對(duì)中小玻璃企業(yè)如何破解用人之困的想法

1、對(duì)中小玻璃企業(yè)如何破解用人之困的想法玻璃企業(yè)用人一般不外乎采取兩種方式：一是優(yōu)選制，一是淘汰制。大企業(yè)的人力資源規(guī)劃和考核制度都相對(duì)科學(xué)、完整，因此可以二者皆用。而中小玻璃企業(yè)則不一樣，很難采取“雙制并行 ”的策略，可以說，大多數(shù)中小企業(yè)采取的主要是優(yōu)選制，而非淘汰制。這也是中小玻璃企業(yè)的舞臺(tái)大小決定的， 中小玻璃企業(yè)本身就不具備太多吸引人才的優(yōu)勢(shì)因素， 時(shí)刻都面臨著人才斷層的危險(xiǎn)，又怎敢輕易淘汰呢？對(duì)于中小玻璃企業(yè)的老板來說， 下面這些現(xiàn)象對(duì)于企業(yè)用人的感受應(yīng)該是深有體會(huì)的：1、企業(yè)人員流動(dòng)性大， 很難保證工作的延續(xù)性和客戶少流失（但不可能不流失）；2、某個(gè)員工平常表現(xiàn)出色，被你剛表?yè)P(yáng)和提拔

2、到了主管甚至經(jīng)理位置，緊接著很短時(shí)間卻又犯下一個(gè)不可饒恕的錯(cuò)誤，讓你不知該罰還是不該罰；3、某個(gè)員工工作績(jī)效還算不錯(cuò)，但就是經(jīng)常上班遲到，或者是愛在其他員工面前耍大嘴，你不知道是該開除還是不該開除；1 / 74、某個(gè)員工做下一個(gè)大單（甚至這個(gè)大單可能超越了老板曾經(jīng)拿下過的大單），于是開始要求公司這，要求公司那，你不知道該答應(yīng)還是不該答應(yīng)；5、員工在客戶面前表現(xiàn)出對(duì)自己的工作和對(duì)企業(yè)的自信心不足；6、提拔了一個(gè)技術(shù)型員工作為經(jīng)理，可是他對(duì)他部門員工的績(jī)效和管理卻漠不關(guān)心， 讓整個(gè)部門績(jī)效和管理都很不理想，你不知道該不該撤他？因?yàn)橐幌伦哟_實(shí)又沒有比他更好的人選；7、讓員工提意見，可是就是沒人愿意提

3、意見，而且你也很怕員工提出一些暫時(shí)企業(yè)實(shí)現(xiàn)不了的意見，你不知道該如何面對(duì)？8、某個(gè)員工表現(xiàn)非常一般，甚至在某些方面存在很大的不足，但僅僅是因?yàn)樗谀硞€(gè)崗位上還能發(fā)揮一定的作用， 你就不敢或者不能開除他；9、某個(gè)員工偶爾表現(xiàn)不俗，或者表現(xiàn)出一種積極，或者表現(xiàn)出一個(gè)責(zé)任心，你都經(jīng)常為之高興， 因?yàn)槟阌X得這個(gè)現(xiàn)象在你的企業(yè)當(dāng)中太難能可貴了；10、公司整個(gè)的生存基礎(chǔ)全部建立在某個(gè)明星員工的能力上面；11、一旦你把某個(gè)員工培養(yǎng)了自己的得力助手，不到一年，他又自己出去創(chuàng)業(yè)了，并且直接和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)；2 / 7玻璃企業(yè)在用人方面要三思而后行，筆者在此建議：1、哪怕玻璃企業(yè)再小，管理制度和績(jī)效制度都是管理人員很重

4、要的第一個(gè)制度環(huán)節(jié)， 一定要先建立起來。 但不要試圖象大玻璃企業(yè)那樣建立大而全的制度， 更多的應(yīng)該是建立關(guān)鍵性制度 （然后再逐步完善）。比如：上班制度、績(jī)效考核制度、貨物流程制度等，像人力選拔制度就不算關(guān)鍵性制度，小小玻璃企業(yè)幾個(gè)人大家都可以看到，老板直接選拔也就是了。 當(dāng)企業(yè)試圖建立一本大而全的玻璃企業(yè)管理手冊(cè)，最終發(fā)現(xiàn)建立起來后，執(zhí)行是個(gè)大問題，有些制度根本很難執(zhí)行，或者無法執(zhí)行。建議：玻璃企業(yè)做些調(diào)整，刪掉一些無關(guān)緊要的制度，保留一些關(guān)鍵性的和相對(duì)重要的制度內(nèi)容，執(zhí)行相對(duì)起來就容易多了。因?yàn)槠髽I(yè)的機(jī)制建設(shè)比提出幾個(gè)響亮的口號(hào)來的重要， 口號(hào)可能會(huì)加深員工的理解，但無法約束員工的行為，機(jī)制

5、則不一樣，鄧小平曾經(jīng)有一個(gè)非常有名的論斷： “制度無法使人變好，但可以防止人變壞”。所以，一個(gè)相對(duì)健全的機(jī)制可以減少玻璃企業(yè)很多的管理麻煩，西方的管理機(jī)制是建立在 “人性本惡 ”基礎(chǔ)上，而中國(guó)玻璃企業(yè)是建立在“人性本善 ”基礎(chǔ)上，這是巨大的差別，也造成了中國(guó)很多企業(yè)機(jī)制的不完善。當(dāng)然， 一個(gè)制度的權(quán)威不僅僅是強(qiáng)制執(zhí)行，老板自己應(yīng)該學(xué)會(huì)第一個(gè)遵守，否則，本來因?yàn)槠髽I(yè)小就存在一些不好服眾的因素，再加上你自己對(duì)自己制定制度的漠視，可能最終毀掉的還是企業(yè)制3 / 7度。因此，培養(yǎng)相對(duì)公開、公正、公平的管理氛圍，盡量用制度來獎(jiǎng)懲，而不是老板的意愿，這對(duì)企業(yè)（特別是家族企業(yè)）尤其重要；2、原則問題絕不退讓

6、，哪怕是面對(duì)明星員工也不要縱容。企業(yè)的利益如果因個(gè)別人所犯的錯(cuò)誤而被吞噬， 卻不能對(duì)這種犯錯(cuò)的行為進(jìn)行處罰，甚至這種犯錯(cuò)的員工還想抱著僥幸的心理認(rèn)為玻璃企業(yè)會(huì)不了了之，那將是對(duì)還在玻璃企業(yè)兢兢業(yè)業(yè)、 努力工作的員工一種無形的利益損害。你作為一個(gè)企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者（哪怕是 2 個(gè)人的企業(yè)也是領(lǐng)導(dǎo)者），那就必須要有一定的自信和能力，想想孫正義剛創(chuàng)辦日本軟銀公司時(shí)面對(duì)僅有的兩名員工發(fā)表熱情洋溢和激情萬丈的演說的樣子吧，我們一定可以從中受到某些鼓舞。雖然，最后這兩名員工像一起商量好似的跟孫正義 “集體 ”辭職，孫正義當(dāng)時(shí)也是百般無奈，挽留不成只能苦笑接受。 不過，現(xiàn)在那 2 名員工肯定已經(jīng)在為自己當(dāng)初如

7、此的不具戰(zhàn)略發(fā)展眼光而后悔莫及了。3、中小玻璃企業(yè)一定要培養(yǎng)自己的子弟兵，這一點(diǎn)當(dāng)年聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志的用人也不例外，因?yàn)樽拥鼙暮锰幵谟冢簣F(tuán)結(jié)，執(zhí)行效率高。當(dāng)然，子弟兵存在的弊病在于：后續(xù)人才再融合起來有一定難度，可能會(huì)讓部分風(fēng)格不太一樣的優(yōu)秀人才失；4、謹(jǐn)慎提拔個(gè)人工作能力強(qiáng)，但不具備管理和領(lǐng)導(dǎo)能力的人當(dāng)經(jīng)理；4 / 75、應(yīng)當(dāng)因材而管，對(duì)于不同秉性的員工適當(dāng)?shù)膮^(qū)別管理，先建立起一個(gè) 13 人的核心隊(duì)伍（即子弟兵）。根據(jù)員工對(duì)于企業(yè)忠誠(chéng)度的高低給予其不同的指點(diǎn)和交流， 開始可以讓他適度的參與你的前景發(fā)展規(guī)劃，這種共同討論的好處在于能夠讓核心員工更加了解企業(yè)的走向，從而抱有更大的信心。隱患在于

8、如果這個(gè)人一旦離職，可能會(huì)給企業(yè)造成一些傷害。 不過這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)還是值得冒的， 只不過可以先和核心員工簽訂好長(zhǎng)期的勞動(dòng)合同以及對(duì)他先進(jìn)行足夠了解。6、在 “在職員工 ”面前請(qǐng)小心評(píng)價(jià)你的 “離職員工 ”，寧愿說離職員工的好話，也盡量不要去批評(píng)離職員工的缺點(diǎn)（哪怕真有，也要保守的講，最好是不講）；當(dāng)然，員工離職（特別是核心員工）對(duì)于老板是痛苦且無奈的（甚至是憤怒），但還是要盡量善待離職員工，因?yàn)檫@些離職員工可能會(huì)為你的企業(yè)帶來行業(yè)聲譽(yù)；7、對(duì)于玻璃企業(yè)當(dāng)中和自己有人際關(guān)系的人員，如：家族人員、親朋好友等，則務(wù)必公正管理，在制度遵守，人員工作安排，績(jī)效考核等上面體現(xiàn)出來， 這樣其他員工才會(huì)更好的服從，

9、 群眾的眼睛是雪亮的，在這一點(diǎn)上不要試圖蒙騙他們，當(dāng)然，工作之外，你該和所謂的“自己人 ”溝通，那是你們的事情，不過也應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)谋苤M。8、一定要做好自我的管理。很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者并不十分注重自己的個(gè)人管理，這也常常是很多人被員工比喻做 “思想巨人，行動(dòng)侏儒 ” 的原因之一，一些沒有前途的企業(yè)經(jīng)?？梢钥吹竭@種現(xiàn)象： 至于具體怎么做自我管理，5 / 7筆者建議大家可以看看李嘉誠(chéng)當(dāng)年在汕頭大學(xué)的一篇演講文章想當(dāng)老板還是領(lǐng)袖以及他的成長(zhǎng)之路就知道了；9、中小玻璃企業(yè)用人也應(yīng)該遵循 “馬太效應(yīng) ”：對(duì)企業(yè)有信心的更要給予信心， 對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)的更要讓其忠誠(chéng)， 有能力的要讓其更有能力 .一個(gè)企業(yè)在管理人上面應(yīng)該懂

10、得讓聰明員工更盡力和更忠誠(chéng)一些，讓普通員工更努力一些 ,這是 “事半功倍 ”的工作； 反之，則大可不必去費(fèi)心費(fèi)力，因?yàn)?“事倍功半 ”，甚至毫無效果！GE 前 CEO 韋爾奇就說過： “行動(dòng)能力是淘汰出來的，你最重要的工作不是把最差的員工變成表現(xiàn)不錯(cuò)的員工， 而是要把表現(xiàn)不錯(cuò)的變成最好的。 ”10、企業(yè)的機(jī)體保持健康。 “舊的不去新的不來 ”，某些員工的離職反而給玻璃企業(yè)帶來一些革新和變化， 玻璃企業(yè)也正好可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)進(jìn)行變革；企業(yè)重要的是 “是否還在正確的發(fā)展道路上 ”，而不是是否有某個(gè)重要的員工離職；建議：能夠遵守企業(yè)作息制度，工作態(tài)度認(rèn)真負(fù)責(zé)，技術(shù)和業(yè)務(wù)比起過去有著明顯的進(jìn)步，能夠服從領(lǐng)導(dǎo)和管理。對(duì)于這些好員工，如果