商業(yè)銀行并購案例

1、商業(yè)銀行并購案例,銀行并購定義,銀行并購泛指一家與其他用戶或非銀行市場(chǎng)主體之間的并購行為，并購銀行通過這種行為來實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營一體化。,銀行并購類型,從銀行并購的業(yè)務(wù)類型 從銀行并購展開的地區(qū),從銀行并購的業(yè)務(wù)類型,在商業(yè)銀行之間展開的(同業(yè))并購 在銀行業(yè)、證券業(yè)和保險(xiǎn)業(yè)的三業(yè)并購(合業(yè)經(jīng)營),從銀行并購展開的地區(qū),在一國國內(nèi)展開的并購； 跨境并購。,銀行并購的原因,追求企業(yè)發(fā)展 追求協(xié)同效應(yīng) 管理層利益驅(qū)動(dòng),追求企業(yè)發(fā)展,便于滿足和實(shí)現(xiàn)巴塞爾協(xié)議的資本規(guī)定 減少破壞性,追求協(xié)同效應(yīng),經(jīng)營協(xié)同效應(yīng) 財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng),案例一： JP摩根大通公司的誕生,摩根大通的總部位于紐約，它為3000多萬名消費(fèi)者

2、以及企業(yè)、機(jī)構(gòu)和政府客戶提供服務(wù)。該公司擁有7930億美元資產(chǎn)，業(yè)務(wù)遍及50多個(gè)國家，是投資銀行業(yè)務(wù)、金融服務(wù)、金融事務(wù)處理、投資管理、私人銀行業(yè)務(wù)和私募股權(quán)投資方面的領(lǐng)導(dǎo)者。 摩根大通為全球歷史最長(zhǎng)、規(guī)模最大的金融服務(wù)集團(tuán)之一，摩根大通是2000年由美國大通銀行及JP摩根合并而成。,大通摩根兼并案的過程,2000年9月13日，大通曼哈頓公司正式宣布與摩根公司達(dá)成了兼并協(xié)議。雙方交易的條件是，大通將按照9月12日的收盤價(jià)，以3.7股去交換摩根的1股，交易價(jià)值高達(dá)360億美元。 12月11日，美聯(lián)儲(chǔ)理事會(huì)以全票通過批準(zhǔn)了這項(xiàng)兼并計(jì)劃。 12月22日，雙方股東大會(huì)順利通過了兼并計(jì)劃。 12月31日

3、，兼并正式完成。新組成的公司取名為J.P.摩根大通公司，新公司的股票已于2001年1月2日在紐約股票交易所開始交易。,大通摩根兼并案的結(jié)果,據(jù)測(cè)算，新公司的收入將超過520億美元，利潤(rùn)高達(dá)75億美元，擁有9萬員工，6600億美元總資產(chǎn)，成為位于花旗集團(tuán)美洲銀行公司之后的全美第三大銀行集團(tuán)。 新公司的業(yè)務(wù)： 金融咨詢、商業(yè)貿(mào)易、債券發(fā)行（原摩根公司擅長(zhǎng)） 銀行抵押貸款、保險(xiǎn)銷售（大通銀行的強(qiáng)項(xiàng)）,摩根公司：,1838年美國商人喬治創(chuàng)辦倫敦商業(yè)銀行有限公司， 24年后，喬治的搭檔摩根接管并將其改名為摩根公司。1895年已發(fā)展成世界級(jí)的銀行。1913年，經(jīng)過多次的兼并及重組后將摩根公司建在紐約華爾街

4、，于1942年上市發(fā)行股票，1933年，摩根銀行分為J.P. Morgan 和Morgan Stanley兩個(gè)摩根銀行。1987年J.P. Morgan開始進(jìn)入投資銀行領(lǐng)域，此后不斷將業(yè)務(wù)拓展到世界各地。 然而，摩根在發(fā)展中也遇到了嚴(yán)重的障礙，主要表現(xiàn)在客戶方面。為什么？,原因：,J.P.摩根曾一度是美國金融界的統(tǒng)治者，甚至也可以說是整個(gè)世界金融界的權(quán)威。十幾年前，它開始向投資銀行轉(zhuǎn)型，由于其客戶的質(zhì)量相當(dāng)高，被譽(yù)為華爾街的貴族式銀行，而“貴族”的特色使它丟掉了很多的客戶。 這也從另一個(gè)方面折射出了金融服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)。,大通,1955年，大通國民銀行與曼哈頓銀行合并組成大通曼哈頓銀行，資產(chǎn)額

5、達(dá)到70億美元。截至1999年底，大通的資產(chǎn)總額達(dá)4061億美元，成為美國第三大銀行。 大通已連續(xù)進(jìn)行了幾次具有轟動(dòng)效應(yīng)的并購：1995年收購了化學(xué)銀行；1999年買下了西海岸的投資銀行Hambrecht & Quist；2000年4月，收購了英國的投資銀行羅伯特弗萊明集團(tuán)（Robert Fleming）；5月，大通又購買了Beacom集團(tuán)。,大通,優(yōu)： 眾多的分支機(jī)構(gòu) 豐富的客戶源 充足的資本金 既有的批發(fā)業(yè)務(wù),劣： 較低的市場(chǎng)價(jià)值 傳統(tǒng)的商業(yè)銀行概念 較低的非利息收入 有待開發(fā)的亞歐市場(chǎng),大通兼并摩根存在互補(bǔ)效應(yīng),摩根：,優(yōu)： 國際批發(fā)業(yè)務(wù) 投資銀行技能 廣泛的亞歐業(yè)務(wù) 較高的市場(chǎng)價(jià)值,劣

6、： 分支機(jī)構(gòu)的局限 客戶群結(jié)構(gòu)的局限,大通與摩根合并，堪稱珠聯(lián)璧合，兩公司合并實(shí)現(xiàn)了商業(yè)銀行業(yè)務(wù)和投資銀行業(yè)務(wù)的契合。新公司成立后，JP摩根大通公司成為全美第三大銀行集團(tuán)。大通與JP摩根兩強(qiáng)合并，有利于分散資產(chǎn)組合和收入來源，從而穩(wěn)定利潤(rùn)，降低風(fēng)險(xiǎn)。兩行在除商業(yè)銀行業(yè)務(wù)以外的其他核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如投資銀行業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)務(wù)方面也可以相輔相成。,案例二：招商銀行并購永隆銀行,自從2007年“次貸”危機(jī)爆發(fā)以來，國際經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)復(fù)雜多變，全球金融機(jī)構(gòu)頻繁爆出巨額投資及交易虧損信息。國內(nèi)外金融機(jī)構(gòu)也出現(xiàn)了并購熱潮，其中比較引人矚目的國內(nèi)銀行并購案例招商銀行并購永隆銀行。2008年5月30日招商銀行正式

7、與永隆銀行控股股東伍氏家族簽署買賣協(xié)議，議定以每股156.5港元的價(jià)格有條件并購永隆銀行53.12%的股權(quán)。這是招行歷史上首次實(shí)現(xiàn)真正意義上的并購，也是國內(nèi)迄今最大、香港近7年來最大的銀行控股權(quán)并購案例。,招商銀行并購永隆銀行始末,永隆銀行受到“次貸”危機(jī)的牽連2008年一季度出現(xiàn)巨額虧損，經(jīng)營難以維持。2008年3月20日永隆伍氏家族宣布出售其所持永隆銀行53.12%的股份。公告一經(jīng)發(fā)出就引發(fā)多家銀行競(jìng)標(biāo)。招商銀行在與其它競(jìng)投方首輪競(jìng)標(biāo)中宣告失敗，退出競(jìng)標(biāo)。但隨后不久，經(jīng)由其財(cái)務(wù)顧問摩根大通牽線搭橋，招商銀行管理層與永隆銀行創(chuàng)始人伍氏家族取得聯(lián)系并表示了明確的合作意圖。6月初招行公告于5月3

8、0日已與永隆銀行的三大股東簽署股份買賣協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，招行將以156.5港元/股的價(jià)格并購永隆銀行53.12%的股份。10月招行要約協(xié)議并購落定，招行為此次并購需要支付363億港幣的現(xiàn)金。,永隆銀行,永隆銀行成立于1933年，是香港歷史最悠久的銀行之一。永隆銀行不僅提供全面銀行服務(wù)還通過全資附屬公司提供租購貸款、物業(yè)信讬、受讬代管、保險(xiǎn)代理、經(jīng)紀(jì)及顧問、期貨證券經(jīng)紀(jì)服務(wù)。該行是香港一家中等規(guī)模老牌銀行，總資產(chǎn)排名香港本土銀行第4位、香港上市銀行第10位。在發(fā)展歷程中經(jīng)歷了多次金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的考驗(yàn)，保持了良好的發(fā)展勢(shì)頭。,招商銀行,招商銀行是我國第一家完全由企業(yè)法人持股的股份制商業(yè)銀行，總行

9、設(shè)在深圳。 招行的優(yōu)勢(shì)主要在于逐步建立了比較規(guī)范、合理的公司治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)出資產(chǎn)規(guī)模穩(wěn)步增長(zhǎng)、管理水平不斷提升、經(jīng)營績(jī)效持續(xù)向好的良好發(fā)展態(tài)勢(shì)，形成了良好的企業(yè)文化，整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和品牌形象得到了社會(huì)各界比較廣泛的認(rèn)可。與永隆銀行相比，招行在內(nèi)地?fù)碛袕V泛的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和眾多的包括高端客戶在內(nèi)的零售客戶，而且建立起了網(wǎng)上銀行、電話銀行等功能強(qiáng)大的虛擬渠道。,兩家銀行各自優(yōu)劣,優(yōu) 國際化經(jīng)營方面經(jīng)驗(yàn)比較豐富 積累了混業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn) 在香港擁有廣泛的分銷渠道和穩(wěn)定的客戶群體，建立了良好的聲譽(yù)和品牌,劣 治理結(jié)構(gòu)不盡合理，屬于家族式銀行 大陸的網(wǎng)點(diǎn)資源明顯不足 經(jīng)營活力顯得不足，市場(chǎng)份額有限,永隆銀行,優(yōu) 比

10、較規(guī)范、合理的公司治理結(jié)構(gòu) 形成了良好的企業(yè)文化 擁有廣泛的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和眾多的零售客戶 建立起了強(qiáng)大的虛擬渠道,劣 欠缺國際化經(jīng)營方面的經(jīng)驗(yàn) 綜合化經(jīng)營剛剛起步，基礎(chǔ)還比較薄弱 香港的渠道資源比較有限,兩家銀行各自優(yōu)劣,招商銀行,并購后的整合-合而不同、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),從自身發(fā)展看業(yè)務(wù)明顯應(yīng)被放在首位，重點(diǎn)打通香港和內(nèi)地市場(chǎng)業(yè)務(wù) 在銀行管理方面，招行可以在業(yè)務(wù)管理和人員管理等方面進(jìn)行交流 從發(fā)展海外業(yè)務(wù)看，雙方可以共享海外客戶資源,商業(yè)銀行并購的啟示,一是并購時(shí)機(jī)，即價(jià)格與風(fēng)險(xiǎn)是否達(dá)到合理水平。 二是并購目標(biāo)，即并購方和被并購方需要優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。 三是管理能力，即能否有效控制并購目標(biāo)。,總結(jié),1、國際金融兼并是一種國際金融市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)行為的自然結(jié)果，這里只有合并各方的自由意志因素，沒有或極少摻雜政府的意志。中國銀行業(yè)的合并重組則主要是國家的意愿，并沒有賦予中國銀行業(yè)以自主選擇的權(quán)利。,總結(jié),2、我國特色銀行很少，銀行經(jīng)營的業(yè)務(wù)或提供的服務(wù)在種類、范圍、方式上基本處于一種雷同，沒有自己的品牌、辦不出自己的特色，因此這樣的銀行