企業(yè)研究論文-淺談平衡記分卡在我國企業(yè)績效管理中的實踐應用.doc

企業(yè)研究論文-淺談平衡記分卡在我國企業(yè)績效管理中的實踐應用【摘要】隨著知識經濟的到來，人才、組織流程、客戶關系、學習成長等無形資產作為知識經濟時代企業(yè)的核心資源已被企業(yè)提升到戰(zhàn)略的高度。我國從上個世紀90年代開始引進平衡記分卡，至今已經歷了十幾年的發(fā)展，效果如何，筆者進行了認真分析?！娟P鍵詞】平衡記分卡企業(yè)績效管理實感應用1992年，哈佛大學商學院的卡普蘭(RobertSKaplan)教授和波士頓資訊公司的咨詢顧問諾頓(DavidPNorton)在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表文章平衡記分卡驅動績效的評價指標體系，提出了一種“兼顧長短期目標、財務和非財務指標、滯后和先行指標以及外部和內部績效”的新型績效衡量方法，這就是20世紀最具影響力的管理思想之一平衡記分卡(簡稱BSC)。如今，在經歷了十余年的競爭環(huán)境和管理實踐的巨大變革之后，BSC仍然保持著創(chuàng)新的活力，并在更為廣泛的領域內得到了應用。截止2007年，世界500強企業(yè)中有70%以上的使用了平衡記分卡，并取得了成功。其中著名的例子有美孚石油，可口可樂公司。我國企業(yè)也從上個世紀90年代末開始嘗試實踐平衡記分卡。一、平衡記分卡產生的原因及背景卡普蘭和波士頓指出“傳統的財務業(yè)績考核方法在工業(yè)時代備受歡迎，但是今天有些落后了?！奔兇庥韶攧罩笜藰嫵傻膫鹘y的績效評價體系在工業(yè)經濟時代曾經對企業(yè)的發(fā)展起到了積極的推動作用。在那個時代，企業(yè)在經營上的成功主要依賴于規(guī)模效應所帶來的利潤；實物資產在企業(yè)生產經營活動中占據主導地位，它引導其他類型資產的配置，資本回報率等綜合性財務衡量指標，既能引導公司內部資源的合理配置，又能監(jiān)督各經營部門使用資金和實物資產，為股東創(chuàng)造最大價值。所以，在當時財務指標體系能夠較綜合、全面、系統地反映企業(yè)的經營業(yè)績和市場競爭狀況，符合經營者決策和管理的要求。20世紀80年代以后，人類社會逐步邁入了一個嶄新的時代知識經濟的時代。隨著知識經濟時代的到來，企業(yè)內部經營條件和外部經營環(huán)境都發(fā)生了巨大的變化。企業(yè)所面對的是一個新的充滿變化的操作環(huán)境：同類產品商家之間的激烈競爭、經濟貿易的全球化、客戶需求的多樣化、產業(yè)鏈上下游的新型關系都需要企業(yè)具備較強的創(chuàng)新能力。實物資產對于公司的相對重要性已經遠遠降低，它們僅僅是公司經營的必要條件，諸如人力資本、知識資本等無形資產已成為企業(yè)創(chuàng)新的源泉，在企業(yè)的生產經營中占據越來越重要的地位，成為公司成功的充分條件。而此時，傳統的財務衡量方法無法評價企業(yè)的無形資產。企業(yè)需要一種新的評價模式去評價其擁有的無形資產，平衡記分卡在這種情況下應運而生。二、平衡記分卡的原理及結構平衡記分卡最初是以一種績效評價工具出現的，但隨著研究的深入，人們發(fā)現它在管理和實施戰(zhàn)略方面有著巨大的潛力。在知識經濟時代，無形資產作為企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展的決定性力量，無疑成為企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)在激烈的市場競爭中沖鋒陷陣的關鍵資源。因此，如何開發(fā)和利用企業(yè)的無形資產已經成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略議題。而平衡記分卡在開發(fā)企業(yè)無形資產方面有其特有的優(yōu)勢。平衡記分卡的基本原理是：根據組織戰(zhàn)略從財務(Financial)、客戶(Customer)、內部流程(Internalprocess)、學習與成長(Learing&growth)四個維度定義企業(yè)組織的績效目標；每個維度又包括戰(zhàn)略目標、績效指標、測量指標以及實現目標所需的行動方案。平衡記分卡保留了傳統上衡量過去績效的財務指標，同時兼顧了促成財務目標的績效因素的衡量；在支持企業(yè)追求業(yè)績之余，也監(jiān)督企業(yè)的行為、兼顧了學習與成長，并且通過一連串的由組織戰(zhàn)略驅動的互為因果關系的關鍵績效指標(簡稱KPI)，把產出和績效驅動因素聯系起來，把復雜、籠統的戰(zhàn)略轉化為可操作的關鍵流程。它的四個方面的評價維度使一系列的平衡得以建立，這就是財務與非財務衡量方法之間的平衡；長期目標與短期目標之間的平衡；外部與內部的平衡；結果和過程的平衡；管理業(yè)績和經營業(yè)績的平衡，硬的客觀目標和軟的主觀目標的平衡等多個方面。平衡記分卡的創(chuàng)始人在1996年發(fā)表了一本名為平衡記分卡：一種革命性的評估和管理系統(TheBalancedScorecard：TranslatingStrategyIntoAction)的書，書中強調平衡記分卡是一個管理系統。傳統的業(yè)績評價指標財務指標作為這個管理系統中的結果性指標(即滯后性指標)，是由客戶、內部流程、學習成長這三個方面的過程性指標(又稱驅動性指標)推動達成的。任何經濟時代，企業(yè)追求資產回報最大化的本質沒有改變，財務目標作為企業(yè)的最終目標的地位就不會改變。但是在知識經濟時代，單純的關注財務指標已經不再適合企業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新，企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取勝就必須制定適合企業(yè)特點的長遠戰(zhàn)略，但是，不是所有的長期戰(zhàn)略都能很快產生短期的財務盈利的，而是通過各方面的過程性指標在因果關系的驅動下完成的。因此，在強調財務性指標的同時，我們必須同樣關注非財務性指標的平衡發(fā)展，從而形成一種多維的戰(zhàn)略管理系統。下面我們就從平衡記分卡的四個方面維度之間的關系來分析其組成結構。財務維度：其目標是解決“股東如何看待我們?”這一類問題。讓企業(yè)管理者明確他們的努力是否對企業(yè)的經濟收益產生了積極的作用，因此財務方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。對于不同的企業(yè)，財務考核指標因其所處企業(yè)生命周期、市場環(huán)境的不同而不同?？蛻艟S度：其目標是解決“顧客如何看待我們?”這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)的經營活動，從時間(交貨周期)、質量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。客戶方面體現了企業(yè)對外界變化的反映。內部流程維度：其目標是解決“我們擅長什么?”這一類問題，報告企業(yè)內部效率，關注能提升企業(yè)經營水平的關鍵流程，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。內部過程是企業(yè)改善其經營業(yè)績的重點。學習和成長維度：其目標是解決“我們是在進步嗎?”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎，涉及人員、信息系統和市場創(chuàng)新等問題。它是平衡記分卡其他三個方面宏大目標的基礎，是驅使其獲得卓越成果的動力。三、平衡記分卡在我國企業(yè)實踐中的問題以戰(zhàn)略為邏輯起點和核心的平衡記分卡有利于實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并幫助企業(yè)明確戰(zhàn)略方向、監(jiān)督和管理戰(zhàn)略實施，最終實現戰(zhàn)略目標。我國企業(yè)很早就在嘗試著實踐平衡記分卡，其中有許多成功的案例，如中外運敦豪公司和萬科房地產公司。但是，也有相當多的企業(yè)實施平衡記分卡的效果不顯著，甚至失敗了。研究發(fā)現其失敗的原因，主要有以下幾個方面。1.企業(yè)高層管理人員對平衡記分卡價值的認識不足在很多企業(yè)里平衡記分卡僅僅被當作是一種績效考核的工具，或者是績效管理的工具，而不是一種戰(zhàn)略管理的工具。所以，制定實施平衡記分卡大多是公司的人力資源管理部門，而不是公司的最高層。平衡記分卡的指標是一系列內部邏輯相關的評價公司各個方面績效的指標，它的邏輯起點是公司戰(zhàn)略。因為公司戰(zhàn)略是最高層制定的，只有公司的高層才能調動各方面的資源和下達指令。所以，如果讓人力資源部門去制定和執(zhí)行平衡記分卡，由于人力資源部門對企業(yè)的戰(zhàn)略的理解較公司高層要大打折扣，同時也難以正確的選擇評價指標，所以，由人力資源部門實施平衡記分卡，其結果可能偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標，難以達到預期的效果。2.企業(yè)的遠景、目標和戰(zhàn)略不清晰許多企業(yè)缺乏符合組織發(fā)展的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略目標不清晰，或者戰(zhàn)略目標的指定缺乏依據，脫離企業(yè)實際。當企業(yè)沒有戰(zhàn)略目標或者戰(zhàn)略目標不清晰時，就沒有辦法根據戰(zhàn)略目標來進行指標分解，此時應用平衡記分卡，無異于無源之水，無本之木。而脫離企業(yè)實際，經驗式的戰(zhàn)略本來就是不能實現的，圍繞這樣的戰(zhàn)略應用平衡記分卡，效果可想而知。3.非財務性指標難以量化卡普蘭和諾頓在他們的文章中指出“Ifyo