管理者如何帶隊伍--管理能力提升.ppt

1,企業(yè)管理研修,2,崗位責任體系概述,引言,管理的三個層次,戰(zhàn)略管理,組織管理,業(yè)務管理,3,XX管理三要素,崗位責任體系概述,引言,1、建班子 2、定戰(zhàn)略 3、帶隊伍,4,建班子-五要點,崗位責任體系概述,引言,1、班子成員的素質和能力 2、班子的組建與分工、獎罰 3、班子的議事方法與決策程序 4、班子決策的推進 5、如何防止宗派的產生,5,定戰(zhàn)略-五步驟,崗位責任體系概述,引言,1、確定一個中長遠的發(fā)展目標 2、確定實現(xiàn)目標的總體路線和階段 3、制定目前的目標 4、確定采取什么方式、進行戰(zhàn)術動作分解 5、在實施中如何進行調整,6,帶隊伍-五要點,崗位責任體系概述,引言,1、優(yōu)化組織結構與崗位設置 2、建立崗位責任制與工作流程 3、建立完善的規(guī)章制度 4、建立績效考評與激勵制度 5、加強員工培訓和企業(yè)文化建設,7,引言,企業(yè)管理研修目的,1、了解XX管理歷程和經驗 2、案例練習、掌握方法 3、研討、交流、互相提高,8,研修內容：四個專題,崗位責任體系概述,1、如何設置組織結構 2、如何制定崗位職責 3、如何分設定和分解目標 4、績效管理及薪酬體系,如何帶隊伍,9,如何帶隊伍,研討專題的關聯(lián)性,10,如何帶隊伍 組織結構及崗位,第一部分：組織結構及崗位,XX經驗 案例練習 點評及歸納,11,XX優(yōu)化組織結構的理論,崗位責任體系概述,1、木桶理論 2、打包理論 3、專業(yè)分工理論 4、繼承與創(chuàng)新理論,如何帶隊伍 組織結構及崗位,12,1993 XX集團組織結構,銷售,如何帶隊伍 組織結構及崗位,13,93年突出的問題,崗位責任體系概述,如何帶隊伍 組織結構與崗位,面臨國外廠家的競爭 1、計劃導向，而非市場導向 2、協(xié)調困難、反應慢 3、直銷、分銷并存，內部搶客戶,14,總經理,銷售部,市場部,技術部,生產部,軟件部,綜合部,1994 XX電腦公司組織結構,如何帶隊伍 組織結構及崗位,15,XX電腦公司95年組織結構圖,總 經 理 室,市 場 部,綜 合 管 理 部,技 術 部,生 產 部,物 控 部,商 務 部,軟 件 部,銷 售 部,如何帶隊伍 組織結構及崗位,16,XX電腦公司96年組織結構圖,總 經 理 室,采 購 部,質 控 部,綜 合 管 理 部,商 務 部,技 術 服 務 部,制 造 部,研 發(fā) 部,市 場 部,如何帶隊伍 組織結構及崗位,物 控 部,17,96以后的變化,崗位責任體系概述,隨企業(yè)飛速發(fā)展，結構變化表現(xiàn)為： 1、直接和間接增值鏈不斷細化和完善； 2、隨單一業(yè)務向多業(yè)務轉變，產生更 多的事業(yè)部 3、逐步形成矩陣管理體系,如何帶隊伍 組織結構及崗位,18,從直接滿足客戶需求價值的角度，產品鏈、供應鏈和市場（客戶服務）等三類增值活動，是直接滿足客戶以下三方面的需求：,對增值活動分類,如何帶隊伍 組織結構及崗位,19,企業(yè)要開展業(yè)務，除了需要直接增值活動外，還有對這三個增值活動提供必要的支持，包括企劃、信息、人力資源、財務四方面職能，我們稱其為：,間接增值活動,對增值活動分類,如何帶隊伍 組織結構及崗位,20,如何帶隊伍 組織結構及崗位,21,企業(yè)開展某項或某幾項業(yè)務，必須針對業(yè)務進行產品鏈、供應鏈、市場等直接增值活動，以及企劃、信息、人力資源、財務等間接增值活動。,總結,如何帶隊伍 組織結構及崗位,22,96以后的變化,崗位責任體系概述,隨企業(yè)飛速發(fā)展，結構變化表現(xiàn)為： 1、直接和間接增值鏈不斷細化和完善； 2、隨單一業(yè)務向多業(yè)務轉變，產生更 多的事業(yè)部 3、逐步形成矩陣管理體系,如何帶隊伍 組織結構及崗位,23,總經理室,市場部,商務部,技服部,財稅部,研發(fā)部,采購部,制造部,物控部,質控部,運輸部,1997組織結構,如何帶隊伍 組織結構及崗位,24,總經理室,企管辦,海外區(qū),經營管理部,華南區(qū),中央?yún)^(qū),華東區(qū),北方區(qū),西南區(qū),西北區(qū),商用市場部,消費市場部,國際市場部,大客戶市場部,技術服務部,商務部,臺式電腦事業(yè)部,服務器網(wǎng)絡事業(yè)部,筆記本電腦事業(yè)部,軟件事業(yè)部,北方 制造廠,南方 制造廠,發(fā)展規(guī)劃部,客戶關系部,公 關 部,人力資源部,財務監(jiān)控部,行政后勤部,信息管理部,大區(qū)管理部,1998組織結構,如何帶隊伍 組織結構及崗位,25,總經理室,品牌推廣部,商用市場本部,消費市場本部,技術服務本部,海外業(yè)務拓展部,商務部,大區(qū)管理部,臺式電腦事業(yè)部,筆記本電腦事業(yè)部,服務器網(wǎng)絡事業(yè)部,軟件事業(yè)部,OEM事業(yè)部,QDI事業(yè)部,南方廠,北方廠,發(fā)展規(guī)劃部,制造發(fā)展部,客戶關系部,人力資源部,財務監(jiān)控部,行政后勤部,信息管理部,海外平臺管理部,華北區(qū),深圳分部,華東區(qū),東北區(qū),西北區(qū),西南區(qū),( 美國 ) 美洲區(qū),大XX學院,秘書處,海外商務部,( 荷蘭 ) 歐洲區(qū),( 香港 ) 亞太區(qū),深圳分部,QDI中國市場部,1999年公司組織結構圖,如何帶隊伍 組織結構及崗位,26,2000XX電腦公司組織結構圖,總裁室,財務部,信息管理部,華北區(qū),華東區(qū),深圳分部,西南區(qū),西北區(qū),東北區(qū),歐洲區(qū),美洲區(qū),亞太區(qū),海外市場部 海外商務部,品牌市場部 渠道市場部 大客戶/應用集成部 企業(yè)應用集成部 市場發(fā)展部 區(qū)域發(fā)展部 客戶服務本部,國內市場,海外市場,XX研究院 技術發(fā)展部 質量管理部,產品鏈,如何帶隊伍 組織結構及崗位,27,第一部分：組織結構及崗位,XX的經驗 案例練習 點評及歸納,如何帶隊伍 組織結構及崗位,28,案例練習,崗位責任體系概述,如何帶隊伍 組織結構及崗位,請分析案例,設置公司組織機構及崗位,29,分 組 展 示,如何帶隊伍 組織結構及崗位,30,第一部分：組織結構及崗位,XX的經驗 案例練習 點評及歸納,如何帶隊伍 組織結構及崗位,31,設置組織結構的思路,列出公司主要業(yè)務（產品）項 列出每項業(yè)務的增值鏈 從增值鏈、業(yè)務項、客戶群三個緯 度并顧及人才資源等因素，進行部 門設定（歸并或拆分）。 隨規(guī)模發(fā)展，組織結構將不斷變化,如何帶隊伍 組織結構及崗位,32,合理的組織結構,崗位責任體系概述,1、部門結構清晰 2、人員精簡 3、集權與分權合理 4、控制幅度適中,如何帶隊伍 組織結構及崗位,33,如何帶隊伍 崗位職責,第二部分：崗位職責,XX的崗位職責 練習制定關鍵崗位職責 討論歸納,34,XX的崗位職責,崗位責任是什么 崗位職責制定的好處 崗位責任書的內容 崗位責任書制定的步驟,如何帶隊伍 崗位職責,35,XX對崗位職責的解釋,為實現(xiàn)部門職責， 該崗位應承擔的 工作責任和工作范圍。 舉例：業(yè)務代表,如何帶隊伍 崗位職責,36,XX的崗位職責,崗位責任是什么 崗位職責制定的好處 崗位責任書的內容 崗位責任書制定的步驟,如何帶隊伍 崗位職責,37,1、使每個員工在上崗之前就明確了自己的責、權、利，不但有上級對下級的口頭布置，更有文字的內容。 2、不但明確了責權利，而且明確了考核方案和考核人 3、明確了每個崗位員工所需要具有的基本素質,崗位職責制定的好處,如何帶隊伍 崗位職責,38,XX的崗位職責,崗位責任是什么 崗位職責制定的好處 崗位責任書的內容 崗位責任書制定的步驟,如何帶隊伍 崗位職責,39,如何寫（定）,崗位責任書 1、崗位職責 2、任職條件 3、崗位權限 4、工作條件 5、崗位考核,如何帶隊伍 崗位職責,40,因崗定人， 不能因人定崗,崗位職責的（定）寫要點,要點一： 崗位職責從公司分解到 部門再從部門分解下來 并且經過進一步細化而 得出的。,如何帶隊伍 崗位職責,41,活兒一樣？ 不行！,崗位職責的（定）寫要點,要點二： 兩個崗位的重要職責 不能重復,如何帶隊伍 崗位職責,42,要簡潔！,崗位職責的（定）寫要點,要點三： 一項職責只用一句話來 表達，只要說清楚該干 什么事即可。,如何帶隊伍 崗位職責,43,任職條件,1、基本素質 2、專業(yè)技能,如何帶隊伍 崗位職責,44,？,工作條件,1、通信條件： BP機、手機 2、辦公條件： 辦公位、工具 3、費用標準： 差旅、招待、交通 ,如何帶隊伍 崗位職責,45,！,崗位權限,三種權限： 建議權 調查權 決策權,如何帶隊伍 崗位職責,46,崗位考核,1、考核崗位 2、考核內容及標準 3、考核方式,如何帶隊伍 崗位職責,47,員工自己寫,制定崗位責任書的過程,確定、簽字,與上級主管討論,修改,如何帶隊伍 崗位職責,經理向員工簡要說明,48,第二部分：崗位職責,XX的崗位職責 制定關鍵崗位的職責 總結歸納,如何帶隊伍 崗位職責,49,對分銷商而言： 建立分銷渠道 渠道經理 運作產品保障供貨 產品運作專員 商務操作信用管理 商務員,制定關鍵崗位的職責,如何帶隊伍 崗位職責,50,制定關鍵崗位的職責,如何帶隊伍 崗位職責,對代理商而言：,大客戶直銷 大客戶經理 門市銷售 門市經理 市場宣傳推廣 市場專員,51,第二部分：崗位職責,XX的崗位職責 制定關鍵崗位的職責 總結歸納,如何帶隊伍 崗位職責,52,1、了解掌握區(qū)域市場信息、XX分銷政策； 2、負責區(qū)域市場的產品推廣和銷售； 3、負責區(qū)域經銷商體系的規(guī)劃； 4、負責區(qū)域經銷商的選擇與發(fā)展； 5、負責區(qū)域經銷商的支持； 6、負責區(qū)域經銷商的管理。,渠道經理職責,如何帶隊伍 崗位職責,53,1、熟知XX的價格和獎勵政策； 2、建立與XX良好的溝通渠道，確保及時 獲得廠商的產品信息； 3、建立信息渠道，獲取市場動態(tài)信息； 4、做公司階段產品銷售預測； 5、庫存合理且下級經銷商對供應滿意（？） 6、對公司內部培訓和傳達產品信息； 7、為總經理提供決策支持。,產品運作專員職責,如何帶隊伍 崗位職責,54,1、熟知XX商務政策、流程和規(guī)范； 2、負責下單操作、跟單、定單確認； 3、負責資金支付、對帳、監(jiān)控返款； 4、負責收貨、入庫清點； 5、向下分流有關商務事宜（分銷商）。,商務員的職責,如何帶隊伍 崗位職責,55,1、收集、分析行業(yè)發(fā)展動態(tài)及IT技術動態(tài)。 2、了解掌握XX行業(yè)政策、流程規(guī)范、產品、溝通方式。 3、篩選、確定客戶，了解客戶的業(yè)務流程和IT需求。 4、制定、實施行業(yè)推廣、攻關和銷售方案。 5、建立并維護客戶關系，提供售前、售中、售后服務。 6、（分銷）：支持經銷商開拓、維護大客戶。,大客戶專員的職責,如何帶隊伍 崗位職責,56,1、制定分解年度銷售計劃。 2、進行店面推廣、店面管理。 3、促銷、完成銷售任務。 4、客戶服務。 5、銷售分析、制定措施。 6、培養(yǎng)指導銷售人員、評價、考核員工。,門市經理的職責,如何帶隊伍 崗位職責,57,1、了解掌握XX的市場合作基金的政策及 流程規(guī)范。 2、建立并維護廣告宣傳合作伙伴 3、制定年度市場推廣主題和計劃。 4、組織實施推廣項目。 5、保存廣告樣張、廣告報銷。 6、支持經銷商的市場推廣（分銷商）。,市場專員的職責,如何帶隊伍 崗位職責,58,如何帶隊伍 目標分解,第三部分：目標分解,XX的目標分解 問題與討論,59,XX的目標分解,公司目標體系 公司目標的時空分解 崗位目標 有效目標,如何帶隊伍 目標分解,60,XX電腦公司 四層目標體系,業(yè)務目標,整體經營目標,客戶滿意度目標,核心競爭力發(fā)展目標（直接增值鏈）,結果性目標,基礎性或過程 目標,2、公司年度發(fā)展目標,如何帶隊伍 目標分解,61,外部 內部,產品 產品 研發(fā) 質量,供應鏈 采購 制造 商務,市場 渠道 品推 服務 大客戶,企業(yè)規(guī)劃 人力資源 IT建設 財務監(jiān)控,成熟業(yè)務 發(fā)展業(yè)務 新興業(yè)務,盈利能力,運作能力,經營成果,人員資源競爭力,臺式、QDI、筆記本,服務器、軟件,信息服務、其它,產品質量指數(shù),用戶、渠道 合作伙伴,運作指數(shù),內部客戶 滿意度,員工氣氛指數(shù),業(yè)務 目標,經營 目標,客戶滿 意度目標,核心 競爭力 發(fā)展目標,XX電腦公司2000年目標體系,如何帶隊伍 目標分解,62,2000年經營目標框架,經營成果 營業(yè)額、凈利潤及增長率,人力資源競爭力,盈利能力 毛利率、凈利率、 費用率,資產管理能力 （運作能力）,人均營業(yè)額、人均利潤,資產周轉率、 存貨周轉天數(shù)、 應收款周轉天數(shù)、 運輸、供貨時間,總編制、平均人數(shù),如何帶隊伍 目標分解,63,外部 內部,產品 產品 研發(fā) 質量,供應鏈 采購 制造 商務,市場 渠道 品推 服務 大客戶,企業(yè)規(guī)劃 人力資源 IT建設 財務監(jiān)控,成熟業(yè)務 發(fā)展業(yè)務 新興業(yè)務,盈利能力,運作能力,經營成果,生產率,人員規(guī)模,臺式、QDI、筆記本,服務器、軟件,信息服務、其它,質量滿意度,渠道、用戶、 合作伙伴滿意度,服務滿意度,內部客戶 滿意度,員工滿意度,業(yè)務 目標,經營 目標,客戶滿 意度目標,核心 競爭力 發(fā)展目標,XX電腦公司2000年目標體系,如何帶隊伍 目標分解,64,PC總體銷量 商用臺式電腦 家用臺式電腦 筆記本電腦 服務器 QDI主板 軟件,公司2000年部分業(yè)務目標,2,040 1,080 800 120 40 300,000 1億元,63% 40% 100% 100% 100% 35%,銷量 (000),實現(xiàn)增長(預估),如何帶隊伍 目標分解,65,如何帶隊伍 目標分解,問 題,1、貴公司2000年的目標是什么？ 2、目標是否分結果和過程兩大類？,66,如何帶隊伍 目標分解,XX的目標分解,公司目標體系 公司目標的時空分解 崗位目標 有效目標,67,按空間分解,年度,季度,月度,部門年度 計劃,處年度計劃,處月工作 項目,部門季度 目標,處季度目標,本月工作 項目,崗位季度 目標,崗位月工作 項目,按時間分解,公司目標的時空分解,如何帶隊伍 目標分解,68,如何帶隊伍 目標分解,XX的目標分解,公司目標體系 公司目標的時空分解 崗位目標 有效目標,69,避免隨時隨地安排工作，騰出更多的時間從事 “規(guī)劃”與“監(jiān)控”；能充分調動下屬的積極性；有利于資源整合。,“設定目標”有什么好處？ 管理者,如何帶隊伍 目標分解,70,清楚地知道自己要做什么； 避免只對上級負責，強調對目標負責到底；感到公平；能體會到成就感。,“設立目標”有什么好處？ 下屬,如何帶隊伍 目標分解,71,1、崗位季度工作計劃考核表 2、崗位季度工作計劃/考核表的制定 3、制定崗位目標的程序,崗位目標,如何帶隊伍 目標分解,72,建議用新版,崗位季度工作計劃/考核表,崗位 目標 具體化,如何帶隊伍 目標分解,73,1、季度主要工作任務 （經理要有一項內部管理的任務） 2、考核標準 3、權重 4、資源支持承諾 5、計劃確認簽字,崗位季度計劃/考核表的制定,如何帶隊伍 目標分解,74,確立崗位工作目標程序,主管向下屬說明處/團隊工作目標 下屬草擬自己的崗位工作目標 主管與下屬一起討論工作目標 確定工作目標協(xié)議 明確目標考核標準,如何帶隊伍 目標分解,75,如何帶隊伍 目標分解,XX的目標分解,公司目標體系 公司目標的時空分解 崗位目標 有效目標,76,目 標,有效目標的五個特征,如何帶隊伍 目標分解,77,具體明確的,讓我們清晰、明了地知道 什么是我們想達到的結果。 在T時間內，通過X行為，達 成Y結果。,如何帶隊伍 目標分解,78,可以衡量的,幫助我們觀察進度 衡量最終結果。 在T時間內，通過X行為達 成Y結果。以Z標準來衡量,如何帶隊伍 目標分解,79,定量： 物理單位或結果。如臺數(shù)、人次、分析報告,定性 準確性、及時性、完備性、可靠性或行為結果 完成、認可、批準、同意、通過、使用,衡量標準的寫法,如何帶隊伍 目標分解,80,數(shù)量 產品的數(shù)量 處理零件的數(shù)量 接聽電話的數(shù)量 約見客戶的次數(shù) 銷售額/利潤,衡量標準寫法（定量舉例）,質量 合格產品的數(shù)量 錯誤的百分比 投訴的數(shù)量,成本 支出費用的數(shù)額 實際費用和預算的對比 接聽電話的數(shù)量 約見客戶的次數(shù) 銷售額/利潤,如何帶隊伍 目標分解,81,切合實際的,要具有挑戰(zhàn)性 目標要符合實際、有資源保障,如何帶隊伍 目標分解,82,雙方認可,被雙方接受和認可 愿意為之努力,如何帶隊伍 目標分解,83,公司級和部門級年度規(guī)劃宣貫并考核,為人知道,讓部門其他人都清楚地知道 公開承兌、督促自己達成目標,如何帶隊伍 目標分解,84,如何帶隊伍 目標分解,第三部分：目標分解,XX的目標分解 問題與討論,85,如何帶隊伍 目標分解,問題與討論,1、貴公司是如何定公司目標的？ 2、如何更好地使員工對目標負責， 而非對上級負責？ 3、在目標管理中經理如何做？,86,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,第四部分：績效考核及薪酬體系,XX當前的績效考核 XX薪酬發(fā)展史 XX當前的薪酬體系 問題與討論,87,一、績效考核是什么 二、員工績效考核 三、部門績效考核,績效考核,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,88,按照年度部門業(yè)務目標和部門對個 人提出的工作目標，對一定時期內部門 業(yè)務目標完成情況及員工的工作業(yè)績、 工作表現(xiàn)和工作能力進行全面、客觀的 評價。,一、績效考核是什么,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,89,1、考核的內容 2、考核的類型和時間 3、考核評分說明 4、考核的工作流程,二、員工績效-Q值考核,崗位責任體系概述,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,90,工作業(yè)績：80% 工作表現(xiàn)和工作能力：20% 以業(yè)績考核為主。,考核的內容,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,91,嚴格認真 主動高效 客戶意識 團隊協(xié)作 學習總結,工作表現(xiàn)和工作能力的內容,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,92,類型：季度考核以工作業(yè)績?yōu)橹饕獌热?年度考核在考察工作業(yè)績的基礎上， 主要考核工作能力的改進與提高時間 時間：季度考核每季度末至下季度首月15日 年度考核按自然年進行,考核的類型和時間,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,93,1、業(yè)績評分標準 2、工作表現(xiàn)和能力評分標準,考核評分說明,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,94,100分：創(chuàng)造性地、完全超乎預期地達成目標 80分： 明顯超越目標 60分：達成目標并有所超越 40分：基本達成目標，但有所不足 20分：與目標存在明顯差距 0分： 未進行此項工作,業(yè)績評分標準,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,95,評分超過75分和低于25分時，要在述職報告或上級評定中進行文字說明,業(yè)績評分標準,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,96,1、5分制 2、用具體事件說明,工作表現(xiàn)和能力評分標準,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,97,員工自評 上級評定 績效面談 排序定級,考核的工作流程,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,98,在季度計劃/考核表、 季度述職/考核表上打分 （對工作業(yè)績打分及 工作表現(xiàn)方面打分）并 填寫相應說明、填寫述職報告,1、員工自評,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,99,上級評分并寫文字說明,2、上級評定,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,100,1、講明面談的意義和好處 2、逐項核對確認工作業(yè)績 3、鼓勵并共同制定改進措施 4、給予信心,3、績效面談,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,101,D,C,B-,B,B+,A-,A,1.1,1.03,1,0.97,0.9,1.2,0.8,0.9,0.8,0.97,1,1.03,1.1,處經理和員工的B級Q值為1。 助總以上干部B+的Q值為1 越到兩端，Q值差距越大,4、排序定級-轉換Q值,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,102,二、部門績效-P值考核,崗位責任體系概述,方法： 按部門年/季度目標考核標準打分 將分數(shù)轉化成P值（0.7-1.3),如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,103,2、部門績效-P值考核,作用： 體現(xiàn)主體業(yè)務與核心價值 體現(xiàn)團隊工作成果,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,104,問題與討論,1、貴公司是如何考核一個人的？ 2、經理與員工面談嗎？談些什么？ 3、如何使用考核結果？,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,105,第四部分：績效考核及薪酬體系,XX當前的績效考核 XX薪酬發(fā)展史 XX當前的薪酬體系 問題與討論,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,106,三個階段： 低保障高激勵的初始階段 保障激勵并重的發(fā)展階段 高保障低激勵的成熟階段,XX薪酬與績效管理發(fā)展史,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,107,適用于： 公司發(fā)展初期，完全倚重于個人的能力開展 業(yè)務，希望籍此迅速擴大規(guī)模。,特點： 工資有固定的級別；獎勵規(guī)則事前明確并且 完全與銷量掛鉤；上不封頂。,低保障高激勵階段,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,108,適用于： 公司發(fā)展到一定規(guī)模，逐漸產生品牌拉力， 此時不僅看眼前銷量，同時注重基礎工作的 質量，以保障持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。,特點： 工資的級別有一個范圍，上下級咬合；銷量和重點任務考核各占一部分；獎勵上封頂。,保障與激勵并重階段,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,109,特點： 崗位工資相對高，當期激勵相對低；注重考核團隊的結果性目標和個人的過程性目標；福利完善，鼓勵員工長期為企業(yè)做貢獻。 適用于： 規(guī)模大、穩(wěn)定發(fā)展的成熟企業(yè)；品牌拉力大，專業(yè)化分工更細，更強調團隊內的協(xié)作,高保障低激勵的成熟階段,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,110,第四部分：績效考核及薪酬體系,XX當前的績效考核 XX薪酬發(fā)展史 XX當前的薪酬體系 問題與討論,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,111,一、薪酬體系 二、崗位工資定級 三、激勵,XX的薪酬體系,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,112,一、XX的薪酬體系,1、組成 2、發(fā)展原則 3、分項說明,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,113,薪酬體系組成,待遇=崗位工資+紅包+紅利+福利,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,114,發(fā)展原則,1、工資總額增長率銷售收入增長率 2、紅利總額增長率利潤增長率 3、每股紅利增長率30%,如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,115,說明 1：崗位工資,月薪=P*Q*崗位工資 P部門季度業(yè)績系數(shù) Q季度考評個人表現(xiàn)系數(shù),如何帶隊伍 績效考核及薪酬體系,116,說明2：紅包,紅包=T*Q*H*崗位工資 T：時間系