人力資源管理論文-淺析石油企業(yè)人力資本積累 .doc

人力資源管理論文-淺析石油企業(yè)人力資本積累摘要：隨著經濟全球化迅猛發(fā)展和市場競爭的日趨激烈，企業(yè)尋求戰(zhàn)略調整和改革創(chuàng)新的步伐也在加快，傳統(tǒng)的人力資源管理模式和定位，已經很難適應新的變化需要。石油企業(yè)作為大型國有企業(yè)，需要對人力資本積累問題足夠的重視，切實有效的進行人力資本積累，增強企業(yè)競爭力。本文分析了我國石油企業(yè)人力資本積累中存在的問題及其原因，并探索了解決這些問題的辦法。關鍵詞：石油企業(yè)人力資本人力資本積累0引言在知識經濟的條件下，是否能夠真正懂得并進行有效的人力資本的積累，已經成為影響石油企業(yè)生存與發(fā)展的重要因素。目前，石油企業(yè)逐漸意識到了人力資本積累對于整個企業(yè)發(fā)展的重要性，但是仍然存在著一些問題，需要進行認真的探討。1我國石油企業(yè)人力資本積累中存在的問題1.1人力資源豐富與人力資本短缺并存。在我國石油企業(yè)中，呈現(xiàn)出“總量富余，質量低劣”的現(xiàn)象和人才總量不足，人才素質偏低，人才活力不夠，人才結構不合理的問題。雖經這些年的減員增效，人力資源總量還是明顯偏大，人力資本十分短缺。1.2人才流失與人才老化并存。人才流失嚴重。由于教育的內在品質并沒有獲得相應的改善，特別是由于落后用人機制的消極影響，使得石油企業(yè)優(yōu)秀人才至今仍在源源不斷地外流。人才的流失，嚴重削弱了企業(yè)的生存和競爭能力。人才老化日漸突出，尤其知識結構老化嚴重。按國際通行的知識老化率30%的速度推算，我國石油企業(yè)現(xiàn)有人才中至少半數因知識老化、陳舊而不能再稱其為人才甚至己變?yōu)椴缓细袢瞬帕?，人才斷層己經出現(xiàn)。這種狀況顯然將影響到未來的經濟效益與經濟發(fā)展。1.3人才價格與價值背離。收入與價值背離。在石油企業(yè)中，人才收入和他們付出的勞動與承擔的責任、風險及做出的貢獻和企業(yè)得到效益相比，明顯偏低，與人才的人力資本價值背離。分配形式單一。以短期的、現(xiàn)時收入為主。而股權激勵等長期分配激勵方式采用較少。使經營者短期行為嚴重，職位消費、特權消費傾向明顯，非貨幣化物質追逐動機強烈，配備專車、專職秘書，公費通訊、公差出國、公款消費等等。1.4人才“用”與“育”失衡。在許多石油企業(yè)中，經營者只停留在使用與控制員工這一層面上，忽視對人力資本的投資，即員工的培訓，簡單地把職工培訓看成是一種消耗，只重視員工的職前學歷或文憑，不重視員工的繼續(xù)教育或終身學習。在人力資本投入和人力資源管理與開發(fā)上，忙于資本的原始積累，顧不上人力資源的儲備與開發(fā)，急于“用才”，不善于“育才”，結果不僅人才難求，而且人才難留，最終無才可用，人才的“育”與“用”嚴重失衡。2我國石油企業(yè)人力資本積累問題的原因分析2.1傳統(tǒng)國有企業(yè)制度弊端的“慣性”。動力結構扭曲。我國石油企業(yè)被賦予相應的行政級別，享受相應的行政待遇，這樣，企業(yè)對行政級別的追求遠遠超過對經濟效益的追求。為此，石油企業(yè)很少考慮人力資本的投資，考慮人力資源的開發(fā)，而是盡量爭取物力資本投資，擴大生產規(guī)模，搞“小而全”，“大而全”，為提高自身行政級別打下物質基礎，這就導致了石油企業(yè)對物質資本投入的偏愛和對人力資本投資的歧視。責任外化與軟化。在傳統(tǒng)企業(yè)制度中，石油企業(yè)不存在市場競爭的壓力，企業(yè)不承擔經濟風險，沒有虧損破產和失業(yè)的憂慮。企業(yè)員工也沒有任何危機感，這就使員工缺乏改善知識結構、提升素質結構、不斷進取、奮發(fā)向上的積極性，工作質量不高，技能水平低下。此外，企業(yè)內部實行平均主義的工資分配方式，基本抹殺了企業(yè)內部員工在勞動能力和貢獻大小上的差別，這就使企業(yè)員工失去了工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。2.2忽視或無視企業(yè)人力資本。認識不足。目前，資本有兩種形態(tài)。一種是傳統(tǒng)的貨幣形態(tài)，一種是新興的人力資本形態(tài)。人力資本理論的產生，整個企業(yè)的生產制度都發(fā)生很大變化。石油企業(yè)對這種產權制度的變化反應太慢。管理理念傳統(tǒng)。長期以來，石油企業(yè)對員工的管理習慣上稱為勞動人事管理，反映出企業(yè)以勞動者人事關系為核心的管理理念。目前迫切需要轉變，更新管理模式，盡快實現(xiàn)人力資源現(xiàn)代化管理的成功轉型。2.3缺乏人才甄別選拔機制。缺乏有效的人才選拔機制。因傳統(tǒng)的人事管理模式和舊體制的影響，一些石油企業(yè)在人才選拔和使用上，仍然用一種僵化、封閉、靜止的觀點，盡管這幾年這些方面有所突破，但力度上與國外一些優(yōu)強石油企業(yè)相比顯得差距很大，尚未真正形成能上能下、能升能降、能出能進的競爭機制。缺乏有效的人才流動機制。石油企業(yè)對企業(yè)自身的人力資源狀況熟視無睹，對企業(yè)的人才需求缺乏客觀的分析和合理的預測。高素質、高層次、高精尖人才留不住，低素質、低層次、低能力員工不愿流出，成了“棒打不飛的鳥”。2.4培訓機制不健全。培訓機構重復設置，多頭、交叉管理，培訓基地建設重點不突出，培訓資源浪費等現(xiàn)象非常嚴重，缺乏系統(tǒng)的策劃。培訓內容大眾化，針對性不強，培訓教材陳舊落后，教學方法單一，沒有形成與市場配套而成熟的培訓教育機制，在培養(yǎng)員工實踐能力和創(chuàng)新能力方面明顯虛弱，導致培訓能力空間不大和人力資本的短缺。3加強石油企業(yè)人力資本積累的措施3.1強化人力資本投資與管理3.1.1把石油企業(yè)改造成學習型組織。石油企業(yè)的人力資本積累應以明晰、確定的產權制度為前提。既要從內部經驗學習，也要從外部資源汲取營養(yǎng)，二者是推動企業(yè)成長的兩個輪子。學會記錄和傳播學習的成果，這樣企業(yè)全體員工才能共享知識，從知識中受益，從學習中不斷加速個人人力資本和企業(yè)人力資本積累。創(chuàng)建企業(yè)學習的基礎結構，將學習制度化，對提升企業(yè)的學習能力和學習績效也是一個非常重要的問題。此外，企業(yè)是否建立起一套激勵學習的合理制度，這對于石油企業(yè)搞好人力資本投資具有關鍵意義。3.1.2把人改造成終身學習的人。不斷強化人力資源教育培訓，把培養(yǎng)和造就“學習人”放在重中之中的地位，才能提高人力資本能級，調整人力資本結構，增加人力資本存量。3.1.3充分發(fā)揮培訓的效能。要做到建立有效的培訓系統(tǒng)，豐富企業(yè)的培訓方式，讓培訓成為獎勵。對于石油企業(yè)而言，招聘人才固然重要，但培訓才是企業(yè)長足發(fā)展的根本。3.2構建有效的激勵機制激勵理論導致的管理制度創(chuàng)新模式層出不窮，但比較有影響的模式主要有目標管理、參與管理、團隊管理、股權激勵、薪酬激勵和文化激勵等。3.3建立科學有效的人才成長機制3.3.1科學合理的吸納機制。首先，要形成求才若渴的氣候。其次，要制訂人才引進預案。再次，要采取多種方法網羅人才。3.3.2優(yōu)勝劣汰的選用機制。對各級各類人才選拔和任用合理與否，不僅關系他們自身的成才和自我價值的實現(xiàn)，而且直接影響到石油企業(yè)的生存和發(fā)展。3.3.3能進能出的流動機制。石油企業(yè)必須建立有序的流動機制，要單純設法阻止有用人才流失，是不切實際的。關鍵是石油企業(yè)要進行制度創(chuàng)新，及早建立一種機制，構筑“歸巢”，吸引流失人才回流。用事業(yè)留人，用待遇留人，用感情留人，用制度留人，用環(huán)境留人。3.3.4科學化的考評機制。石油企業(yè)對各級人才必須定期或不定期地進行考核評價，根據不同的專業(yè)、崗位、職位特點和人才的層次與類別，按照定性考核與定量考核相結合的原則，建立人才考評制度，明確考評的目的、內容、方法、程序、標準和要求。3.4重視員工的職業(yè)生涯管理知識經濟時代，隨著跨國公司之間人才競爭戰(zhàn)的愈演愈烈，人力結構的變化、人才的流動和轉移是難以避免的。為適應這種變化、流動和轉移，石油企業(yè)除了想方設法穩(wěn)定所需人才，最大限度降低有用人才外流數量之外，還要在內部人力資本管理中推行職業(yè)生涯管理制度，即通過投資、培訓等方式對員工的職業(yè)生涯進行再設計，幫助員工實現(xiàn)轉崗、換崗，使員工在流動中調整自我，最大限度的地釋放內在的潛能。3.5建設先進的企業(yè)文化通過企業(yè)文化的建設，能夠使企業(yè)人力資本承載者樹立積極的價值取向，提升其創(chuàng)新動機的層次性，進而推動其創(chuàng)新的積極性和主動性。石油企