企業(yè)研究論文-論績(jī)效考核環(huán)節(jié)如何體現(xiàn)組織績(jī)效.doc

企業(yè)研究論文-論績(jī)效考核環(huán)節(jié)如何體現(xiàn)組織績(jī)效內(nèi)容提要：團(tuán)隊(duì)績(jī)效（組織績(jī)效）與個(gè)人績(jī)效的有機(jī)結(jié)合是績(jī)效管理中的重點(diǎn)，同時(shí)也是難點(diǎn)。眾多人力資源從業(yè)者在此方面進(jìn)行了許多有益的探索。但筆者發(fā)現(xiàn)，目前將組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效相關(guān)聯(lián)的方法只是從微觀角度加入了組織績(jī)效的影響因素，缺乏系統(tǒng)性及組織協(xié)同性的思考。本文將從一個(gè)全新的視角，即組織協(xié)同發(fā)展的角度來討論如何在績(jī)效考核環(huán)節(jié)充分體現(xiàn)組織績(jī)效，尋求績(jī)效改進(jìn)的依據(jù)，為廣大人力資源從業(yè)者提供組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效有機(jī)結(jié)合的系統(tǒng)化思路。關(guān)鍵詞：組織績(jī)效、組織協(xié)同、績(jī)效考核、績(jī)效標(biāo)桿企業(yè)整體績(jī)效不僅取決于員工個(gè)人績(jī)效水平的高低，更重要的是取決于組織績(jī)效水平的高低。組織績(jī)效就是用來衡量管理者利用資源滿足消費(fèi)者或服務(wù)對(duì)象的需要并實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的效率和效益的尺度?？?jī)效管理從本質(zhì)上是對(duì)組織績(jī)效的管理，把傳統(tǒng)的以人作為考核對(duì)象轉(zhuǎn)為以組織作為考核對(duì)象。通過員工附加價(jià)值的增進(jìn)及組織預(yù)期行為的完成，增進(jìn)員工的努力程度，進(jìn)一步提升組織整體績(jī)效的過程，這就是績(jī)效管理的核心概念。在員工個(gè)人的績(jī)效水平一定的情況下，組織績(jī)效水平越高，企業(yè)整體績(jī)效水平也越高；相反，組織績(jī)效水平越低，企業(yè)整體績(jī)效水平也越低。因此，企業(yè)績(jī)效管理不僅是要提高企業(yè)中每一位員工個(gè)人的績(jī)效水平，而且要努力提高組織的績(jī)效水平?？?jī)效考核作為績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，是聯(lián)結(jié)個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效的一條重要紐帶。如何充分利用績(jī)效考核手段，使考核得分不僅能夠體現(xiàn)出個(gè)人績(jī)效的達(dá)成程度，而且能夠體現(xiàn)出組織績(jī)效的達(dá)成程度，促進(jìn)企業(yè)組織績(jī)效的有效達(dá)成，是一直困擾眾多人力資源管理從業(yè)者的難題。面對(duì)該難題，人力資源管理從業(yè)者進(jìn)行了大量有益的探索。例如，將個(gè)人績(jī)效得分與部門績(jī)效結(jié)合起來，各占一定權(quán)重，求出加權(quán)得分之和作為該員工績(jī)效考核的最終得分；或利用“調(diào)節(jié)系數(shù)”將部門績(jī)效與員工績(jī)效緊密聯(lián)系，員工最終績(jī)效考核得分為員工績(jī)效考核得分與部門績(jī)效“調(diào)節(jié)系數(shù)”1的乘積。友泰咨詢UTC認(rèn)為，這些方法雖然在一定程度上加強(qiáng)了個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效的關(guān)聯(lián)度，但只是從微觀角度加入了組織績(jī)效的影響因素，缺乏系統(tǒng)性及組織協(xié)同性的思考。績(jī)效考核的目的是為了尋找差距，找出不足。而要達(dá)到此目的，必須要確立比較的標(biāo)桿。從組織的角度來說，個(gè)人績(jī)效的達(dá)成程度不僅僅是與個(gè)人歷史績(jī)效的比較，而且是與組織績(jī)效達(dá)成程度的比較，正如我們判斷一個(gè)企業(yè)是否取得良好的業(yè)績(jī)不光要比較企業(yè)的歷史業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，更重要的是與行業(yè)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)的比較。例如，某企業(yè)今年的利潤(rùn)增長(zhǎng)率為10%，就自身而言，與去年的利潤(rùn)數(shù)據(jù)（歷史數(shù)據(jù)）相比己經(jīng)取得了不小的成績(jī)。但從全行業(yè)來說，由于今年的市場(chǎng)形式一片大好，行業(yè)平均的利潤(rùn)增長(zhǎng)率為23%，在這種情況下，顯然我們不能說該企業(yè)取得了良好的業(yè)績(jī)。比較的標(biāo)桿不同，會(huì)使我們產(chǎn)生截然不同的判斷。圖一績(jī)效標(biāo)桿示意圖至此，讀者可能會(huì)問，我們應(yīng)該如何以組織績(jī)效為標(biāo)桿開展績(jī)效考核工作呢？友泰咨詢UTC認(rèn)為，以組織績(jī)效為標(biāo)桿開展績(jī)效考核應(yīng)從組織協(xié)同的角度入手，引入?yún)f(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)。為了說明協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)，在此舉個(gè)例子。例如，某企業(yè)有五個(gè)部門，部門一的績(jī)效考核得分系數(shù)為1.2，部門二的績(jī)效考核得分系數(shù)為1.0，部門三的績(jī)效考核得分系數(shù)為0.8，部門四的績(jī)效考核得分系數(shù)為1.1，部門五的績(jī)效考核得分系數(shù)為0.5，考慮到每個(gè)部門達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的工作難度不同，此處應(yīng)引入難度系數(shù)。假設(shè)部門五的難度系數(shù)為1.2，其余部門的難度系數(shù)均為1.0，則經(jīng)過難度系數(shù)修正后，部門五的績(jī)效考核得分系數(shù)變?yōu)?.6，其余部門的績(jī)效考核得分系數(shù)不變。則五個(gè)部門的績(jī)效考核平均得分系數(shù)為0.94，即組織績(jī)效的標(biāo)桿為0.94。則協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)=1/0.94=1.06。在此基礎(chǔ)上，可以得出修正后的部門一績(jī)效考核得分系數(shù)=部門一的績(jī)效考核得分系數(shù)協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)=1.21.06=1.27。同理，可以得出修正后的部門二績(jī)效考核得分系數(shù)為1.06，修正后的部門三績(jī)效考核得分系數(shù)為0.85，修正后的部門四績(jī)效考核得分系數(shù)為1.17，修正后的部門五績(jī)效考核得分系數(shù)為0.64。從上面的計(jì)算可以看出，引入?yún)f(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)后，通過與組織績(jī)效標(biāo)桿的比較（即將組織績(jī)效標(biāo)桿視為1），更好地呈現(xiàn)出了部門績(jī)效的達(dá)成程度，為我們尋找工作中存在的差距提供了更加科學(xué)合理的依據(jù)。表一引入?yún)f(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)前后績(jī)效評(píng)價(jià)對(duì)比表原績(jī)效得分系數(shù)難度系數(shù)難度修正后績(jī)效得分原評(píng)價(jià)修正后績(jī)效得分系數(shù)修正后評(píng)價(jià)部門一1.211.2優(yōu)秀1.27優(yōu)秀部門二111合格1.06良好部門三0.810.8待改進(jìn)0.85待改進(jìn)部門四1.111.1良好1.17優(yōu)秀部門五0.51.20.6待改進(jìn)0.64待改進(jìn)在以組織績(jī)效為標(biāo)桿對(duì)部門進(jìn)行協(xié)同性調(diào)節(jié)后，我們還需要考慮如何對(duì)每個(gè)員工進(jìn)行組織協(xié)同性調(diào)節(jié)。在此，需要說明一點(diǎn)，從部門的角度看，企業(yè)的整體績(jī)效為組織績(jī)效，從員工的角度看，部門的績(jī)效即為組織的績(jī)效。因此，筆者認(rèn)為，組織的績(jī)效是有層次的，并且是逐級(jí)推動(dòng)的。仍以上例來說明員工的組織協(xié)同性調(diào)節(jié)。例如，部門一有五名員工，分別為員工一、員工二、員工三、員工四、員工五，個(gè)人績(jī)效考核得分系數(shù)分別為1.2、1.2、1、1.2、1。則員工個(gè)人績(jī)效考核得分系數(shù)平均值為1.12，那么協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)為修正后的部門績(jī)效得分系數(shù)除以員工個(gè)人績(jī)效考核得分系數(shù)平均值，即為1.13。則修正后的員工一績(jī)效得分系數(shù)為員工一個(gè)人績(jī)效考核得分系數(shù)與協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)之積。即修正后的員工一績(jī)效得分系數(shù)=1.21.13=1.36。同理，可得出修正后的員工二和員工四的績(jī)效得分系數(shù)為1.36，修正后的員工三和員工五的績(jī)效得分系數(shù)為1.13。圖二員工績(jī)效標(biāo)桿示意圖利用此方法，不僅可實(shí)現(xiàn)組織部門員工的縱向比較，而且可以實(shí)現(xiàn)績(jī)效數(shù)據(jù)的歷史比較，即將企業(yè)某一績(jī)效水平定為基準(zhǔn)（即作為1），將本文中所使用的績(jī)效系數(shù)還原為績(jī)效分?jǐn)?shù)，并在此基礎(chǔ)上利用協(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)進(jìn)行換算，即可進(jìn)行歷史績(jī)效水平的綜合比較，讀者可以根據(jù)本文所述思想方法進(jìn)行深入思考。在績(jī)效考核環(huán)節(jié)中發(fā)揮組織績(jī)效的作用，利用績(jī)效標(biāo)桿，引入?yún)f(xié)同調(diào)節(jié)系數(shù)，目的在于更好地找出工作中的差距，并加以改進(jìn)，這個(gè)出發(fā)點(diǎn)請(qǐng)讀者能夠充分理解。不要試圖把這種方法引申成為績(jī)效考核精細(xì)化的方法，因?yàn)榭己说木?xì)化會(huì)在組織中形成一種斤斤計(jì)較的風(fēng)氣，不但不會(huì)促進(jìn)績(jī)效管理的健康發(fā)展，而且往往事與愿違，產(chǎn)生對(duì)組織不利的影響。-1以“百分制”記分法匯總考核結(jié)果，根據(jù)部門最終考核得分從高往低排定名次，按以下控制比例將部門績(jī)效歸入4個(gè)考核等級(jí)，先進(jìn)部門-約占10%良好部門-約占30%合格部門-約占50%基本合格部門-約占10