jīng)濟(jì)收入掛鉤，而是與員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、晉升等有機(jī)結(jié)合起來，使績(jī)效管理成為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、激勵(lì)人才的有效手段,37,激勵(lì)手段單一，年薪制和年度分紅為主要方式，非經(jīng)濟(jì)性激勵(lì)未受重視,38,集團(tuán)缺乏面向未來，體現(xiàn)精神、物質(zhì)、制度三個(gè)方面的企業(yè)文化戰(zhàn)略。,物質(zhì),制度,精神,傳播企業(yè)文化的活動(dòng)少； 文體宣傳、企業(yè)發(fā)展歷程重視不夠； 生活服務(wù)設(shè)施和文化設(shè)施利用率較低,公開、公平、公正的制度建立與實(shí)施； 公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境； 管理制度需規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化； 人力資源制度、薪酬分配制度尚需完善,缺乏對(duì)企業(yè)精神

24、、企業(yè)宗旨、經(jīng)營(yíng)理念、價(jià)值觀念、管理哲學(xué)、道德準(zhǔn)則、 企業(yè)口號(hào)提煉、提升、總結(jié)。 員工對(duì)內(nèi)在的企業(yè)文化缺乏了解，無法闡明集團(tuán)的企業(yè)精神。,39,自然文化，灰色文化較多，企業(yè)凝聚力不強(qiáng)，沒有根據(jù)未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求去積極定向塑造一種新型的企業(yè)文化,大東吳的文化是一種長(zhǎng)期積淀下來的文化， 積極文化與消極文化并存，無導(dǎo)向性，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)難以起到支撐的作用,未能根據(jù)企業(yè)未來的發(fā)展需要來描繪未來大東吳人的新形象，并以此為標(biāo)桿進(jìn)行強(qiáng)行積累和動(dòng)態(tài)塑造新型企業(yè)文化,缺乏歸屬感和凝聚力是員工普遍反映的事實(shí)，員工看不到自身的發(fā)展方向，找不到積極奉獻(xiàn)的動(dòng)力,存在一定的灰色情緒，如看不到個(gè)人發(fā)展前途、做一天和尚撞一天鐘等

25、，但高管層并沒有對(duì)這些灰色情緒進(jìn)行有效的管理和引導(dǎo)，致使這些灰色心理在企業(yè)內(nèi)蔓延,40,企業(yè)文化由核心價(jià)值觀和圍繞核心價(jià)值觀的一系列子價(jià)值觀群構(gòu)成,企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)基于行業(yè)認(rèn)識(shí)、使命、愿景以及核心管理觀而定位的核心價(jià)值理念，是較為籠統(tǒng)的概說，光有核心價(jià)值觀還不夠，還應(yīng)有與之對(duì)應(yīng)的在企業(yè)各個(gè)方面予以體現(xiàn)的一系列子價(jià)值觀群。如企業(yè)的核心價(jià)值觀可分解為企業(yè)觀、經(jīng)營(yíng)觀、人才觀、團(tuán)隊(duì)觀、創(chuàng)新觀、競(jìng)合觀等，只有這樣，企業(yè)文化才能真正發(fā)揮其引導(dǎo)作用,企業(yè)文化必須落實(shí)到日常管理中,企業(yè)文化是由組織的少數(shù)人設(shè)計(jì)和創(chuàng)造、倡導(dǎo)的某種文化特質(zhì)，使用制度、組織活動(dòng)（會(huì)議、獎(jiǎng)懲、對(duì)具體問題的處理態(tài)度、戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)化）傳

26、播到組織的每個(gè)團(tuán)體，再由一個(gè)個(gè)團(tuán)體應(yīng)用傳播給每一個(gè)人，使之在企業(yè)的每個(gè)角落里生根、開花、結(jié)果，這是一個(gè)長(zhǎng)期的過程。否則，企業(yè)文化只會(huì)是喊得漂亮口號(hào)而流于形式，產(chǎn)生不了企業(yè)文化所應(yīng)有的塑造企業(yè)精神、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的積極作作，天長(zhǎng)日久必會(huì)帶來員工的逆反心理和抵觸情緒,企業(yè)文化必須定向積累和強(qiáng)行塑造,企業(yè)文化必須以企業(yè)的使命和愿景為出發(fā)點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，圍繞著企業(yè)的核心價(jià)值觀進(jìn)行定向積累和塑造。也就是說企業(yè)想培養(yǎng)什么樣的企業(yè)文化，就會(huì)形成這樣的企業(yè)文化 企業(yè)文化的塑造，要在分析和揚(yáng)棄原有文化、組織行為特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，重新設(shè)計(jì)我們想要獲得怎樣的員工，他們擁有怎樣的行為特點(diǎn)，他們有哪些共有的價(jià)值

27、觀，整個(gè)組織表現(xiàn)出怎樣的一種風(fēng)格、作風(fēng)，才能達(dá)成我們的目標(biāo)，形成持續(xù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,塑造新型的企業(yè)文化,41,新型企業(yè)文化的塑造流程一個(gè)積極優(yōu)秀的企業(yè)文化并非一朝一夕一蹴而就的，它是個(gè)系統(tǒng)工程，必須在科學(xué)設(shè)計(jì)、宣導(dǎo)落實(shí)和強(qiáng)化鞏固這三個(gè)環(huán)節(jié)都予以足夠的重視和努力,科學(xué)設(shè)計(jì)企業(yè)文化的內(nèi)容,宣傳倡導(dǎo)、貫徹落實(shí),積極強(qiáng)化、持之以恒,采取批判與繼承的態(tài)度 博采眾長(zhǎng)，借鑒吸收其他企業(yè)的優(yōu)秀文化 著眼企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，注重培育企業(yè)精神 重視個(gè)性發(fā)展,廣泛宣傳，形成共識(shí) 領(lǐng)導(dǎo)帶頭，身體力行 完善制度，體制保證 樹立榜樣，典型引導(dǎo) 加強(qiáng)培訓(xùn)，提高素質(zhì),價(jià)值觀、信條、口號(hào)、作風(fēng)、習(xí)俗、禮儀等文化要素，是不斷進(jìn)行積極強(qiáng)化

28、的產(chǎn)物 企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)是企業(yè)的長(zhǎng)期行為，靠短期突擊不能奏效，而且有害,階段一,階段二,階段三,42,集團(tuán)沒有支持品牌管理的機(jī)構(gòu)，缺乏從事品牌的管理人才,43,在經(jīng)營(yíng)管理方面很少發(fā)揮信息系統(tǒng)為集團(tuán)出謀獻(xiàn)策。,只使用了企業(yè)信息系統(tǒng)基本功能，觀念、能力、習(xí)慣等制約信息系統(tǒng)充分發(fā)揮其作用： 宣傳企業(yè)、產(chǎn)品、文化、服務(wù)等的集團(tuán)網(wǎng)站（已建） 集團(tuán)局域網(wǎng)方便集團(tuán)與子公司及員工之間的聯(lián)絡(luò)與溝通（已建） 集團(tuán)數(shù)據(jù)庫儲(chǔ)存分類資料、信息等相關(guān)內(nèi)容（未建） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的研究信息（未建） 行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)、政策、環(huán)境、挑戰(zhàn)（未建） 人力資源的信息管理（已建） 財(cái)務(wù)處理電子化（已建） 辦公室自動(dòng)化管理推廣（已建） 其它,44

29、,大東吳集團(tuán)的管理制度缺乏導(dǎo)向性、系統(tǒng)性、延續(xù)性、剛性，規(guī)范、激勵(lì)和約束員工的效用不強(qiáng),現(xiàn)行管理制度不能體現(xiàn)管理者的管理思想和管理導(dǎo)向性，組織機(jī)構(gòu)經(jīng)常變更，經(jīng)營(yíng)思路跳躍多變，必然使得制度與現(xiàn)狀脫節(jié),因制度發(fā)揮不出應(yīng)有的效用，因此高管層不得不在日常管理上浪費(fèi)大量的時(shí)間，越是管的具體，對(duì)制度的破壞性越大，有效的管理制度和管理秩序越難形成，如此以往形成了惡性循環(huán),粗放式的管理方式，管理成了救火隊(duì)管理，發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，給出一個(gè)命令，采取一次行動(dòng)，而沒有對(duì)所發(fā)生的問題、所采取的措施進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，形成固定的方法,管理制度與其說是管理上的需要，不如說是經(jīng)營(yíng)上的短期需要，如認(rèn)證所需構(gòu)筑的三合一管理體系，更多地是

30、應(yīng)付檢查觀賞性功能，實(shí)操性弱，不能很好貫徹執(zhí)行,管理機(jī)制上的人治而非法制是根本原因,45,大東吳集團(tuán)發(fā)展到今天需要從人治到法治的轉(zhuǎn)變,人治,法治,人治因素太多不利于大東吳集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展,易形成集權(quán)和隨意性,揣摩上級(jí)特別是核心領(lǐng)導(dǎo)的意圖，看臉色行事，中層無權(quán)威,扼殺積極性，創(chuàng)造性人才流失,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求，大東吳發(fā)展的必然選擇,利于授權(quán)、利于大東吳的進(jìn)一步發(fā)展,有章可循、有法可依、目標(biāo)明確、利于競(jìng)爭(zhēng),易于形成積極進(jìn)取的良好工作氛圍,46,目 錄,項(xiàng)目背景和診斷過程回顧 對(duì)大東吳集團(tuán)的整體判斷和診斷結(jié)論 大東吳集團(tuán)診斷結(jié)論分析 華彩項(xiàng)目解決思路,目 錄,47,從內(nèi)部管理角度上分析，產(chǎn)生以上

31、問題的主要原因在于企業(yè)快速發(fā)展和職能管理薄弱間的矛盾,公司發(fā)展迅速,發(fā)展速度快，主要精力放在業(yè)務(wù)拓展上，忽視管理，同時(shí)人員增多，價(jià)值觀與文化的融合需要一個(gè)磨合的過程,職能管理薄弱,內(nèi)部管理基礎(chǔ)薄弱，各項(xiàng)制度沒有體系化，事務(wù)性工作牽涉精力較多，戰(zhàn)略規(guī)劃、投資論證、經(jīng)營(yíng)分析等戰(zhàn)略性職能不能良好發(fā)揮,表現(xiàn),在短短十二年內(nèi)，企業(yè)從無到有，業(yè)務(wù)范圍多元化擴(kuò)張,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以超常規(guī)的速度逐年增長(zhǎng),組織機(jī)構(gòu)經(jīng)常變動(dòng)，集團(tuán)總部人員空心化,以承包取代管控，各項(xiàng)工作沒有很好開展,結(jié)果,48,企業(yè)成長(zhǎng)五步曲,起點(diǎn),49,50,人力資源體系缺位造成現(xiàn)有人才結(jié)構(gòu)不合理； 人力資源體系缺位對(duì)人才的使用、發(fā)展和穩(wěn)定造成了負(fù)面影

32、響 績(jī)效管理工作已有一定基礎(chǔ)，但有待進(jìn)一步完善；,現(xiàn)有員工狀況不足以支撐企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，瓶頸問題亟待解決！,知識(shí)結(jié)構(gòu),年齡結(jié)構(gòu),能力結(jié)構(gòu),人力資源管理與開發(fā)體系,大東吳集團(tuán)高中層干部教育背景偏低，將是集團(tuán)未來發(fā)展的最大問題。,年齡較長(zhǎng)，工作年限較長(zhǎng)，大都從大東吳內(nèi)部成長(zhǎng)起來的領(lǐng)導(dǎo)者；思維模式易于趨同；,職能部門的人員專業(yè)管理能力不強(qiáng)； 開始加大管理專才的引進(jìn)力度，大部分是從內(nèi)部業(yè)務(wù)人員選拔任用，管理能力需要充電,51,沒有一套成熟靈活的機(jī)制保證，管理團(tuán)隊(duì)沖突可能發(fā)生,52,綜合判斷，大東吳集團(tuán)目前存在的五大根本問題,53,領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)業(yè)思維導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略隨機(jī)性,根源問題（1/5）,問題表現(xiàn),1

33、.吳董的創(chuàng)業(yè)性格特質(zhì)和超強(qiáng)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)發(fā)現(xiàn)能力造成了大東吳面臨太多的產(chǎn)業(yè)誘惑。同時(shí)，公司內(nèi)部沒有一套系統(tǒng)、科學(xué)的產(chǎn)業(yè)分析和篩選機(jī)制，最終在戰(zhàn)略上，形成了戰(zhàn)略的隨機(jī)性和隨意性； 2.比較明顯的問題是公司在涉足的多個(gè)產(chǎn)業(yè)中，除了建筑產(chǎn)業(yè)具有一定的品牌優(yōu)勢(shì)外，其他各產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都比較弱，或者說沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 3.缺乏細(xì)致和規(guī)范的戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略規(guī)劃，致使戰(zhàn)略重點(diǎn)不明確，發(fā)展戰(zhàn)略不清晰，沒有競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略支撐，導(dǎo)致企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源配置不合理，組織職能散亂，競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)規(guī)模不適應(yīng)的局面； 4.很顯然，就目前的狀態(tài)來看，大東吳的競(jìng)爭(zhēng)能力和長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)公司的未來發(fā)展存在較大制約。,解 讀：,1、創(chuàng)業(yè)思維導(dǎo)致

34、領(lǐng)導(dǎo)人的重心放在尋找機(jī)會(huì)，駕馭機(jī)遇上，通過少數(shù)人和簡(jiǎn)單的手法進(jìn)行管理。而不是放在做管理、做團(tuán)隊(duì)、做系統(tǒng)上。 2、核心領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)發(fā)展機(jī)遇的卓越駕馭能力和獨(dú)特的發(fā)展思路帶動(dòng)公司走產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張路線。但這種思路的特殊性和偶然性，必然導(dǎo)致缺乏系統(tǒng)性規(guī)劃，同時(shí)其他班子成員和系統(tǒng)的重要性下降，整個(gè)公司核心能力集中于核心領(lǐng)導(dǎo)人，事實(shí)上這是發(fā)展中的一種必然，這樣的做法在某種程度上決定了大東吳的發(fā)展方式、團(tuán)隊(duì)和管理系統(tǒng)。,54,核心班子領(lǐng)導(dǎo)力薄弱，決策機(jī)制不合理,根源問題（2/5）,1。沒有形成比較科學(xué)、完善的決策機(jī)制，更沒有項(xiàng)目分析和項(xiàng)目規(guī)劃等必須的手段，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析。 2。在管理上，吳董的個(gè)人魅力以及意志有很大的

35、影響力，管理層對(duì)吳董的指示執(zhí)行的比較好，脫離了正規(guī)化的管理程序。企業(yè)內(nèi)部缺乏思考碰撞。 3。創(chuàng)業(yè)階段形成的一竿子插到底的管理風(fēng)格隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大越來越不適應(yīng)，阻礙企業(yè)規(guī)?；?jīng)營(yíng)。,解 讀：,問題表現(xiàn),大東吳的核心班子至今還沒有形成很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，企業(yè)的發(fā)展思路主要依賴于吳董個(gè)人對(duì)大勢(shì)的研判，其他班子成員不能對(duì)核心領(lǐng)導(dǎo)人的思想產(chǎn)生重要影響。,55,產(chǎn)業(yè)復(fù)雜性、管理難度與薄弱的管理基礎(chǔ)之間的矛盾非常突出,根源問題（3/5）,解 讀：,問題表現(xiàn),1.大東吳的快速成長(zhǎng)，一方面實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)布局，取得了良好的效益；另一方面也呈現(xiàn)出發(fā)展后勁不足的特征，各產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模都比較小，整體投資回報(bào)不高，企業(yè)的應(yīng)收賬款

36、問題突出。 3.從競(jìng)爭(zhēng)能力來看，大東吳集團(tuán)的規(guī)?；A(chǔ)和整體實(shí)力還比較弱，就單個(gè)產(chǎn)業(yè)而言，還缺乏專業(yè)性，對(duì)產(chǎn)業(yè)的影響力也比較弱，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)的資金使用效率、盈利能力也比較低。 4.從運(yùn)營(yíng)管理方面來看，大東吳集團(tuán)的管理能力和優(yōu)勢(shì)整合能力還比較弱，下屬企業(yè)各自為政，集團(tuán)總部空心化，關(guān)鍵職能缺失。,1.在所涉及產(chǎn)業(yè)中，都沒有突出的核心競(jìng)爭(zhēng)力，建筑產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)只在湖州體現(xiàn)，在專業(yè)資質(zhì)、內(nèi)部管理與中天、寶業(yè)等企業(yè)還存在較大差距。 2.在建筑延伸產(chǎn)業(yè)鏈上，只具有一定的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，進(jìn)入門檻低、產(chǎn)能規(guī)模及價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)影響了獲利能力，非相關(guān)產(chǎn)業(yè)，經(jīng)驗(yàn)還很缺乏，沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，處于摸索階段。 3.各產(chǎn)業(yè)的差異性給集團(tuán)的管

37、理工作造成較高的難度，高中層的管理能力和跨行業(yè)經(jīng)驗(yàn)較弱，這就導(dǎo)致集團(tuán)很難形成強(qiáng)有力的管理體系，管理基礎(chǔ)薄弱問題是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展必須跨越的重要瓶頸。,56,政策和制度缺乏一致性、穩(wěn)定性和規(guī)范性，以及管理團(tuán)隊(duì)的能力 的影響，從根本上導(dǎo)致了執(zhí)行力低下,根源問題（4/5）,1.主要管理團(tuán)隊(duì)主要來自于當(dāng)?shù)?，管理?jīng)驗(yàn)和管理能力比較低，在管理復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)時(shí)，難以適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要。 2.核心領(lǐng)導(dǎo)人跳躍思維給政策和制度的執(zhí)行者造成不適應(yīng)，從而導(dǎo)致了執(zhí)行力和工作效率低，企業(yè)整體營(yíng)運(yùn)水平也因此比較低。 3.另一方面，不規(guī)范的管理也是企業(yè)執(zhí)行力低的重要因素，建立正規(guī)化的管理制度與體系是企業(yè)需要解決的重大課題.,解

38、讀：,問題表現(xiàn),1.從建立之初，逐漸形成了相對(duì)系統(tǒng)化的制度和流程，特別是為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，公司陸續(xù)導(dǎo)入了三合一管理體系以后，奠定了企業(yè)發(fā)展所需要的管理基礎(chǔ)； 2.大東吳集團(tuán)執(zhí)行力弱，還表現(xiàn)在缺乏完善的責(zé)任體系，作為與不作為沒有責(zé)任追究機(jī)制，目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效管理體系有效運(yùn)轉(zhuǎn)有待時(shí)日； 3.相關(guān)規(guī)章制度設(shè)計(jì)不盡合理，員工對(duì)各種制度和規(guī)章的認(rèn)同度不高，調(diào)整過于頻繁，不利于員工建立一個(gè)穩(wěn)定的預(yù)期，從根本上限制了政策的執(zhí)行力；,57,缺乏人力資源管理平臺(tái)，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)替代了規(guī)范化管理,根源問題（5/5）,1、缺乏吸引、留住、發(fā)展人才的一個(gè)系統(tǒng)性的體系，人力資源工作主要局限于人事工作; 2、管理人員絕大部分是從

39、內(nèi)部選拔任用，將帶有過去的思維模式與工作方式的較深痕跡； 3.外地員工較難融入公司環(huán)境。一方面不能吸引較優(yōu)秀的人才，一方面因系統(tǒng)缺乏，只能因陋就簡(jiǎn)，降低了對(duì)重要崗位的要求； 4.績(jī)效管理的具體工作還未得到公司內(nèi)部的廣泛認(rèn)可，存在事實(shí)上的阻力。 5.激勵(lì)手段單一，單純依賴經(jīng)濟(jì)手段。,解 讀：,問題表現(xiàn),老板的個(gè)人魅力事實(shí)上替代了公司的人力資源工作。核心領(lǐng)導(dǎo)人用人格魅力來吸引人留住人，沒有一個(gè)系統(tǒng)的人力資源體系，沒有以公司的發(fā)展前景、事業(yè)及良好的發(fā)展平臺(tái)來留住人； 前期公司導(dǎo)入績(jī)效管理體系工作有一定的基礎(chǔ)，但是由于制度和操作中的各種局限，導(dǎo)致績(jī)效管理并不能真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)。,58,目 錄,項(xiàng)目背景和診斷過程回顧 對(duì)大東吳集團(tuán)的整體判斷和診斷結(jié)論 大東吳集團(tuán)診斷結(jié)論分析 華彩項(xiàng)目解決思路,目 錄,59