策略性人力資源管理隱含的理論和實務.ppt

複雜的資源基礎觀點： 策略性人力資源管理 隱含的理論和實務,前言 研究貢獻 SHRM的 應用面 複雜延申的RBV 複雜性理論應用於SHRM 結論,SHRM常被批評缺乏有力的理論基礎，因此降低 學術界和實務界完全使用人力資源支持公司策略的作法(Wright & McMahan, 1992:297)。 整合理論架構將可幫助聚焦和理清所有研究，使HR管理實務變成真正的策略準則。(Ulrich, 1997b) SHRM有二個基本主張 1.組織的人力資源可提供策略的執(zhí)行。 2.相信公司的HRM措施可以建立策略性能力。 第一種主張具很強的理論基礎，若和第二種主張連結，將可幫助組織更有效率的成長。,前言 研究貢獻 SHRM的 應用面 複雜延申的RBV 複雜性理論應用於SHRM 結論,作者思考研究含意外，亦利用資源基礎觀點，在策略性人力資源管理(SHRM)中，延申一個資源複雜性與動態(tài)系統(tǒng)的概念。 為了證實資源複雜性與RBV的概念一致，作者從幾個關鍵且困難的層面(因果模糊性、社會複雜性、系統(tǒng)資源等)加以探討，這可幫助確認RBV的策略文獻是有用的，因為它可以： 1.允許複雜性原則，應用在人力資源體制內。 2.將資源複雜性概念整合到SHRM架構並加以應用。 最後，考慮HR系統(tǒng)中的每一個概念，並試圖發(fā)展出策略性人力資源管理的整合架構。,前言 研究貢獻 SHRM的 應用面 複雜延申的RBV 複雜性理論應用於SHRM 結論,1. 關於RBV和SHRM研究中最困難的部分(資源複雜性)，提供了一些建議與想法。 2.透過人力資源系統(tǒng)，開啟了SHRM的研究。 3.將RBV資源複雜性概念應用至SHRM。 4.提供未來研究方向。,策略性人資管理的應用面,前言 研究貢獻 SHRM的 應用面 複雜延申的RBV 複雜性理論應用於SHRM 結論,(一)策略性人資管理(SHRM)有那些關鍵性問題？ (二)為何要結合策略性人資管理(SHRM)？ (三)策略性人資管理(SHRM)理論的構面 (四)人力資源管理(HR)的理論化模式 (五)人力資源管理(HR)的系統(tǒng)層次之抽象概念 (六)系統(tǒng)層次抽象概念與理論模式之限制和機會 (七)延申資源基礎觀點和策略性人力資管理可能產(chǎn)生之機會,(一)SHRM的關鍵性問題,前言 研究貢獻 SHRM的 應用面 複雜延申的RBV 複雜性理論應用於SHRM 結論,1.公司人力資源的建立對HR實務有何影響？ 2.何種HR實務會有較高組織績效？ 3. 公司政策需依賴HR到何種程度？ 4.公司如何確認它的HR實務與策略是否配適？ 5.如何確認個別的HR措施是否適用於其它個案？ 這些皆歸因於人資在策略中扮演重要性的順序為何。,前言 研究貢獻 SHRM的 應用面 複雜延申的RBV 複雜性理論應用於SHRM 結論,將以上問題分成幾個部分 最佳措施vs.配適(Becker & Gerhart, 1996) 水平vs.垂直配適(Schuler& Jackson, 1987) 配適vs.彈性(Wright & Snell, 1998) 運用控制vs.加強創(chuàng)新HR系統(tǒng)(Snell, 1996) 單一改變vs.多重影響(Doty, 1993) 最適理論架構(Delery, 1998),(一)SHRM的關鍵性問題,(一)SHRM的關鍵性問題,作者整理出二個SHRM的關鍵性問題。 1.公司如何確認資源是否支持現(xiàn)存策略？是否適應新策略？是否會影響新策略的指導方向？ 2.公司如何積極建立持續(xù)性或更新策略性人力和組織資源，以保持競爭優(yōu)勢？,前言 研究貢獻 SHRM的 應用面 複雜延申的RBV 複雜性理論應用於SHRM 結論,(二)為何RBV要結合SHRM？,前言 研究貢獻 SHRM的 應用面 複雜延申的RBV 複雜性理論應用於SHRM 結論,SHRM的問題已被許多組織理論檢視 如體制理論(Wright & McMahan, 1992)、權變理論(Lengnick-Hall & Lengnick-Hall, 1988)、構型理論(Doty, 1993)、轉換成本分析(Jones, 1984)、行為觀點(Schuler & Jackson, 1987)和組織學習(Snell, 1996)。 但其中RBV是最常被使用來連接SHRM。 RBV描述公司如何有效利用其實體、人力和組織資源增加其附加價格，這也是競爭者最難以模仿的部分。(Barney, 1991) 再者，大部分的資源起源於人(技能、知識)或組織(控制系統(tǒng))資源。,(二)為何RBV要結合SHRM？,前言 研究貢獻 SHRM的 應用面 複雜延申的RBV 複雜性理論應用於SHRM 結論,RBV扮演連接SHRM的角色 1.強調HR角色在SHRM的策略性研究與實務重要性日漸上升。 2.鼓勵組織將焦點多放在SHRM，故組織也由原本關心HR實務轉而關心影響HR實務的資源為何。,(三)SHRM之理論構面,前言 研究貢獻 SHRM的 應用面 複雜延申的RBV 複雜性理論應用於SHRM 結論,此架構是由兩個概念組成： 1.SHRM的理論模型(普遍、情境、構型觀點) 。 2.人資的系統(tǒng)觀點(原則、政策、實務措施) 結合此兩者描述HRM的一般輪廓。,(四)HR的理論化模式,Delery & Doty由三個觀點，說明人力資源最佳實務對組織績效的影響。 普遍觀點 又稱人力資源最佳管理實務觀點。認為在HR系統(tǒng)中，存在著某些最佳實務，只要落實這些最佳實務，將會帶給組織正面績效。組織不管在何種情形下，皆可適用這些最佳實務，創(chuàng)造出最佳組織績效。同時它也較不關心組織間變數(shù)的影響，忽略系統(tǒng)資源的功能。,前言 研究貢獻 SHRM的 應用面 複雜延申的RBV 複雜性理論應用於SHRM 結論,情境觀點 考量變數(shù)間的影響，超越了簡單、線性因果關係。主要在公司資源策略與組織策略的配合，人力資源管理必須依照組織策略(創(chuàng)新、低成本)的需求，制訂組織內員工行為，使企業(yè)得以有效提升組織績效。 構型觀點 考慮了組織內外，更多變數(shù)間關係，承認系統(tǒng)間互動的影響。認為人力資源措施間，應有一最適組合，某些組織策略必須配合特定的人力資源管理活動才能獲致最佳績效。,前言 研究貢獻 SHRM的 應用面 複雜延申的RBV 複雜性理論應用於SHRM 結論,(五)HR系統(tǒng)層次之抽象概念,前言 研究貢獻 SHRM的 應用面 複雜延申的RBV 複雜性理論應用於SHRM 結論,每個層級的HR準則、政策、實務措施，皆有助於了解HR系統(tǒng)對組織績效的影響。 造成HRM研究結果配適與衝突，是由於每個層級的抽象定義和概念存在著不確定性。 所有的原則(提倡員工參與)、政策(團隊工作)、實務措施(TQM)需一致，除此現(xiàn)存的措施、管理風格、員工關係亦是重要因素。 RBV的關鍵特性是考量了公司整個環(huán)境與人力資源管理路徑相依觀念。,(六) HR層次抽象概念與理論模式之限制和機會,普遍觀點 只關心個別HR實務，較少注意到系統(tǒng)間互動效果，所以可能造成公司使用了最佳實務措施，卻沒有顯著效果。 情境觀點 關心多個HR實務措施，注意到組織環(huán)境與策略配適的問題，故公司績效會受限於組織策略。 構型觀點 考量系統(tǒng)互動效果，加入內外概念，但資源的複雜性可能限制了組織績效，因為過於簡略。,前言 研究貢獻 SHRM的 應用面 複雜延申的RBV 複雜性理論應用於SHRM 結論,(七) 延申RBV與SHRM之機會,RBV提供了良好背景，解釋HR對公司競爭的重要性，但RBV卻沒有說明組織如何建立具競爭優(yōu)勢的人力資源。 作者從複雜的系統(tǒng)研究中，建立整合概念 創(chuàng)造力和適應能力是重點 知識、技能等可產(chǎn)生個人或組織的創(chuàng)新、成長。例如，HR管理系統(tǒng)藉由甄選、組織學習過程創(chuàng)造優(yōu)勢。 焦點在複雜性理論和因果關係模糊性 在結果和過程中存在不確定狀態(tài)，這可避免對手利用反向工程輕易了解。,前言 研究貢獻 SHRM的 應用面 複雜延申的RBV 複雜性理論應用於SHRM 結論,(七) 延申RBV與SHRM之機會,不均衡、動態(tài)與情感依賴的重要性 動態(tài)概念的重點在於過程。動態(tài)能力幫助組織在變動市場下，將資源轉變成新產(chǎn)品資產(chǎn)。 系統(tǒng)層級特色的概念 系統(tǒng)層級資源是指只存在於關係間的組織能力。此資源具系統(tǒng)獨特性，驗證了公司資源不完全移動的型態(tài)，例如社會網(wǎng)路關係。,前言 研究貢獻 SHRM的 應用面 複雜延申的RBV 複雜性理論應用於SHRM 結論,前言 研究貢獻 SHRM的 應用面 複雜延申的RBV 複雜性理論應用於SHRM 結論,複雜系統(tǒng)的主要特色,主要特色,創(chuàng)造力/ 適應力,複雜性/ 模糊性,不均衡， 動態(tài)， 路徑相依,系統(tǒng)資源,資源基礎觀點,潛在創(chuàng)造性資源促 使競爭優(yōu)勢的擴張,複雜性理論,從社會複雜性和因果模 糊性提高不可模仿能力,透過時間建立複雜關係，具 歷史獨特性，不均衡是創(chuàng)造 力的來源，動態(tài)過程是必要 條件,一些關鍵性策略資源是無 形的，且只存在系統(tǒng)層級中,複雜適應系統(tǒng)學習與創(chuàng)造對 整個環(huán)境的新回應,動態(tài)系統(tǒng)是由非線性、不確定 和不可預測的複雜關係組成,有些要素只存在系統(tǒng)層級， 動態(tài)關係裡。,系統(tǒng)在不均衡狀態(tài)下成長 和創(chuàng)建。均衡導致停滯、終止 。透過時間打開歷史事件路徑 。,複雜的資源基礎觀點：探索系統(tǒng)層級資源的建立 RBV認為潛在創(chuàng)造力和個人特有能力是競爭優(yōu)勢來源，且該策略性資源必須符合具有價值、稀少、不可模仿和組織桿橄。(Barney & Wright, 1998) 複雜性RBV將焦點放在複雜過程中所建立的系統(tǒng)資源。 當公司營運時，同時也產(chǎn)生了具價值的資源。 創(chuàng)造力存在於複雜社會系統(tǒng)中，且提供指導準則，這和RBV文獻相同。 當所有可能性不能完全被採用時，準則可供決策之用。,前言 研究貢獻 SHRM的 應用面 複雜延申的RBV 複雜性理論應用於SHRM 結論,前言 研究貢獻 SHRM的 應用面 複雜延申的RBV 複雜性理論應用於SHRM 結論,前言 研究貢獻 SHRM的 應用面 複雜延申的RBV 複雜性理論應用於SHRM 結論,動態(tài)系統(tǒng)的一貫性：從複雜性理論探索轉移到人力資源系統(tǒng),探索為了支持 複雜動態(tài)系統(tǒng),HR政策的 可能變化,HR準則的 可能變化,HR過程的 可能影響,外部和內部溝通的訓練 訓練-訓練和發(fā)展方案的高度客制化(外包),於道德循環(huán)中，小心地連接名聲、外部形象、內部身份 在發(fā)展方案中重覆使用一致的模式和語言,在系統(tǒng)中尋找機會創(chuàng)造正面強化 思考語言和象徵,培養(yǎng)以增加報酬,工作結構的設計強烈偏向為完全雇用 領導發(fā)展、內部溝通,鼓勵正式與非正式員工盡可能參與 花時間創(chuàng)造對事物的了解，訓練所有層級,民主化的工作場所 提供資訊至所有層級,從底部向上控制,跨功能工作分派 如招募、訓練、領導發(fā)展、績效管理過程,鼓勵跨部門和組織邊界 外部非公司確定建立到HR系統(tǒng)的價值,消除疆界 建立廣泛的身份和能力,分配,前言 研究貢獻 SHRM的 應用面 複雜延申的RBV 複雜性理論應用於SHRM 結論,動態(tài)系統(tǒng)的一貫性：從複雜性