人力資源管理論文-基于ＥＶＡ的利潤分享機制在企業(yè)薪酬激勵中的應用.doc

人力資源管理論文-基于的利潤分享機制在企業(yè)薪酬激勵中的應用摘要所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離產(chǎn)生了代理成本，利潤分享制度下經(jīng)營者報酬與企業(yè)業(yè)績相掛鉤，使得經(jīng)營者與所有者的利益趨于一致。本文在介紹經(jīng)濟增加值計算的基礎(chǔ)上，探討了EVA紅利銀行和EVA股票期權(quán)在企業(yè)薪酬激勵機制中的應用。關(guān)鍵詞EVA分享機制薪酬激勵利潤獨享制的薪酬制度是員工報酬全部為固定報酬，利潤分享制的薪酬制度則是員工與股東共同享有企業(yè)剩余的制度安排，即勞動報酬與企業(yè)剩余相關(guān)聯(lián)的薪酬制度?，F(xiàn)代企業(yè)在股東、總經(jīng)理、部門經(jīng)理乃至員工之間層層分權(quán)、層層委托，利潤分享制下經(jīng)營者報酬與企業(yè)業(yè)績相掛鉤，有利于調(diào)動其積極性?，F(xiàn)實中，多數(shù)企業(yè)采取一定意義上的利潤分享制度，如利潤分成、員工持股、經(jīng)濟增加值（EVA，EconomicValueAdded）分享、期權(quán)激勵等。本文探討基于EVA分享的企業(yè)薪酬激勵問題。一、EVA的基本概念與計算經(jīng)濟增加值在數(shù)值上等于稅后經(jīng)營利潤減去所使用的資金成本后的余額。計算公式為：EVA稅后凈營業(yè)利潤加權(quán)平均資本成本率總資本稅后凈營業(yè)利潤是指不扣除債務成本的營業(yè)利潤，而資本是指企業(yè)占用的包括權(quán)益資本和債務資本的全部資金?？紤]權(quán)益資本成本和對報表項目進行調(diào)整是EVA計算的兩個最重要的特色。1.考慮權(quán)益資本成本公式中的總資本為企業(yè)所使用的權(quán)益資本和債務資本，體現(xiàn)了亞當斯密以來的一個基本思想：一家企業(yè)對所投入的資金，應當帶來最低限度的，具有競爭力的回報。通過扣除全部生產(chǎn)資源的成本，EVA有效的衡量了所有生產(chǎn)要素的生產(chǎn)率。2.對報表項目進行調(diào)整恰如STERNSTEWART公司所認為的，基于公認會計準則的財務報告存在大量對經(jīng)濟現(xiàn)實的“偏差”和“扭曲”。為了消除可能的會計失真，計算EVA時必須對來源于公認會計準則的會計數(shù)據(jù)進行調(diào)整，使EVA更加真實地反應經(jīng)營者所創(chuàng)造的長期的經(jīng)營業(yè)績。STERNSTEWART列出的調(diào)整事項高達160多項，但在實際應用中一般只對部分事項進行調(diào)整。二、傳統(tǒng)薪酬激勵的局限性1.傳統(tǒng)的年薪制年薪制的主要形式為一個較低的固定薪金加上同業(yè)績掛鉤的獎金。實行年薪制的企業(yè)在經(jīng)營期間開始前為員工設(shè)定一個最低經(jīng)營業(yè)績標準L和最高經(jīng)營業(yè)績標準H。當實際業(yè)績低于L時，員工只能獲得固定的薪金，沒有任何獎金；當實際業(yè)績處于L和H之間時，員工可以獲得一個與業(yè)績掛鉤的獎金；但當實際業(yè)績高于H時，其超過H的部分不會得到額外的獎金。傳統(tǒng)的年薪方案設(shè)計存在以下三個缺陷:(1)業(yè)績衡量標準通常為每股收益、凈利潤等財務指標，容易導致管理者的短期行為，而且這些標準可操縱性大。(2)獎金是有上限的，在超過最高經(jīng)營業(yè)績標準之后，管理者將不能獲得額外的獎金，管理者會放棄努力或?qū)⑴c當期利潤轉(zhuǎn)入下期。(3)獎金一般根據(jù)預定目標發(fā)放，更好的經(jīng)營業(yè)績會導致下一年更高的經(jīng)營目標；相反，糟糕的經(jīng)營業(yè)績則會使未來目標隨之降低。在此基礎(chǔ)上建立的薪酬制度使得管理者考慮到今年目標完成的同時，也考慮今年目標完成情況對下一年產(chǎn)生的影響。2.傳統(tǒng)期權(quán)激勵制度期權(quán)激勵是通過賦予管理者在未來時間以特定價格購買企業(yè)股票的選擇權(quán)，管理者的報酬為未來市場股價與該特定價格的差額，從而促使管理者與股東目標一致。但在到期的執(zhí)行價格固定的情況下，公司管理層傾向于把更多的剩余收益留存在企業(yè)內(nèi)部而不是發(fā)放給股東，以此來提高股價，分享原本屬于股東的收益。而且，部分人員的努力帶來的股票價格的提高，使“偷懶”的人員也能享受期權(quán)帶來的收益，這就容易導致“搭便車”的行為。三、EVA分享機制的實施方案EVA分享激勵主要有兩種類型：EVA紅利銀行和EVA股票期權(quán)。1.EVA紅利銀行EVA紅利銀行的具體內(nèi)容是每期根據(jù)EVA值提取一定的獎金額，但不是一次性支付，而是存入管理者個人的紅利銀行賬戶中，本期支付的紅利基于更新的紅利銀行賬戶。具體運用時又包括各種形式，比較典型的是定期以一個不變比例支付。如果當期的EVA為正值，而且在EVA紅利銀行賬戶中的累積數(shù)也為正值，則按固定比例以現(xiàn)金或其他形式發(fā)放給管理者，剩余部分繼續(xù)累積；如果當期EVA為負值，要抵減其以前所獲的紅利累積余額。和原有的年薪制激勵不同，EVA分享機制中對管理者的獎勵是無上限的。最初的EVA紅利計算比較簡單，只需根據(jù)EVA絕對值的一定比例計提管理者的紅利，在不斷的應用中，EVA紅利制度向前演化了一步，就是結(jié)合EVA增量和絕對值進行激勵方案的設(shè)計。采用當期支付和延期支付相結(jié)合的紅利支付方式，對那些想要離開公司并通過損害長期EVA值以達到現(xiàn)期EVA最大化的管理者有一定的約束效應。如果管理者離開公司，就會失去剩余獎金，這能在一定程度阻止管理者跳槽，防止管理者的短期行為，促使管理者為實現(xiàn)其利益最大化，必須進行長期利益的考慮，從而就向所有者考慮立場更進了一步。另外，通過延期支付，EVA紅利銀行計劃也減少了管理者的操縱動機，因為如果以后事實證明業(yè)績是虛假的，更多的紅利獎勵在被支付前終止，從而削弱了管理者操縱利潤的必要性。2.EVA股票期權(quán)除了現(xiàn)金形式支付紅利外，還可以采用EVA與股票期權(quán)的相結(jié)合的方式予以獎勵。杠桿化的EVA股票期權(quán)下，每一個高層管理人員每年得到的股票期權(quán)數(shù)量是由他的EVA獎金決定的。杠桿股票期權(quán)與傳統(tǒng)股票期權(quán)的不同在于：傳統(tǒng)股票期權(quán)一般是執(zhí)行價格等于當年的市場價格，而杠桿股票期權(quán)的執(zhí)行價格每年以相當于公司股權(quán)資本成本的比例上升，在這里，股權(quán)資本成本要經(jīng)過紅利和非流動性調(diào)整，其計算公式如下。這種持續(xù)上升的執(zhí)行價格保證，如果在期權(quán)有效期內(nèi)，企業(yè)經(jīng)營不能產(chǎn)生高于公司股權(quán)資本成本的收益率，則期權(quán)沒有價值。股權(quán)資本成本無風險利率+股票風險溢價預計的年度股息率用于補償管理人因持有期權(quán)而喪失流動性的補償系數(shù)EVA股票期權(quán)的執(zhí)行價格將隨著股權(quán)資本成本逐年上升，持有股票期權(quán)的經(jīng)理人員只有努力提高業(yè)績，使股票價格的上升幅度超過股權(quán)資本成本時，才能獲得期權(quán)帶來的收益。另外，EVA分享機制下經(jīng)理人員獲得的期權(quán)數(shù)量與其EVA業(yè)績直接相關(guān)，能夠解決部分經(jīng)理人員的“搭便車”的問題。四、EVA激勵的適用性分析1.行業(yè)因素要使EVA激勵有效，其前提是企業(yè)業(yè)績與經(jīng)營者的努力存在較大的正相關(guān)性。對于那些外部環(huán)境存在諸多不確定因素的行業(yè)，如新興的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，其EVA業(yè)績隨外部環(huán)境的變化在短期內(nèi)可能出現(xiàn)很強的波動，過多的外部不確定因素會降低激勵的效果。2.戰(zhàn)略因素EVA主要通過對財務指標的計量，來反映經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績，對那些主導產(chǎn)品處于成熟期的企業(yè)，偏重于財務戰(zhàn)略的EVA指標就能較好的衡量企業(yè)的業(yè)績；若企業(yè)處于初創(chuàng)期、發(fā)展期，企業(yè)的首要戰(zhàn)略目標可能是市場占有率等，此時單單依靠EVA進行業(yè)績評價就不太恰當，而應結(jié)合其他戰(zhàn)略重點綜合考慮。3.責任因素EVA作為一個綜合性指標，有時難以分解到基層員工層次，而且基層員工對EVA的貢獻也不易區(qū)分。對那些較高層的管理者可以實行EVA業(yè)績評價，而對那些底層的員工，激勵也應該立足于他們所能影響到的價值驅(qū)動因素上。比如說基層銷售人員，EVA相對于銷售額包含了更多銷售