人力資源管理論文-知識型員工的能力增長曲線研究.doc

人力資源管理論文-知識型員工的能力增長曲線研究摘要無邊界職業(yè)生涯管理是解決組織結(jié)構(gòu)變革中所產(chǎn)生的知識型員工激勵問題的有效途徑。只有根據(jù)不同類型員工的不同偏好進(jìn)行不同的激勵組合安排，才能達(dá)到最優(yōu)的激勵效用，最終實現(xiàn)組織與個人利益的一致性。本文在組織和知識型員工雙贏的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了知識型員工的能力增長曲線，以期為組織的職業(yè)生涯管理提供新的研究思路。關(guān)鍵詞無差異曲線無邊界職業(yè)生涯管理能力增長曲線傳統(tǒng)的組織職業(yè)生涯管理中，是以工作安全性為主的心理契約，組織只要對知識型員工的績效給予獎勵，為知識型員工提供晉升的機(jī)會，就可以換來知識型員工對組織的忠誠。隨著組織經(jīng)營風(fēng)險的提升，組織與知識型員工之間那種傳統(tǒng)的、穩(wěn)定的、相互忠誠的關(guān)系正面臨著崩潰的危機(jī)，這表現(xiàn)在組織一方是大量的裁員，在知識型員工一方是大量的跳槽和流失，在這樣的情況下，新的心理契約以增強(qiáng)知識型員工的受雇傭能力為基礎(chǔ)。知識型員工更注重自我成長的空間，希望通過自我引導(dǎo)、自我管理、自我監(jiān)督、自我約束來增強(qiáng)自身的受雇傭能力。因此，組織在職業(yè)生涯管理中越來越關(guān)注如何在激勵資本約束下，使得知識型員工的受雇傭能力得到最優(yōu)化發(fā)展，從而實現(xiàn)雙贏。一、構(gòu)建原理組織激勵包括物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵是指組織對員工工作給予的物質(zhì)報酬方面的因素，如工資、福利等。精神激勵是指組織滿足員工的社會的和心理方面的非物質(zhì)的需求的因素，如成就、尊重等。以物質(zhì)激勵和精神激勵為變量設(shè)一個垂直平面坐標(biāo)軸（如圖1），坐標(biāo)平面上每個點都對應(yīng)著一種激勵組合。圖1中曲線為一組無差異曲線，其表示組織資本投入相同的激勵組合的點的軌跡。無差異曲線具有以下特征:（1)其切線斜率為負(fù)，即若要提高一種激勵的水平，就必須降低另一種激勵的水平以保持人力資本的投入不變；（2)員工更加偏好處于較高位置的無差異曲線的激勵組合；（3)任兩條無差異曲線不相交；（4）無差異曲線凸向原點。知識型員工所能享受的激勵組合受到其自身能力的約束，組織不可能為一個普通知識型員工提供總經(jīng)理級別的待遇，因此引入能力約束線。資本投入更高的激勵組合能夠為員工帶來更大的心理滿足感，當(dāng)員工能力一定時，員工傾向從A或A自主向B點靠攏，使得員工在自身能力一定的情況下，獲得最大的激勵效用。根據(jù)無差異曲線的性質(zhì)和知識型員工追求激勵最大化效用的假定，能力約束線和無差異曲線的切點（圖中1中B點）,即雙贏平衡點，所對應(yīng)的激勵組合是該知識型員工在能力不變情況下所能獲得的最理想的激勵組合。二、知識型員工的能力增長曲線構(gòu)建隨著員工受雇傭能力的不斷提高，如圖1所示，知識型員工的能力約束線由移到，原來的雙贏平衡被破壞，組織只有提供成本更高的激勵組合（如晉升或者加薪），才能使得組織雙方的雇傭關(guān)系達(dá)到穩(wěn)定，雇傭均衡點亦由B移到B。依此類推，知識型員工能力的不斷提高，就會對應(yīng)一系列雙贏平衡點，將這些平衡點連接起來，即得到該知識型員工的最優(yōu)能力增長曲線（如圖2所示）。三、能力增長曲線圖形說明如圖2所示，知識型員工的最優(yōu)受雇傭能力的發(fā)展可劃分為四個階段：成長期、成熟期、鼎盛期和穩(wěn)定期，對應(yīng)于時間軸上0T1段、0T2段、0T3段和0T4段的曲線段。1.成長期。能力曲線的初始位置不為原點，說明知識型員工進(jìn)入組織時自身已經(jīng)具備組織需要的被雇傭能力。此時知識型員工剛剛進(jìn)入工作領(lǐng)域，其被雇傭能力進(jìn)入初步發(fā)展階段。此階段中組織與知識型員工處在相互了解階段，組織在此階段提供的激勵組合中應(yīng)該更偏重于物質(zhì)激勵，因此能力曲線斜率較小，增長較緩慢。2.成熟期。經(jīng)過一段時間的磨合和了解，組織對員工開始制定明確的職業(yè)生涯規(guī)劃，知識型員工經(jīng)過一定的實踐鍛煉,熟練地掌握了專業(yè)技能,經(jīng)驗和能力有所提高,主觀上則希望能夠承擔(dān)更具挑戰(zhàn)性的任務(wù),被組織認(rèn)可，得到組織的尊重。因為此階段的組織應(yīng)更注重精神激勵，在職業(yè)生涯管理中更注重員工的個人發(fā)展，表現(xiàn)為能力曲線斜率較大，增長迅速。3.鼎盛期。經(jīng)過長期的培養(yǎng)和實踐鍛煉,知識型員工的被雇傭能力有了很大程度的提高。此時的知識型員工更注重自身的滿足感，表現(xiàn)出一些特質(zhì)需求，對于大規(guī)模和較高難度的攻關(guān)任務(wù)表現(xiàn)出更高的興趣，員工的能力發(fā)展達(dá)到最佳狀態(tài)。因此該階段在組織的職業(yè)生涯管理中要注意知識型員工的激勵特質(zhì)性，提升核心員工的忠誠度，此時的知識型員工在職業(yè)生涯管理中占據(jù)主導(dǎo)地位。4.穩(wěn)定期。隨著生理和其他非人為因素的作用下,知識型員工的能力已接近稟賦極值。他們的能力發(fā)展速度非常緩慢甚至停滯，最終會走向一個人的生命周期的最后一個階段:退縮直至生命終結(jié)。此階段組織應(yīng)注意，應(yīng)避免由于外界環(huán)境的變化，造成原雙贏平衡點處的激勵組合對員工的激勵效應(yīng)下降，要保持知識型員工的能力曲線良好的可持續(xù)發(fā)展的狀態(tài)。四、結(jié)論無邊界職業(yè)生涯管理是解決組織結(jié)構(gòu)變革中所產(chǎn)生的知識型員工激勵問題的有效途徑。作為企業(yè)的核心員工，知識型員工的激勵問題一直是組織關(guān)注的焦點。如何在激勵資本一定的條件下，取得最大的激勵效用，是組織研究的重點。本文根據(jù)知識型員工的激勵特性，構(gòu)建了雙贏的知識型員工的能力增長曲線，使得組織在激勵資源有限的情況下，獲得最大的激勵效果（員工貢獻(xiàn)）的同時，最大限度的考慮了知識型員工能力增長，體現(xiàn)了以人為本的先進(jìn)的管理思想，為組織的無邊界職業(yè)生涯管理提供了新的研究思路。參考文獻(xiàn)：1Arthur,M.B.,S.N.Khapova,C.M.Wilderom,2005,C