管理_自我管理與提升_求職職場(chǎng)_實(shí)用.ppt

生產(chǎn)管理,左邊的圖形展示了四個(gè)部分A,B,C&D. A,B&C的 的部分被涂成陰影,A,B,C,D,1. 將A中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的兩部分.,2.將B中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的三部分.,3.將C中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的四部分.,4.將D中未被陰影的部分平分成相同且面積相等的七部分.,提示： 答案不是三角形，你應(yīng)該自己解決。,提示： 答案不是三角形。,這個(gè)問(wèn)題的世界記錄是七秒鐘,解決了嗎？,你還需要多長(zhǎng)時(shí)間？,一,二,三,再按繼續(xù)鍵，就槍斃你！,你這個(gè)混蛋，就是不動(dòng)腦筋！,什么是管理？,管理就是在特定的環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)成既定的組織目標(biāo)的過(guò)程。,兵 頭 將 尾,有一副扛得起的肩膀,猴子和熊簡(jiǎn)單動(dòng)作,學(xué)學(xué)做飯的媽媽,線長(zhǎng)的角色,紀(jì)律、考勤、 5S 、產(chǎn)量、質(zhì)量、 CAR處理、溝通與激勵(lì)、班班清（交接班）、物料控制、設(shè)備問(wèn)題處理、人員安排、 DPMU 、報(bào)廢等,線長(zhǎng)的職責(zé)：,問(wèn)題描述,怎么樣提高產(chǎn)量 員工不服從管理 員工工作時(shí)情緒化 生產(chǎn)計(jì)劃變化太快 BUFFER送料不及時(shí)。 各個(gè)部門之間溝通困難 面對(duì)CAR單的壓力很大 公司內(nèi)部供應(yīng)商缺乏質(zhì)量意識(shí) 不能完全了解一個(gè)問(wèn)題的解決方案 當(dāng)來(lái)料出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，解決的速度太慢 員工在同一天重復(fù)同樣的錯(cuò)誤，教導(dǎo)也沒(méi)用，不知該怎么處理。 有時(shí)侯，工程師能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分析問(wèn)題，但并沒(méi)有真正解決問(wèn)題。 對(duì)生產(chǎn)線上的管理知識(shí)不夠全面，不能全面的控制生產(chǎn)線所發(fā)生的事。 產(chǎn)線換產(chǎn)品時(shí)，LM換線及校準(zhǔn)會(huì)影響一定的產(chǎn)量，造成流水線上積壓手機(jī)。,對(duì)于這些問(wèn)題我們作為線長(zhǎng)應(yīng)該怎樣解決呢？,兵頭將尾,線長(zhǎng)在企業(yè)中的位置,職位特性： 兩手都硬 職權(quán)不等 有福后享 有難先當(dāng),班組是企業(yè)的細(xì)胞 班組管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ) 班組工作是企業(yè)一切工作的落腳點(diǎn),某企業(yè)下班后的一天，一個(gè)20多人的男女各半的班組上城里大劇院看電影。電影開(kāi)場(chǎng)前，為了一件小事，一位男同事與城里的四個(gè)小青年起了爭(zhēng)執(zhí)，一言不和便動(dòng)起手來(lái)。結(jié)果。班組長(zhǎng)因當(dāng)時(shí)不在場(chǎng)，第二天上班的時(shí)候，昨天在旁邊吶喊助威的一位女職工氣急敗壞夾纏不清地向班組長(zhǎng)作了報(bào)告,耳聽(tīng)故事 心想管理,說(shuō)好處理問(wèn)題的第一句話, 真誠(chéng)關(guān)懷, 敢于承擔(dān), 積極鼓勵(lì), 大膽管理, 做好鋪墊,線長(zhǎng)的工作作風(fēng)和處理問(wèn)題的風(fēng)格，是產(chǎn)線工作作風(fēng)和產(chǎn)線文化的基礎(chǔ)。,攻堅(jiān)型 ,防守型 ,技巧型 ,“向媽媽學(xué)做飯”的命題： 把您管理的生產(chǎn)工作流程畫個(gè)圖 優(yōu)化您負(fù)責(zé)線的生產(chǎn)工作流程 緊緊盯住最長(zhǎng)的那條線路 永遠(yuǎn)記?。毫鞒獭⒅贫?、憑證,提高流水線生產(chǎn)的基本策略：,該流水線出產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間是多少？ 縮短流水線生產(chǎn)時(shí)間基本的策略是什么？,一: 角色認(rèn)知自我設(shè)定,1.1班組長(zhǎng)的基本職能,角色識(shí)知,職業(yè)化,物料管理,設(shè)備管理,人員管理,環(huán)境管理,方法管理,日常管理（現(xiàn)場(chǎng)管理）,認(rèn)知教育,交期管理,成本管理,質(zhì)量管理,安全管理,改善問(wèn)題,分析問(wèn)題,發(fā)掘問(wèn)題,員工問(wèn)題處理,團(tuán)隊(duì)溝通,人際關(guān)系,合理化建議與小組活動(dòng),自我成長(zhǎng)與前途規(guī)劃,士氣管理,管理技巧,機(jī)能管理,1.2 定位,經(jīng)營(yíng)層,管 理 層,執(zhí) 行 層,我真的受不了啦。,三、定位與自我認(rèn)知,案例分析1,美國(guó)西典軍校在對(duì)學(xué)生進(jìn)行一場(chǎng)角色認(rèn)知綜合考慮，其中有一道題是。 今天你是一名少尉，下面有三個(gè)班，每個(gè)班有一個(gè)班長(zhǎng)，剛才上級(jí)交給你一個(gè)任務(wù)，要你在西典軍校指定地點(diǎn)豎一棋桿?，F(xiàn)給你一個(gè)班的士兵，其中會(huì)有一個(gè)班長(zhǎng)，現(xiàn)請(qǐng)你安排一下，拿出一個(gè)方案，如何完成該任務(wù)？,1.3 班組長(zhǎng)的基本能力,15%,35%,50%,經(jīng)營(yíng)層,班組長(zhǎng),15%,35%,50%,技術(shù)能力,人際交往,見(jiàn)識(shí),1.4 職業(yè)化的要求,職業(yè)化的三個(gè)基本點(diǎn)： 經(jīng)營(yíng)的理念 團(tuán)隊(duì)協(xié)作互相信賴 為自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)不斷學(xué)習(xí),轉(zhuǎn)化,手腳,化解問(wèn)題,幫上司作決策,6.1.如何與上司相處定位,永遠(yuǎn)不要低估你的上司。 了解你的上司的風(fēng)格，讓他依照他的行事方式發(fā)揮。 上司也是平凡人。 永遠(yuǎn)不要讓上司感到意外。 讓上司了解能對(duì)你期望什么，問(wèn)他如何才能使他更有績(jī)效,6.1.如何與上司相處知彼,A:如何面對(duì)上司的批評(píng),4.1.不能夠犯不該犯的錯(cuò)誤,4.2.先檢查或接受自己的錯(cuò)誤,再向別人提出要求.,4.3.上司總是挑你的毛病,證明你已經(jīng)做得很成功了.,6.1.如何與上司相處面對(duì)批評(píng),.一個(gè)明智的下屬，應(yīng)該這樣對(duì)待上司的批評(píng),1.批評(píng)是領(lǐng)導(dǎo)在履行職責(zé) 2.進(jìn)行換位思考 3.不要過(guò)于計(jì)較上司的批評(píng)方式 4.不可推卸責(zé)任 5.知錯(cuò)即改 6.力戒消沉,將“影響員工”列入管理目標(biāo)。 時(shí)常對(duì)員工卓越的工作表現(xiàn)作有意義的贊賞。 以輕松的形式與員工交流。 探訪員工工作的地方，在工作場(chǎng)所與他們會(huì)面。 以開(kāi)放的心態(tài)咨詢及聆聽(tīng)員工的意見(jiàn)，嘗試了解員工的立場(chǎng)。 與員工分享非機(jī)密的資料，并咨詢他們的意見(jiàn)。 停止打擊員工士氣的行動(dòng)或項(xiàng)目，并藉此來(lái)作一個(gè)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。 聆聽(tīng)占時(shí)間80%；說(shuō)話占20%。 向員工收取他們留傳的謠言，并作跟進(jìn)。 置身于員工的崗位中，加深對(duì)員工提供有關(guān)的資料。,6.2.如何與下級(jí)溝通常用的竅門（一）,每次管理層會(huì)議召開(kāi)后，都向員工提供有關(guān)的資料。 詢問(wèn)員工：“我是否已將我的愿望、使命和目標(biāo)清楚地列明。 詢問(wèn)員工：“我怎樣可以幫助你的工作？” 詢問(wèn)員工：“什么因素會(huì)令我們的顧客更滿意或不滿？” 贊賞于眾人前；提缺點(diǎn)于個(gè)別中。 找尋每位員工的優(yōu)點(diǎn)。 每天圍繞一個(gè)主題，主動(dòng)與員工交談。 與生疏的員工打開(kāi)話匣子。 制訂每月與員工溝通的目標(biāo)。 與員工一起享用午餐，藉此機(jī)會(huì)建立彼此間的信任。,6.2.如何與下級(jí)溝通常用的竅門（二）,如何與下級(jí)溝通批評(píng)的技巧,不要用威脅的口吻說(shuō)話。 要讓員工明白，改進(jìn)對(duì)他而言是有正面幫助的。 批評(píng)之前想自己要說(shuō)什么，對(duì)方反應(yīng)會(huì)如何。 不要根據(jù)謠言或推論亂下結(jié)論。 批評(píng)時(shí)不要翻舊帳。 批評(píng)過(guò)后，不要以為就沒(méi)事了。 應(yīng)該設(shè)定改進(jìn)時(shí)間、追蹤改進(jìn)結(jié)果。,培訓(xùn)游戲:99.9怎么樣？,有一種觀點(diǎn)認(rèn)為“99.9%的合格率已經(jīng)夠好了“或者“顧客對(duì)99.9%的合格率已經(jīng)滿足了“。真的是這樣嗎？ 目標(biāo)：提高對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量重要性的認(rèn)知度 時(shí)間：20分鐘 教具：列有相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字的資料人手一份,討論： 1 你是否仍然對(duì)99.9%的合格率感到滿意？ 2 我們的顧客是否會(huì)對(duì)此標(biāo)準(zhǔn)感到滿意？ （材料）如果99.9%已經(jīng)夠好的話，那么 每天會(huì)有12個(gè)新生兒被錯(cuò)交到其他嬰兒的父母手中； 每年會(huì)有114，500雙不成對(duì)的鞋被裝船運(yùn)走； 每小時(shí)會(huì)有18，322份郵件發(fā)生投遞錯(cuò)誤； 2，500，000本書將被裝錯(cuò)封面； 每天會(huì)有2架飛機(jī)在降落到芝加哥奧哈拉機(jī)場(chǎng)時(shí)安全得不到保障； 今年會(huì)有20，000個(gè)誤開(kāi)的處方； 將有880，000張流通中的信用卡在磁條上保存的持卡人信息不正確； 一年中將有103，260份所得稅報(bào)表處理有誤； 291例安裝心臟起搏器的手術(shù)將出現(xiàn)失誤； 明天將有3，056份華爾街日?qǐng)?bào)內(nèi)容殘缺不全。,培訓(xùn)游戲:99.9怎么樣？,游戲：狗魚(yú)綜合癥,步驟 狗魚(yú)被放置在一個(gè)用玻璃隔開(kāi)的魚(yú)缸中，魚(yú)缸的另一半里養(yǎng)著一些小魚(yú)，可望而不可及。這條饑餓的魚(yú)進(jìn)行了無(wú)數(shù)次嘗試，但結(jié)果總是撞到 上。它最終明白了，自己無(wú)論如何也夠不到那些小魚(yú)。然后玻璃隔板被拿掉了，但是狗魚(yú)并不去 襲擊小魚(yú)。狗魚(yú)隨后的行為就是狗魚(yú)綜合癥的表現(xiàn)，特點(diǎn)如下： 1.對(duì)差別視而不見(jiàn)。 2.自以為無(wú)所不知。 3.濫用經(jīng)驗(yàn)。 4.墨守成規(guī)。 5.拒絕考慮其他可能性。 6.缺乏在壓力下采取行動(dòng)的能力。 討論： 在你認(rèn)識(shí)的人當(dāng)中，是否有人曾表現(xiàn)出狗魚(yú)綜合癥？是些什么樣的例子？ 2.我們?cè)鯓訋椭耍ɑ蜃约海[脫狗魚(yú)綜合癥？ 3.狗魚(yú)綜合癥在何種方式下是有用的？,你是個(gè)有領(lǐng)導(dǎo)能力的人嗎 ？,分?jǐn)?shù)為14-20:你是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的跟隨者，不適合領(lǐng)導(dǎo)別人。你喜歡被動(dòng)地聽(tīng)人指揮。在緊急的情況下，你多半不會(huì)主動(dòng)出頭帶領(lǐng)群眾，但你很愿意跟大家配合。 分?jǐn)?shù)為7-13:你是個(gè)介于領(lǐng)導(dǎo)者和跟隨者之間的人。你可以隨時(shí)帶頭，或指揮別人該怎么做。不過(guò)，因?yàn)槟愕膫€(gè)性不夠積極，沖勁不足，所以常常是扮演跟隨者的角色。 分?jǐn)?shù)為6以下:你是個(gè)天生的領(lǐng)導(dǎo)者。你的個(gè)性很強(qiáng)，不愿接受別人的指揮。你喜歡使喚別人，如果別人不愿聽(tīng)從的話，你就會(huì)變得很叛逆，不肯輕易服從別人。,第三部分:看板管理,看板(kanban) 是為了達(dá)到及時(shí)生產(chǎn)的目的，而用來(lái)控制生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的一個(gè)生產(chǎn)排程控制工具。若以生產(chǎn)控制系統(tǒng)的觀點(diǎn)來(lái)看，及時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)中拉式生產(chǎn)系統(tǒng)可使信息的流程縮短，并配合定量、固定裝貨容器的方式，而使物料流動(dòng)順暢。 看板管理是在同一道工序或者前后工序之間進(jìn)行物流或信息流的傳遞。JIT是一種拉動(dòng)式的管理方式，它需要從最后一道工序通過(guò)信息流向上一道工序傳遞信息，這種傳遞信息的載體就是看板。沒(méi)有看板，JIT是無(wú)法進(jìn)行的。因此，JIT生產(chǎn)方式有時(shí)也被稱作看板生產(chǎn)方式,3.1 .何謂看板,看板的由來(lái),A 取料看板(withdrawal card),B生產(chǎn)看板(production card）,在制品看板：又分工序內(nèi)看板、信號(hào)看板 領(lǐng)取看板：又分工序間看板及對(duì)外訂貨看析 取料看板：標(biāo)明了后道工序應(yīng)領(lǐng)取的物料數(shù)量、時(shí)間、規(guī)格等 生產(chǎn)看板：顯示看前道工序應(yīng)生產(chǎn)的物品的數(shù)量、時(shí)間、規(guī)格等,3.2 . 看板的種類,1生產(chǎn)及運(yùn)送工作指令 2防止過(guò)量生產(chǎn)和過(guò)量運(yùn)送 3進(jìn)行“目視管理”的工具 4改善的工具,3.3 . 看板的功能,沒(méi)有看板指令不生產(chǎn)，也不運(yùn)送 看板的數(shù)據(jù)反饋表與實(shí)物產(chǎn)品在一起才有效 前工序按照電子看板反饋表單的指令進(jìn)行順序生產(chǎn) 不能把不良品送到后工序,3.4 .看板的應(yīng)用原則,3.5. 案例說(shuō)明（一）,1過(guò)程控制看板（IPKInProcessKanban） IPK是工位間進(jìn)行有效耦合的好方法。一般來(lái)說(shuō)不用設(shè)置額外標(biāo)識(shí)或場(chǎng)地，也沒(méi)有看板計(jì)算的問(wèn)題，如下圖所示：,3.5 . 案例說(shuō)明（二）,2單箱看板（OneBin） 通過(guò)設(shè)置工序間庫(kù)存的觸發(fā)數(shù)量和補(bǔ)充數(shù)量來(lái)拉動(dòng)其前道的生產(chǎn)。我通過(guò)以下例子來(lái)說(shuō)明單箱看板是如何運(yùn)行的。,3.5 . 案例說(shuō)明（三）,3 多箱看板（MultiBin） 多箱看板也稱為多卡看板，一般來(lái)說(shuō)，卡和箱子數(shù)量是一致的，我們可以把這種方式也看成單箱看板的一種延伸，只是原本物料數(shù)量規(guī)整為卡片數(shù)（箱子數(shù)），這樣的結(jié)果使現(xiàn)場(chǎng)操作更簡(jiǎn)單、更直觀。以下圖為例：,3.5. 案例說(shuō)明（四）,4 動(dòng)態(tài)看板（MultiBin） 根據(jù)上述靜態(tài)記錄的數(shù)據(jù)進(jìn)行定期（定時(shí)）的更新，使觸發(fā)量和看板量與未來(lái)一段時(shí)間的實(shí)際情況比較吻合，浪費(fèi)更少。,規(guī)章制度的宣傳 教育工作 增加工作興趣 公司經(jīng)營(yíng)理念 制程狀況 庫(kù)存狀況,3.6 . 其它看板,第四部分:員工培養(yǎng),(1) 制定訓(xùn)練預(yù)定表：內(nèi)容包括產(chǎn)品的變動(dòng)和人員的調(diào)動(dòng)。 (2) 做好訓(xùn)練計(jì)劃：包括訓(xùn)練哪些人、何種工作、起止時(shí)間。 (3) 準(zhǔn)備與教導(dǎo)有關(guān)的物品。 (4) 工作教導(dǎo)步驟：口授、示范、實(shí)際操作、追蹤指導(dǎo),4.1 .員工培養(yǎng)的方法,A 常用的工作教導(dǎo)法：,B OJT (On the Job Training),是指上司對(duì)部下所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo),使部下掌握工作上所必須具備的能力.,運(yùn)用OJT應(yīng)注意,1.由基礎(chǔ)開(kāi)始; 2.從簡(jiǎn)單到復(fù)雜: 3.讓其動(dòng)手看看; 4.讓其積極地提問(wèn); 5.不停地關(guān)心,鼓勵(lì).,第二步: 解說(shuō)和示范.,A1 新員工：指導(dǎo)新員工有以下基本步驟,第三步: 一起做和單單獨(dú)做.,第四步: 確識(shí)效果并表示肯定.,第一步: 消除新員工的心理緊張.,第五步: 定期關(guān)注.,1.因升職,調(diào)配而引起的職位(崗位)變動(dòng). 2.工作的做法(方法,工序,物料等)發(fā)生變化時(shí). 3.變更生產(chǎn)及業(yè)務(wù)計(jì)劃時(shí). 4.存在安全隱患,為了謀求徹底的安全作業(yè).,A2.什么情況下需要重新對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn):,A3 老員工