中國(guó)石油天然氣股份有限公司-科研項(xiàng)目管理培訓(xùn)教材.ppt

中國(guó)石油天然氣股份有限公司 -科研項(xiàng)目管理培訓(xùn)教材-,2,內(nèi)容,項(xiàng)目管理的益處 一般項(xiàng)目管理規(guī)范 科研項(xiàng)目管理先進(jìn)實(shí)踐研究及案例分析 科研項(xiàng)目管理的原則 科研項(xiàng)目經(jīng)理的作用與職責(zé) 中國(guó)石油科研項(xiàng)目分類、項(xiàng)目生命周期和組織方式 中國(guó)石油科研項(xiàng)目生命周期各階段流程與規(guī)范 科研項(xiàng)目收尾 項(xiàng)目群管理 案例分析,1、項(xiàng)目管理的益處,美國(guó)standish集團(tuán)在1994年對(duì) 8400余個(gè)項(xiàng)目的研究表明： 16%的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo) 50%的項(xiàng)目需要補(bǔ)救 34%的項(xiàng)目徹底失敗,項(xiàng)目成功率并不如想象中那樣高,美國(guó)pmi主席j.d.frame博士在1997年 對(duì)438位項(xiàng)目管理者的調(diào)查結(jié)果如下： 29%的項(xiàng)目沒有達(dá)到目標(biāo) 17%的項(xiàng)目費(fèi)用嚴(yán)重超支 38%的項(xiàng)目在一定程度上費(fèi)用超支 35%的項(xiàng)目嚴(yán)重拖期 34%的項(xiàng)目在一定程度上拖期,項(xiàng)目成功率并不如想象中那樣高（續(xù)）,大多數(shù)項(xiàng)目出現(xiàn)問題的根源-缺乏科學(xué)的項(xiàng)目管理 組織方面的問題 對(duì)需求缺乏管理 缺乏計(jì)劃與控制,項(xiàng)目成功率并不如想象中那樣高（續(xù)）,7,項(xiàng)目管理的益處,對(duì)研發(fā)項(xiàng)目群: 實(shí)現(xiàn)資金和資源的最佳使用 (與戰(zhàn)略優(yōu)先性相配合) 減少重復(fù)工作 有效的進(jìn)程檢測(cè) 對(duì)狀態(tài)和成果的標(biāo)準(zhǔn)化和及時(shí)的通報(bào) 對(duì)獨(dú)立研發(fā)項(xiàng)目: 成功幾率最高 (成功的定義清晰) 做出的努力和行動(dòng)與目標(biāo)結(jié)果完全一致 對(duì)進(jìn)程的持續(xù)監(jiān)控使得必要時(shí)能夠及時(shí)采取應(yīng)變措施以按時(shí)完成目標(biāo) 成本最優(yōu) (目標(biāo)達(dá)成時(shí)及時(shí)停止項(xiàng)目，不追求效益最大化),8,阿爾伯達(dá)油砂開采,從阿爾伯達(dá)油砂中生產(chǎn)一桶合成原油的成本在過去20年里下降了50以上；未來幾年預(yù)計(jì)投入總額達(dá)800億美元，以進(jìn)一步提高產(chǎn)能 應(yīng)用的技術(shù)包括更加有效的開采、萃取、濃縮及運(yùn)輸 對(duì)上述節(jié)省更多成本的技術(shù)的開發(fā)，迄今已有超過50年的歷史 應(yīng)用研究及相關(guān)技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目群和項(xiàng)目由以下機(jī)構(gòu)主持： 政府研究機(jī)構(gòu) 高校研究人員 砂油開采公司 擁有研究機(jī)構(gòu)的石油生產(chǎn)企業(yè) 服務(wù)公司 這些技術(shù)得以開發(fā)的背后有各種不同的動(dòng)因，但存在一種獲得一致認(rèn)同的凌駕一切的動(dòng)力(尋找?guī)碛慕鉀Q方案)，盡管各種動(dòng)因并不一定與這種動(dòng)力緊密相連 目標(biāo)總是異常清晰 直觀有效的領(lǐng)導(dǎo)起著至關(guān)重要的作用 卡爾 克拉克領(lǐng)先進(jìn)行了第一個(gè)萃取項(xiàng)目（熱水分離）：他的堅(jiān)持不懈是成功的關(guān)鍵,9,阿爾伯達(dá)含油砂蒸氣區(qū)重力泄油,被稱為蒸氣區(qū)重力泄油 (sagd)技術(shù)的開發(fā)在四圖熱油砂項(xiàng)目中將回收系數(shù)提高了2倍以上, 并因此極大提高了四圖生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性 該技術(shù)采用了蒸氣注入和水平井；重油在重力推動(dòng)下泄入水平生產(chǎn)井 這項(xiàng)節(jié)約成本的技術(shù)開發(fā)至今已經(jīng)20多年了 應(yīng)用研究及相關(guān)技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目群和項(xiàng)目由以下機(jī)構(gòu)主持： 政府研究機(jī)構(gòu) 高校研究人員 含砂油開采公司 擁有研究機(jī)構(gòu)的石油生產(chǎn)企業(yè) 服務(wù)公司 這些技術(shù)得以開發(fā)的背后有各種不同的動(dòng)因，但存在一種獲得一致認(rèn)同的凌駕一切的動(dòng)力(尋找?guī)碛慕鉀Q方案)，盡管各種動(dòng)因并不一定與這種動(dòng)力緊密相連 目標(biāo)總是異常清晰 直觀有效的領(lǐng)導(dǎo)起到至關(guān)重要的作用 羅杰 巴特勒建立了理論基礎(chǔ)并以簡(jiǎn)單的物理模型證明了工作原理：他的遠(yuǎn)見和積極推廣對(duì)建立影響和推動(dòng)力非常重要,2、一般項(xiàng)目管理規(guī)范,11,國(guó)際項(xiàng)目管理組織及其知識(shí)體系,兩大項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)組織,pmi及其標(biāo)準(zhǔn),pmp認(rèn)證,國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（ipma） 美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（pmi）,pmi在1983年制定了第一版的pmbok標(biāo)準(zhǔn) 1996年版，共包括9個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)體系 2000年版pmbok是目前最新版本,pmp認(rèn)證、ipma認(rèn)證,項(xiàng)目管理作為通用的管理科學(xué)，已經(jīng)形成規(guī)范，并對(duì)各行業(yè)的項(xiàng)目管理提供指導(dǎo),12,pmbok的九個(gè)知識(shí)體系涵蓋項(xiàng)目管理的過程和要素,風(fēng)險(xiǎn)管理,風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)量化及處理等,人力資源管理,組織規(guī)劃、招聘人員、班子建設(shè),費(fèi)用管理,資源規(guī)劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算、費(fèi)用控制,時(shí)間管理,活動(dòng)定義、排序、歷時(shí)估算、進(jìn)度計(jì)劃、控制,范圍管理,定義和控制列入或未列入項(xiàng)目的事項(xiàng),質(zhì)量管理,質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制和保證,采購(gòu)管理,采購(gòu)規(guī)劃、詢價(jià)規(guī)劃、詢價(jià)、供方選擇、合同管理、合同收尾,溝通管理,溝通規(guī)劃、訊息分發(fā)、進(jìn)度報(bào)告、收尾善后工作,整體管理,項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行、整體變更控制,資料來源：pmbok2000, pmi,13,一般項(xiàng)目、項(xiàng)目管理含義與項(xiàng)目管理過程,項(xiàng)目 項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特(unique)產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性(temporary)努力 項(xiàng)目階段 啟動(dòng)階段、計(jì)劃階段、執(zhí)行階段、收尾階段 項(xiàng)目管理 將相關(guān)的知識(shí)、技術(shù)、工具、技能等應(yīng)用于項(xiàng)目任務(wù)，以達(dá)到或超過項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的需求和期望的過程,資料來源：pmbok2000, pmi,項(xiàng)目管理的五個(gè)過程 啟動(dòng)過程、計(jì)劃過程、控制過程、執(zhí)行過程、結(jié)束過程,14,一般項(xiàng)目的目標(biāo)：達(dá)到項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的期望,要達(dá)到或超過項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的需求和期望，總是不可避免地要對(duì)以下相互關(guān)聯(lián)的幾個(gè)方面進(jìn)行平衡,15,項(xiàng)目生命周期可劃分為四個(gè)階段,項(xiàng)目從開始到結(jié)束，一般把項(xiàng)目分成若干個(gè)階段，并明確里程碑，以便更好地管理,項(xiàng)目生命期 項(xiàng)目先后銜接的各個(gè)階段的集合 里程碑 項(xiàng)目中的重大事件，通常指一個(gè)主要可交付成果的完成 從各階段之間的邏輯關(guān)系上看，項(xiàng)目生命期一般可歸納為四個(gè)階段,啟動(dòng)階段,計(jì)劃階段,執(zhí)行階段,收尾階段,里程碑1,里程碑2,里程碑3,里程碑4,文檔： 可行性報(bào)告 項(xiàng)目建議書,文檔： 各種計(jì)劃及報(bào)告： 資源計(jì)劃、經(jīng)費(fèi)計(jì)劃、,文檔： 各種跟蹤及變更控制報(bào)告：進(jìn)度報(bào)告、變更報(bào)告等,文檔： 驗(yàn)收?qǐng)?bào)告、項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告等,項(xiàng)目生命周期,16,工程類項(xiàng)目生命周期：四個(gè)里程碑,完成百分比,100%,項(xiàng)目取舍決定,主要合同招標(biāo),安裝的實(shí)質(zhì)性結(jié)束,總運(yùn)作,可行性 項(xiàng)目陳述 可行性研究 策略規(guī)劃及許可,規(guī)劃和設(shè)計(jì) 基礎(chǔ)設(shè)計(jì) 成本及進(jìn)度 合同條款 詳細(xì)設(shè)計(jì),實(shí)施 制造 運(yùn)輸 輔助機(jī)件 安裝 測(cè)試,啟動(dòng)和運(yùn)轉(zhuǎn) 最后測(cè)試 維修,17,非工程類項(xiàng)目生命周期：標(biāo)準(zhǔn)的五個(gè)階段,一般說來，非工程建設(shè)領(lǐng)域的項(xiàng)目生命期比較偏重于項(xiàng)目的需求定義、方案論證等前期階段 每個(gè)里程碑完成后，都必須經(jīng)過認(rèn)可，才能獲得下一階段工作的許可,18,新藥開發(fā)項(xiàng)目生命周期：長(zhǎng)達(dá)十年以上的開發(fā)過程,基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究，確定藥物,新藥調(diào)查申請(qǐng)表,臨床試驗(yàn)，并最終完成新藥申請(qǐng)表 （里程碑）,復(fù)查、登記等額外工作,19,軟件開發(fā)項(xiàng)目生命周期：從需求到運(yùn)行,需求,計(jì)劃,系統(tǒng)設(shè)計(jì),編碼,測(cè)試,運(yùn)行、維護(hù),里程碑,里程碑,里程碑,里程碑,里程碑,核心開發(fā)流程,可見，項(xiàng)目一般都可劃分為不同階段，并為不同階段成果確定里程碑,20,項(xiàng)目生命周期與知識(shí)體系的配合：涵蓋項(xiàng)目管理內(nèi)容,21,項(xiàng)目組織：臨時(shí)組建、以完成特定項(xiàng)目為目標(biāo),項(xiàng)目組織是為完成特定的項(xiàng)目任務(wù)而建立起來的，從事項(xiàng)目具體工作的的組織,建立項(xiàng)目組織的6個(gè)基本原則,目標(biāo)統(tǒng)一 責(zé)權(quán)利平衡 適用性和靈活性原則 組織制衡原則 保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性 簡(jiǎn)單合理,對(duì)項(xiàng)目組織建立的影響因素,合同內(nèi)容 項(xiàng)目種類、規(guī)模 公司的組織管理制度，特別是公司管理項(xiàng)目的方式 項(xiàng)目同外部各單位的工作關(guān)系 公司內(nèi)部協(xié)作問題 隸屬領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，及公司的領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門之間的關(guān)系,22,職能式項(xiàng)目組織：傳統(tǒng)的集權(quán)型組織,概述,特點(diǎn),職能式組織下所有人員按照專業(yè)部門設(shè)置 部門經(jīng)理對(duì)人員、經(jīng)費(fèi)有支配權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理或者沒有，或者為名義上的學(xué)術(shù)帶頭人 項(xiàng)目資源組織由部門經(jīng)理負(fù)責(zé) 項(xiàng)目過程控制和協(xié)調(diào)由部門經(jīng)理進(jìn)行,專業(yè)性強(qiáng)，高度行政集權(quán) 部門利益大于項(xiàng)目利益，存在縱向分割 部門間協(xié)調(diào)頻繁時(shí)效率較低 項(xiàng)目多頭負(fù)責(zé)，造成責(zé)權(quán)利不清,總經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,項(xiàng)目協(xié)調(diào),（灰色方框表示該職員參加項(xiàng)目活動(dòng)）,23,項(xiàng)目制組織：另一個(gè)極端,概述,特點(diǎn),所有人員按照項(xiàng)目組設(shè)置，不再設(shè)部門 項(xiàng)目組成員固化，按照項(xiàng)目組去承攬項(xiàng)目，項(xiàng)目組間人員很少流動(dòng) 項(xiàng)目資源組織完全由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé) 項(xiàng)目過程控制和協(xié)調(diào)完全由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行,完全面向項(xiàng)目，溝通容易，責(zé)權(quán)利明確 資源重復(fù)，人員及設(shè)備在各項(xiàng)目組間難以共享 專業(yè)性偏弱，缺乏專業(yè)的積累,總經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,職員,項(xiàng)目協(xié)調(diào),（灰色方框表示該職員參加項(xiàng)目活動(dòng)）,24,矩陣式組織：二者的結(jié)合,概述,特點(diǎn),既有職能部門，也有項(xiàng)目組，是二者的結(jié)合 項(xiàng)目組是臨時(shí)機(jī)構(gòu)，職能部門為常設(shè)機(jī)構(gòu) 項(xiàng)目經(jīng)理決定項(xiàng)目做什么，什么時(shí)候做 部門經(jīng)理決定派什么人員，采用什么技術(shù),加強(qiáng)了職能部門關(guān)于項(xiàng)目的溝通 資源重復(fù)減至最少，減少了冗余 仍保持了成員的專業(yè)性 職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理間的協(xié)調(diào)難度較大,總經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,部門經(jīng)理,職員,職員,項(xiàng)目經(jīng)理,職員,職員,職員,職員,職員,職員,項(xiàng)目協(xié)調(diào),（灰色方框表示該職員參加項(xiàng)目活動(dòng)）,25,幾種項(xiàng)目組織方式優(yōu)缺點(diǎn)的比較,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn),職能式結(jié)構(gòu),項(xiàng)目式結(jié)構(gòu),矩陣式結(jié)構(gòu),沒有重復(fù)活動(dòng) 職能、專業(yè)化強(qiáng),能控制資源 向客戶負(fù)責(zé),有效利用資源 專業(yè)知識(shí)可供所有項(xiàng)目使用 促進(jìn)學(xué)習(xí)，交流知識(shí) 溝通良好 注重客戶,不能從項(xiàng)目的角度全面看問題 對(duì)項(xiàng)目的變化反映緩慢 不注重客戶,成本低效，資源重復(fù) 項(xiàng)目間缺乏知識(shí)、信息的交流,雙層匯報(bào)關(guān)系 需要平衡權(quán)利,26,項(xiàng)目管理的重要思想對(duì)中石油科研項(xiàng)目管理的啟示,有效的項(xiàng)目組織、資源（人力資源、設(shè)備、知識(shí)和技能）共享、流動(dòng)和有效利用，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目資源的優(yōu)化組合，是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的前提和重要目標(biāo) 明確的項(xiàng)目目標(biāo)、切實(shí)可行的項(xiàng)目計(jì)劃、階段任務(wù)分解以及里程碑確定是規(guī)范的項(xiàng)目管理的首要工作 過程的有效溝通、規(guī)范的文檔整理以及及時(shí)的評(píng)估和檢查，是規(guī)范的項(xiàng)目管理流程的保證 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)提示、提前識(shí)別、確認(rèn)、分析及對(duì)策提出，是項(xiàng)目順利進(jìn)行的保障,3、科研項(xiàng)目管理先進(jìn)實(shí)踐研究及案例分析,項(xiàng)目管理框架,goal 目標(biāo) directed 導(dǎo)向 project 項(xiàng)目 manament 管理,29,目標(biāo)導(dǎo)向的項(xiàng)目管理gdpm 定義及特點(diǎn),目標(biāo)導(dǎo)向的項(xiàng)目管理gdpm 是一種主要通過有效分配資源、時(shí)間和預(yù)算，達(dá)成特定的項(xiàng)目目標(biāo)的方法論 關(guān)注結(jié)果 首先回答“目的是什么？”，然后探討“通過何種手段？” 人、系統(tǒng)和組織的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 (pso) 不只為了技術(shù)而改變，文化的需要也要納入考慮 分等級(jí)的安排 計(jì)劃 程序的規(guī)劃和控制 按照相應(yīng)的級(jí)別專注于實(shí)質(zhì)性進(jìn)展 對(duì)角色和責(zé)任的全球化規(guī)定 義務(wù)的內(nèi)涵和相關(guān)者的責(zé)任 讓規(guī)劃成為 “ 民主 ” 的過程 充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力和奉獻(xiàn)精神 用簡(jiǎn)單有效的工具進(jìn)行規(guī)劃和控制 “盡量簡(jiǎn)潔 ”, 在各種情況下計(jì)劃和報(bào)告都應(yīng)止于一頁,30,gdpm進(jìn)程,研發(fā)項(xiàng)目管理難點(diǎn)及對(duì)策,32,不同研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo),如何制定技術(shù)開發(fā)型目標(biāo) (如何經(jīng)濟(jì)的達(dá)到目標(biāo)?): 例：在2003年7月31日之前，開發(fā)一種增強(qiáng)原油回收的方法，將從深層二疊紀(jì)儲(chǔ)油層回收原油的能力提高10%，同時(shí)增加的使用聚合體和表面活性物質(zhì)的化學(xué)成本低于2美元/桶 如何制定應(yīng)用研究型目標(biāo) (能否帶來正向的經(jīng)濟(jì)效果?): 例：在2002年12月31日前，在實(shí)驗(yàn)室的物理模型試驗(yàn)中測(cè)定在一定范圍內(nèi)，聚合物和表面活性物質(zhì)是否影響從二疊紀(jì)巖核和流體樣本中回收原油 如何制定基礎(chǔ)研究型目標(biāo) (如何達(dá)到目標(biāo)?): 例：在2002年10月31日之前，測(cè)量聚合物和表面活性物質(zhì)對(duì)多孔介質(zhì)中所含原油的可濕性、表面張力和顯微分布的影響,33,研發(fā)項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目管理的難點(diǎn)和對(duì)策,研發(fā)和技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目群可能與經(jīng)濟(jì)最優(yōu)化應(yīng)用以及終端用戶/客戶無關(guān)?？赡墚a(chǎn)生理解的差異（技術(shù)性太強(qiáng)），以及優(yōu)先順序的差異（終端用戶忙于解決當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)問題） 應(yīng)建立代表勘探、開采、提煉等運(yùn)營(yíng)單位的用戶委員會(huì)來指導(dǎo)項(xiàng)目群管理，并協(xié)助新技術(shù)的早期應(yīng)用。 這個(gè)委員會(huì)為使最終目標(biāo)具備可行性而工作，同時(shí)加速?gòu)闹虚g目標(biāo)到獲得經(jīng)濟(jì)效益的過程 中石油應(yīng)將其研發(fā)和技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目群專注于中國(guó)石油工業(yè)的特殊需求，同時(shí)尋求與中外研究機(jī)構(gòu)、高等院校、服務(wù)公司和國(guó)際石油公司的合作，以加強(qiáng)中石油內(nèi)部項(xiàng)目群的效率 應(yīng)建立持續(xù)的項(xiàng)目，由合格的、經(jīng)過培訓(xùn)的技術(shù)人員監(jiān)控中石油以外的行動(dòng)，確保中石油的股東了解進(jìn)程，同時(shí)識(shí)別可能的合作機(jī)會(huì),34,研發(fā)項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目管理的難點(diǎn)和對(duì)策,研發(fā)項(xiàng)目的結(jié)果不可預(yù)測(cè)，因此會(huì)產(chǎn)生不以項(xiàng)目方式規(guī)劃和管理研發(fā)的誘惑 結(jié)果會(huì)落在可預(yù)測(cè)的范圍之內(nèi)。所有項(xiàng)目在任何情況下，都可以按照預(yù)定的時(shí)間表至少確立一個(gè)中期目標(biāo)。項(xiàng)目應(yīng)按這樣的目標(biāo)和時(shí)間表加以管理。在可能結(jié)束項(xiàng)目或指向不同方向的關(guān)鍵決策點(diǎn)之后的項(xiàng)目規(guī)劃不應(yīng)制作的過于詳細(xì) 如果項(xiàng)目有較強(qiáng)的不可預(yù)測(cè)性，項(xiàng)目管理不能保證獲得預(yù)想的結(jié)果；項(xiàng)目管理確保目標(biāo)是清晰的，所有努力是方向明確的，目標(biāo)的獲得是節(jié)約成本的，結(jié)論得到記錄，并在股東間得以恰當(dāng)?shù)姆窒?某些研發(fā)項(xiàng)目的技術(shù)特性使得非專業(yè)人員難以評(píng)估項(xiàng)目的進(jìn)程或下一步計(jì)劃的價(jià)值 應(yīng)組建有資歷的專家組和相應(yīng)人員的組合，在一致及時(shí)的基礎(chǔ)上評(píng)估技術(shù)路線和價(jià)值,35,研發(fā)項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目管理的難點(diǎn)和對(duì)策,研發(fā)人員受訓(xùn)處理技術(shù)細(xì)節(jié)，但可能項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目管理知識(shí)有限，不應(yīng)不合時(shí)宜地?cái)_亂他們承擔(dān)的技術(shù)責(zé)任 應(yīng)選派研發(fā)項(xiàng)目管理人員，給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和協(xié)調(diào)一致的管理方式，以實(shí)施項(xiàng)目群和項(xiàng)目管理類服務(wù) 研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)使用項(xiàng)目管理工具 (例如 ms project)以確保適時(shí)和目標(biāo)明確， 通過堅(jiān)持報(bào)告里程碑式的關(guān)鍵事件完成的及時(shí)性和完整性，來強(qiáng)調(diào)進(jìn)行中程序測(cè)量的重要性 信息和知識(shí)是連貫形成的，在所有股東間合理的分享信息可能是耗費(fèi)時(shí)間并且價(jià)格昂貴的。同樣，一系列相關(guān)項(xiàng)目在不同地點(diǎn)進(jìn)行，及時(shí)的信息共享能夠減少重復(fù)工作和無效的努力 可利用基于網(wǎng)絡(luò)的合作工具來收集和保存信息，并以適當(dāng)?shù)姆绞教峁┙o股東,36,對(duì)科研項(xiàng)目管理的啟示,從方法論的角度, 總的說來, 研發(fā)項(xiàng)目群及項(xiàng)目管理可以構(gòu)筑在通用項(xiàng)目群及項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)之上; 要在研發(fā)方面獲得項(xiàng)目群及項(xiàng)目管理的成功: 首先管理目標(biāo)，其次管理行動(dòng) 避免關(guān)鍵決策點(diǎn)之后制定過細(xì)的規(guī)劃 在整個(gè)組織中建立標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目群及項(xiàng)目管理方法論，為各個(gè)層次的參與者提供恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn) 在組織中為成功實(shí)現(xiàn)研發(fā)項(xiàng)目群及項(xiàng)目管理，必須具備: 項(xiàng)目經(jīng)理 交互評(píng)估 用戶委員會(huì),國(guó)內(nèi)外案例分析： 美國(guó)某跨國(guó)公司研發(fā)流程 某著名油公司經(jīng)驗(yàn) 日本某化學(xué)公司實(shí)驗(yàn)室,38,美國(guó)某跨國(guó)公司科研組織模式的變革,原科研組織方式：橫向,現(xiàn)科研組織方式：縱向,總部的研發(fā)中心直接向總部匯報(bào) 各地區(qū)公司有實(shí)際管理權(quán)，各地區(qū)研發(fā)中心受地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo),打破地區(qū)界限，各地區(qū)研發(fā)中心由總部研發(fā)部門直接領(lǐng)導(dǎo) 地區(qū)公司只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)及與地區(qū)有關(guān)的管理事務(wù),存在的問題： 資源設(shè)置重復(fù)浪費(fèi) 各地區(qū)研發(fā)力量參差不齊，質(zhì)量、流程不夠標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一,帶來的好處： 實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，大大減少成本 研發(fā)體系質(zhì)量、流程統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn) 加強(qiáng)了知識(shí)和資源共享，開發(fā)效率提高,39,主要的科研管理模式,統(tǒng)一管理與運(yùn)作平臺(tái),統(tǒng)一的管理系統(tǒng) 全球統(tǒng)一的管理系統(tǒng)是全球合作開發(fā)成為可能 為實(shí)現(xiàn)縱向、橫向有效的溝通，設(shè)定了很多細(xì)節(jié)問題的規(guī)定，如時(shí)差處理、貨幣甚至文化,統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程 有一套標(biāo)準(zhǔn)的研發(fā)流程，流程分為標(biāo)準(zhǔn)的階段，每個(gè)階段的名稱都是統(tǒng)一的 流程中明確定義了過程、文檔、檢查和溝通程序以及量化標(biāo)準(zhǔn),資源的共享 全球知識(shí)資源可實(shí)現(xiàn)共享 地區(qū)研發(fā)中心內(nèi)設(shè)備等資源免費(fèi)共享 跨地區(qū)資源使用有內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格（人費(fèi)率）,工程部,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,職能經(jīng)理,職能經(jīng)理,職能經(jīng)理,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,內(nèi)部矩陣式項(xiàng)目組織,內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的項(xiàng)目分配方式,總部項(xiàng)目發(fā)布：公開向全球地區(qū)研發(fā)機(jī)構(gòu)發(fā)布 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)： 各地區(qū)研發(fā)機(jī)構(gòu)提出項(xiàng)目建議書，提出方案及承諾，并證明自己的能力 項(xiàng)目分配： 總部根據(jù)項(xiàng)目建議書及其能力決定項(xiàng)目分配,40,有一套標(biāo)準(zhǔn)的科研項(xiàng)目管理流程,流程 舉例,階段一： 需求定義,階段二： 研究開發(fā),階段三： 檢驗(yàn)認(rèn)證,市場(chǎng)部門提需求 市場(chǎng)部門根據(jù)市場(chǎng)需求，提出新產(chǎn)品方案，包括產(chǎn)品性能指標(biāo)、成本指標(biāo)等,市場(chǎng)建議書,主要工作,文檔,里程碑,市場(chǎng)建議書被研發(fā)部門研究認(rèn)可,研發(fā)部門分階段研發(fā) 組成項(xiàng)目組，將市場(chǎng)建議書指標(biāo)分解為明細(xì)技術(shù)指標(biāo)并落實(shí)到小組和個(gè)人，并分階段監(jiān)控實(shí)施,產(chǎn)品說明文檔、指標(biāo)等系列文件,產(chǎn)品技術(shù)文檔經(jīng)內(nèi)外部評(píng)估認(rèn)可,用戶及臨床驗(yàn)證 將產(chǎn)品投入臨床試驗(yàn)/用戶試運(yùn)行一段時(shí)期，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行最嚴(yán)格的檢驗(yàn),用戶/臨床證明書,用戶出具檢驗(yàn)證明,投入小批量生產(chǎn),結(jié)束,項(xiàng)目管理的重點(diǎn)：每個(gè)階段都要有相應(yīng)的文檔成果，并經(jīng)評(píng)估認(rèn)可,6 sigma for design質(zhì)量控制方法,41,科研項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié),科研管理模式,科研管理流程,科研質(zhì)量體系,垂直整合管理模式可優(yōu)化項(xiàng)目組合 標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一、共享的管理資源與管理平臺(tái) 內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)又合作的項(xiàng)目分配方式 矩陣式項(xiàng)目組織,全球統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格的科研開發(fā)項(xiàng)目管理流程 從用戶需求到用戶使用的良性閉環(huán)開發(fā)系統(tǒng) 每個(gè)里程碑評(píng)估都有市場(chǎng)人員參與，確保需求的方向 嚴(yán)格的過程文檔及階段里程碑認(rèn)可制度,6 sigma for design質(zhì)量控制方法體系 可量化、與個(gè)人考核相結(jié)合的指標(biāo)跟蹤與評(píng)估體系,核心：統(tǒng)一、共享的管理平臺(tái) + 規(guī)范的管理流程 + 6 sigma的質(zhì)量控制方法,42,某著名油公司科研管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié),作為標(biāo)準(zhǔn)的“油公司”模式，其周圍有系列服務(wù)公司圍繞?？蒲行枨笾饕袃煞N滿足途徑：通過周邊服務(wù)公司研發(fā)以及自主技術(shù)開發(fā)。其內(nèi)部研發(fā)多由研發(fā)部門采用項(xiàng)目管理方式,項(xiàng)目目標(biāo) 項(xiàng)目目標(biāo)必須明確、清晰、可衡量 項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目要制定詳細(xì)的分階段計(jì)劃和里程碑，便于評(píng)估和檢查 項(xiàng)目預(yù)算 預(yù)算必須按標(biāo)準(zhǔn)、較詳細(xì)，公司按照核定的預(yù)算批準(zhǔn)資金（并不下發(fā)到項(xiàng)目，而是財(cái)務(wù)控制） 項(xiàng)目資源 整個(gè)公司范圍內(nèi)，人力資源可以按項(xiàng)目需求流動(dòng)（不是調(diào)動(dòng)）。但使用其它責(zé)任中心的人員需按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格付費(fèi) 項(xiàng)目過程控制 在計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)，符合財(cái)務(wù)制度的情況下，由項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé) 項(xiàng)目考核 項(xiàng)目最終評(píng)價(jià)完全以計(jì)劃的項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn) 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目人員的考核與項(xiàng)目中的表現(xiàn)掛鉤，年終進(jìn)行考核,43,日本某化學(xué)工業(yè)株式會(huì)社實(shí)驗(yàn)室科研管理模式,合同實(shí)驗(yàn)室 （contract lab） 隸屬于日本某大化學(xué)工業(yè)株式會(huì)社，完全獨(dú)立核算，通過項(xiàng)目合同方式承接政府、各大公司委托的研發(fā)任務(wù) 主要業(yè)務(wù) 新藥尋源、藥物中間體合成 日本國(guó)家認(rèn)可的技術(shù)質(zhì)量認(rèn)證 其它先進(jìn)、超前的化學(xué)技術(shù) 項(xiàng)目性質(zhì) 主要是應(yīng)用類研究項(xiàng)目 很多分析、質(zhì)量認(rèn)證項(xiàng)目 少部分應(yīng)用基礎(chǔ)研究項(xiàng)目,實(shí)驗(yàn)室,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目經(jīng)理,合成部,分析部,實(shí)驗(yàn)室,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,專業(yè)人員,內(nèi)部矩陣式項(xiàng)目組織,小的項(xiàng)目可直接由一個(gè)人完成，但也要按項(xiàng)目制管理 大的項(xiàng)目由某部門為主，抽調(diào)人員組成項(xiàng)目組 跨部門的項(xiàng)目不多，如果有，則采取項(xiàng)目組方式 所有內(nèi)部設(shè)備資源、成果可無償共享,44,日本化學(xué)工業(yè)株式會(huì)社實(shí)驗(yàn)室科研管理流程,計(jì)劃與預(yù)算階段,日常管理控制,項(xiàng)目驗(yàn)收階段,主要工作,項(xiàng)目目標(biāo) 每個(gè)項(xiàng)目必須提出明確的目標(biāo)（大多可量化），做為與客戶簽訂合同以及驗(yàn)收評(píng)估的依據(jù) 計(jì)劃 每個(gè)項(xiàng)目必須制定詳細(xì)的階段、階段成果以及階段工作計(jì)劃，以此作為控制及客戶檢查的依據(jù) 預(yù)算 預(yù)算十分仔細(xì)和詳細(xì)，分兩部分：人員費(fèi)率根據(jù)公司標(biāo)準(zhǔn)乘以工作量數(shù)計(jì)算；直接費(fèi)用則查資料，確定單價(jià)和用量進(jìn)行估算。客戶專家進(jìn)行審查,與客戶的溝通 項(xiàng)目經(jīng)理與客戶保持密切溝通，隨時(shí)通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況 日常管理 每個(gè)科研人員每天都要把工作內(nèi)容作記錄，尤其是實(shí)驗(yàn)過程、投入、結(jié)果和數(shù)據(jù)；每周項(xiàng)目負(fù)責(zé)人召集例會(huì)，討論項(xiàng)目進(jìn)展及可能的問題 變更管理 如果出現(xiàn)技術(shù)路線等的變更，及時(shí)與客戶溝通，展示有關(guān)證據(jù)、記錄和理由，由客戶作出變更決定,一般項(xiàng)目驗(yàn)收 根據(jù)當(dāng)初的項(xiàng)目目標(biāo)，或交付藥物中間體，或交付數(shù)據(jù)，對(duì)量化目標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)收，并提交所有過程文檔 項(xiàng)目失敗 如果項(xiàng)目未達(dá)到預(yù)期效果，則需向客戶提供工作記錄文檔和數(shù)據(jù)，以及不能達(dá)到效果的理由。只要過程正確合理、文檔完整、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，客戶也會(huì)根據(jù)完成工作量付部分或全部費(fèi)用,45,該化學(xué)工業(yè)株式會(huì)社實(shí)驗(yàn)室科研管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié),雖然科研項(xiàng)目目標(biāo)有時(shí)難以量化，但要盡量對(duì)目標(biāo)進(jìn)行明確使之可衡量 科研項(xiàng)目的分階段計(jì)劃以及詳細(xì)的預(yù)算對(duì)項(xiàng)目順利實(shí)施至關(guān)重要 科研項(xiàng)目過程中，要保持項(xiàng)目組之間、與客戶之間密切的溝通 科研項(xiàng)目過程及數(shù)據(jù)要詳細(xì)記錄，文檔要完整、全面 科研資源（人力、設(shè)備等）要可以實(shí)現(xiàn)共享以及優(yōu)化組合,4、科研項(xiàng)目管理的原則,47,方案設(shè)計(jì)總體指導(dǎo)思想,對(duì)科研項(xiàng)目管理的要求,科研項(xiàng)目管理在科研流程中的位置,項(xiàng)目來源要完全符合科研項(xiàng)目規(guī)劃的要求，亦即中國(guó)石油內(nèi)部真正的生產(chǎn)和發(fā)展需求 科研項(xiàng)目管理的最終目標(biāo)是應(yīng)用，成果應(yīng)用是檢驗(yàn)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵 科研項(xiàng)目管理過程中，用戶要從一開始就參與，并在重大里程碑時(shí)進(jìn)行決策,48,以下原則是科研項(xiàng)目管理規(guī)范設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),采用現(xiàn)代項(xiàng)目管理理念，遵循資源優(yōu)化原則,項(xiàng)目管理與行政管理職責(zé)明確的原則,主要以應(yīng)用為導(dǎo)向的原則,項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則,規(guī)范性與靈活性相結(jié)合的原則,考慮現(xiàn)狀，先進(jìn)性與實(shí)用性相結(jié)合的原則,1,2,3,4,5,6,現(xiàn)狀,目標(biāo),原則,資源沒有按需求分配,項(xiàng)目管理與行政管理混在一起,所有項(xiàng)目管理方式基本一致，不分類型,項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)責(zé)不清,某些規(guī)范流于形式，而該規(guī)范的未規(guī)范,傳統(tǒng)項(xiàng)目管理體系受多種體制/模式因素制約,按項(xiàng)目管理要求進(jìn)行資源優(yōu)化組合,實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，明確雙方關(guān)系,分類型采用不同項(xiàng)目管理方式，主要是應(yīng)用型,規(guī)范項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)利,定義項(xiàng)目管理主要內(nèi)容同時(shí)給項(xiàng)目經(jīng)理靈活性,在現(xiàn)有體制下建立有彈性的、可過渡的管理方式,49,詳細(xì)設(shè)計(jì)的流程規(guī)范是科研項(xiàng)目管理的主線，但不能替代標(biāo)準(zhǔn)的制定和項(xiàng)目管理通用知識(shí)體系的培訓(xùn),組織機(jī)構(gòu)和管理模式 責(zé)任中心確定 組織內(nèi)部職責(zé) 各責(zé)任中心利益劃分 經(jīng)費(fèi)撥付方式 ,標(biāo)準(zhǔn)體系 人費(fèi)率標(biāo)準(zhǔn) 內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格標(biāo)準(zhǔn) 技術(shù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) ,項(xiàng)目管理通用知識(shí) 項(xiàng)目管理含義 項(xiàng)目管理知識(shí)體系 項(xiàng)目管理方法體系 項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)培養(yǎng) ,項(xiàng)目管理流程及操作規(guī)范,以上三個(gè)方面會(huì)對(duì)流程運(yùn)作產(chǎn)生影響，但流程可以相對(duì)獨(dú)立地按照項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的原則去規(guī)范,本手冊(cè)主要目的，是規(guī)范項(xiàng)目管理的流程，以及流程各點(diǎn)的操作方式和模板，并不闡述、也不能替代以下三個(gè)方面的內(nèi)容,50,流程規(guī)范手冊(cè)的設(shè)計(jì)主要面向項(xiàng)目經(jīng)理,流程規(guī)范手冊(cè)主要面向項(xiàng)目經(jīng)理，目的是使項(xiàng)目經(jīng)理掌握科研項(xiàng)目管理的流程和基本方法、軟件，并按照統(tǒng)一的格式形成文檔,流程詳圖,以流程圖的形式說明業(yè)務(wù)的來龍去脈： 任務(wù)從哪里來 由誰負(fù)責(zé) 完成什么任務(wù) 下一步工作到哪里去 形成什么文檔,步驟描述,對(duì)流程圖里的各任務(wù)點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)描述： 誰負(fù)責(zé) 工作頻度如何 如何完成任務(wù) 參考哪些方法,內(nèi)容、方法及軟件,對(duì)于某些流程中要說明的內(nèi)容、需要在流程中用到的方法、以及用以輔助管理的軟件加以說明和解釋： 是否需在流程中指明特殊的內(nèi)容？ 采用什么特殊方法？ 采用常用的項(xiàng)目管理軟件，如何實(shí)現(xiàn)功能？,模板/示例,給出流程產(chǎn)生的文檔模板，或模板的示例： 最終文檔都有哪些？ 文檔應(yīng)采用什么格式？ 采用這樣的模板，最終形成什么樣子？,子流程描述內(nèi)容,51,流程規(guī)范手冊(cè)的主要改進(jìn)點(diǎn)：以項(xiàng)目為核心、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制、成果應(yīng)用、過程規(guī)范,主要改進(jìn)點(diǎn)及目的,設(shè)計(jì)中的體現(xiàn),以項(xiàng)目為核心組織資源,為實(shí)現(xiàn)科研資源的優(yōu)化組合，需按照項(xiàng)目的需求配置資源，包括人力資源 通過項(xiàng)目的選擇可以看出哪些資源是閑置的，或無效的資源,項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目資源的計(jì)劃 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目資源的選定 職能經(jīng)理負(fù)責(zé)推薦資源給項(xiàng)目經(jīng)理,推行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制,項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成敗負(fù)主要責(zé)任 相應(yīng)地，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)分配給項(xiàng)目的資源有選擇、調(diào)度和管理的權(quán)力 依項(xiàng)目完成情況對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行考核,項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃、日常管理和控制 項(xiàng)目經(jīng)理選擇項(xiàng)目成員 項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)審批,成果應(yīng)用與用戶參與,從流程上強(qiáng)調(diào)科研成果必須要應(yīng)用于生產(chǎn) 從流程上和項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)上強(qiáng)調(diào)用戶在開始階段就要參與,將成果應(yīng)用做為項(xiàng)目的最后一個(gè)階段 項(xiàng)目總監(jiān)作為項(xiàng)目組織的必設(shè)位置，在項(xiàng)目開始就起到項(xiàng)目階段成果最終認(rèn)可人的角色,計(jì)劃與過程控制的規(guī)范,完善項(xiàng)目計(jì)劃工作，使過程控制有據(jù)可依 完善過程的控制、溝通和文檔管理，使過程有據(jù)可查，并盡可能保證項(xiàng)目的按計(jì)劃進(jìn)行,強(qiáng)調(diào)階段及里程碑及進(jìn)度計(jì)劃，同時(shí)完善成本、資源、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 強(qiáng)調(diào)過程的文檔管理以及匯報(bào)、溝通，保持項(xiàng)目管理的規(guī)范,52,使用流程規(guī)范手冊(cè)的期望效果,在中國(guó)石油范圍內(nèi)統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理生命周期階段及稱謂 在中國(guó)石油范圍內(nèi)規(guī)范的科研項(xiàng)目管理流程和方法 提高中國(guó)石油科研資源（包括人力資源、設(shè)備資源、知識(shí)資源等）的使用效率； 提高中國(guó)石油科研項(xiàng)目成功率 提高中國(guó)石油科研項(xiàng)目成果轉(zhuǎn)化效果和效率 完善中國(guó)石油過程控制及文檔管理,5、科研項(xiàng)目經(jīng)理的作用與職責(zé),54,項(xiàng)目組織的設(shè)計(jì)原則,目標(biāo)導(dǎo)向 保持科研單位的科研專業(yè)性方向 資源最大化利用 符合現(xiàn)今項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢(shì) 結(jié)合現(xiàn)狀，便于實(shí)施,55,項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)描述,6、中國(guó)石油科研項(xiàng)目分類、項(xiàng)目生命周期和組織方式,57,中國(guó)石油科研項(xiàng)目分類,58,明確規(guī)定的項(xiàng)目階段,明確規(guī)定中國(guó)石油范圍內(nèi)所有科研項(xiàng)目都按此標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立項(xiàng)目階段,階段0 項(xiàng)目建議,階段1 合同準(zhǔn)備,階段2 項(xiàng)目計(jì)劃,階段3 研發(fā)過程,里程碑,項(xiàng)目建議書被認(rèn)可,內(nèi)容,需求分析 初步可行性分析 初步科研方案 初步資源計(jì)劃,階段4 成果應(yīng)用,簽訂合同,計(jì)劃被批準(zhǔn),階段評(píng)審/確認(rèn),成果應(yīng)用報(bào)告,主要 文檔,項(xiàng)目目標(biāo)及范圍確定 可行性評(píng)估 科研計(jì)劃及里程碑 科研預(yù)算,項(xiàng)目建議書,開題報(bào)告及合同,目標(biāo)及計(jì)劃分解 工作分解 項(xiàng)目人員確定 成本核定,資源、進(jìn)度及經(jīng)費(fèi)計(jì)劃,進(jìn)度控制 質(zhì)量控制 匯報(bào)與溝通 變更控制 預(yù)算控制,研發(fā)階段評(píng)審報(bào)告,成果應(yīng)用方案 成果應(yīng)用過程控制 成果應(yīng)用結(jié)果驗(yàn)收,成果應(yīng)用報(bào)告/證書,59,項(xiàng)目組構(gòu)成方式,項(xiàng)目總監(jiān),項(xiàng)目經(jīng)理,專家委員會(huì),任務(wù)組,任務(wù)組,任務(wù)組,組長(zhǎng),各專業(yè)人員,組長(zhǎng),各專業(yè)人員,組長(zhǎng),各專業(yè)人員,組長(zhǎng),各專業(yè)人員,項(xiàng)目組構(gòu)成示意,職責(zé),一般由用戶代表擔(dān)任項(xiàng)目總監(jiān)，科研總負(fù)責(zé)人由科研單位技術(shù)總負(fù)責(zé)人擔(dān)任,人員,項(xiàng)目方向指導(dǎo)、重大問題決策、重大矛盾沖突協(xié)調(diào),專家?guī)熘邢嚓P(guān)專業(yè)的專家,負(fù)責(zé)項(xiàng)目技術(shù)路線和成果審查，在階段里程碑時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審查并提出意見,有一定資格和經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)骨干,項(xiàng)目計(jì)劃、資源選擇、日常管理與控制,按專業(yè)設(shè)置任務(wù)組,負(fù)責(zé)本專業(yè)相關(guān)任務(wù)的管理、協(xié)調(diào)及計(jì)劃,各專業(yè)項(xiàng)目骨干,負(fù)責(zé)自我計(jì)劃、日常研究等工作,符合項(xiàng)目需要的專業(yè)人員,科研總負(fù)責(zé)人,60,各角色職責(zé)及人選,61,各角色職責(zé)及人選（續(xù)）,62,項(xiàng)目群構(gòu)成方式,7、中國(guó)石油科研項(xiàng)目生命周期各階段流程與規(guī)范,64,階段0：項(xiàng)目建議任務(wù)及里程碑,階段任務(wù),階段里程碑,參與方及其職責(zé),本階段主要目標(biāo)是將中國(guó)石油管理部門、生產(chǎn)部門對(duì)科研的需求明確為科研項(xiàng)目，并獲得最終用戶以及中國(guó)石油科研管理部門的認(rèn)可。 了解到并確認(rèn)對(duì)科研業(yè)務(wù)的需求，將需求明確為可行的科研目標(biāo)體系 進(jìn)行初步技術(shù)可行性評(píng)估和經(jīng)濟(jì)可行性評(píng)估 初步設(shè)計(jì)的技術(shù)路線或科研方案,項(xiàng)目建議書 該項(xiàng)目建議書應(yīng)提交給可能的用戶認(rèn)可后，再經(jīng)對(duì)口的科研管理部門批準(zhǔn),科研單位 用戶 公司科研管理部門,將需求信息確認(rèn)、分析，制定初步技術(shù)方案，將對(duì)科研的需求確認(rèn)為項(xiàng)目建議書 提出需求，確認(rèn)需求的各項(xiàng)內(nèi)容，并對(duì)項(xiàng)目的可行性和實(shí)用性作出是否認(rèn)可的決定 根據(jù)最終用戶的意見和年度預(yù)算，做出項(xiàng)目選擇的最終決定,65,階段0：項(xiàng)目建議項(xiàng)目建議書,子流程4：得到需求信息的最終文檔及模板：項(xiàng)目建議書,一、背景簡(jiǎn)述 1、 需求提出背景 2、 生產(chǎn)與管理現(xiàn)狀 二、 對(duì)科研需求的理解 1、 項(xiàng)目目的 2、 項(xiàng)目技術(shù)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo) 3、 項(xiàng)目完成時(shí)間 4、 成果應(yīng)用環(huán)境 三、 國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)實(shí)踐和科研成果,四、 初步技術(shù)路線或技術(shù)方案 1、 初步技術(shù)路線或技術(shù)方案 2、 技術(shù)和經(jīng)濟(jì)可行性分析 3、 初步風(fēng)險(xiǎn)分析 五、 科研初步計(jì)劃 1、 初步階段計(jì)劃及里程碑 2、 資源安排初步計(jì)劃 3、 經(jīng)費(fèi)預(yù)算初步計(jì)劃 六、 科研資格與能力表述,66,階段1：合同準(zhǔn)備任務(wù)與里程碑,階段任務(wù),階段里程碑,主要任務(wù)是撰寫并簽署開題報(bào)告和項(xiàng)目合同。 確定項(xiàng)目經(jīng)理 明確項(xiàng)目范圍和技術(shù)路線 制訂并量化技術(shù)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo) 確定里程碑計(jì)劃和主要階段成果 規(guī)劃項(xiàng)目人員、設(shè)備、信息資源需求 編制和分解項(xiàng)目預(yù)算 分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，提出風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策建議,項(xiàng)目合同 開題報(bào)告,67,階段1：合同準(zhǔn)備總流程,確定項(xiàng)目經(jīng)理,準(zhǔn)備開題報(bào)告及合同,審閱,批準(zhǔn),68,階段1：合同準(zhǔn)備確定項(xiàng)目目標(biāo),流程解釋 對(duì)于應(yīng)用型項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理需要直接根據(jù)用戶的技術(shù)需求制定并量化出項(xiàng)目技術(shù)目標(biāo)； 對(duì)于應(yīng)用型項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理還需要估計(jì)項(xiàng)目成果轉(zhuǎn)化和應(yīng)用以后可以帶來的經(jīng)濟(jì)效益，即項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)目標(biāo)； 對(duì)于應(yīng)用基礎(chǔ)型項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理首先要確定長(zhǎng)期的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，即未來實(shí)現(xiàn)工業(yè)化應(yīng)用后帶來的經(jīng)濟(jì)價(jià)值； 對(duì)于規(guī)劃和決策支持型項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理在制定項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)主要側(cè)重于工作量和成果的被認(rèn)可程度,69,階段1：合同準(zhǔn)備確定項(xiàng)目目標(biāo),項(xiàng)目目標(biāo)分類,70,一些經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的定義 未來增加凈現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值（dcf）：將新技術(shù)應(yīng)用在生產(chǎn)部門以后預(yù)計(jì)產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量按利率折現(xiàn)到現(xiàn)在的價(jià)值 盈利指標(biāo)（pi）：未來增加凈現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值與現(xiàn)有投資額的比率 年收益率（ror）：平均未來年增加凈現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值與現(xiàn)有投資額的比率,階段1：合同準(zhǔn)備經(jīng)濟(jì)指標(biāo)舉例,71,一個(gè)應(yīng)用型項(xiàng)目的成本分析 項(xiàng)目背景：為中國(guó)石油的某一油田研究一套原油產(chǎn)出率的方法 主要成本： 兩年的實(shí)驗(yàn)室測(cè)試： 200萬人民幣 三年的現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試： 3000萬人民幣 十年的注入技術(shù)操作成本： 5000萬人民幣 總成本： 8200萬人民幣,階段1：合同準(zhǔn)備經(jīng)濟(jì)指標(biāo)舉例,72,一個(gè)應(yīng)用型項(xiàng)目的收益分析 項(xiàng)目背景：為中國(guó)石油的某一油田研究一套原油產(chǎn)出率的方法 收益分析： 提高采出率： 5% 地下原有儲(chǔ)量： 1億立方米 提高產(chǎn)量： 500萬 立方米 假定油價(jià)： 600元/立方米 增加價(jià)值： 30億人民幣,階段1：合同準(zhǔn)備經(jīng)濟(jì)指標(biāo)舉例,73,階段1：合同準(zhǔn)備確定技術(shù)路線,流程解釋 討論和比較幾種不同的技術(shù)路線。主要比較它們的先進(jìn)性、成功機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)周期和成本等； 確定一條技術(shù)路線，并將技術(shù)方案作進(jìn)一步的細(xì)化，包括科研過程中的主要步驟、主要的技術(shù)攻關(guān)點(diǎn)、主要的實(shí)驗(yàn)安排、可能出現(xiàn)的主要技術(shù)問題、主要的技術(shù)準(zhǔn)備工作、需要的外部資源等等； 針對(duì)細(xì)化的技術(shù)路線中的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行進(jìn)一步的“情景分析”，即列舉可能出現(xiàn)的主要情況，分析各種情況對(duì)項(xiàng)目帶來的影響； 針對(duì)列舉的可能情況，討論出主要的后備措施作為方案儲(chǔ)備。例如當(dāng)一項(xiàng)關(guān)鍵試驗(yàn)沒有達(dá)到預(yù)期結(jié)果時(shí)，采取哪些方法繼續(xù)、修改或停止項(xiàng)目,74,階段1：合同準(zhǔn)備確定階段計(jì)劃,流程解釋 本著可計(jì)劃、可控制、可驗(yàn)收的原則討論項(xiàng)目目標(biāo)的分解方案，將項(xiàng)目總體目標(biāo)分解為若干小目標(biāo)； 確定最終的項(xiàng)目目標(biāo)分解方案并制定里程碑計(jì)劃。為每個(gè)子目標(biāo)的實(shí)施制定時(shí)間表，并明確描述每個(gè)階段的任務(wù)和結(jié)果； 確定項(xiàng)目各個(gè)階段成果的內(nèi)容和形式，如有可能，提供樣本,75,階段1：合同準(zhǔn)備確定階段計(jì)劃,可以采取的方法 項(xiàng)目階段計(jì)劃的圖形可以使用microsoft project等做成甘特圖 以ms project為例，新建一個(gè)項(xiàng)目文件，然后將主要的階段任務(wù)、里程碑成果、任務(wù)的開始日期和結(jié)束日期輸入左邊的表格中；對(duì)于大任務(wù)中包含子任務(wù)的情況，使用工具欄上的縮進(jìn)按鈕調(diào)整它們之間附屬的關(guān)系，這樣甘特圖就可以自動(dòng)生成了。,76,階段1：合同準(zhǔn)備確定資源計(jì)劃,流程解釋 分析各階段的技術(shù)特點(diǎn)和資源需求，包括人員需求、設(shè)備需求、知識(shí)資源需求； 對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃中的每一個(gè)階段，規(guī)劃出人員的需求，包括人員的專業(yè)領(lǐng)域、經(jīng)驗(yàn)和分工，人員使用的時(shí)間安排，哪些人員可以內(nèi)部協(xié)調(diào)，哪些人員必須通過外調(diào)等等。如有可能，項(xiàng)目經(jīng)理還可以提出人員的后備計(jì)劃； 對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃中的每一個(gè)階段，規(guī)劃出設(shè)備的需求，包括設(shè)備的使用時(shí)間安排、使用頻率，哪些設(shè)備可以內(nèi)部協(xié)調(diào)，哪些設(shè)備必須通過外調(diào)或購(gòu)買等等。如有可能，項(xiàng)目經(jīng)理還可以提出設(shè)備的后備計(jì)劃； 對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃中的每一個(gè)階段，規(guī)劃出知識(shí)資源的需求，包括哪些任務(wù)需要用到何種知識(shí)資源，哪些知識(shí)資源可以內(nèi)部協(xié)調(diào)，哪些知識(shí)資源必須通過外調(diào)或購(gòu)買，使用的頻率和費(fèi)用；,77,階段1：合同準(zhǔn)備制定風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃,流程解釋 討論項(xiàng)目中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)因素，接著把這些風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分類，最后將各類風(fēng)險(xiǎn)以及每個(gè)類型內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)因素按重要性進(jìn)行初步的排序； 討論每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素的發(fā)生頻率，如有可能，最好給出定量的發(fā)生概率，但通常情況下可以只作定性分析：高、中、低； 討論每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素的潛在影響，如有可能，最好給出定量的影響程度，但通常情況下可以只作定性分析：高、中、低； 根據(jù)各種風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)、發(fā)生概率、影響大小，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目小組討論和選擇風(fēng)險(xiǎn)的處理對(duì)策，主要有四種對(duì)策可供選擇：避免、減輕、控制、轉(zhuǎn)移，項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)該大致估計(jì)出每種風(fēng)險(xiǎn)處理對(duì)策的成本和效益是多少,78,預(yù)算編制的原則,階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算編制,項(xiàng)目預(yù)算應(yīng)按直接費(fèi)用、間接費(fèi)用和設(shè)備費(fèi)分成三類費(fèi)用，分別估計(jì),保證項(xiàng)目直接費(fèi)用預(yù)算的合理性編制、審核和使用, 增強(qiáng)設(shè)備采購(gòu)的管理,目的,預(yù)算編制必須規(guī)范化： 費(fèi)用項(xiàng)目定義明確 填寫單價(jià)和數(shù)量 附費(fèi)用明細(xì)表,項(xiàng)目預(yù)算按照里程碑進(jìn)行階段性劃分，每一個(gè)里程碑有一個(gè)明確的預(yù)算,為預(yù)算的審核提供可靠依據(jù)，提高審核的效率,為項(xiàng)目實(shí)施與控制階段和考核階段提供依據(jù),79,階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算編制,編制直接費(fèi)用預(yù)算,編制間接費(fèi)用預(yù)算,項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目階段計(jì)劃預(yù)測(cè)材料費(fèi)、實(shí)驗(yàn)費(fèi)、差旅費(fèi)、外協(xié)費(fèi)等直接費(fèi)用,項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目階段計(jì)劃預(yù)測(cè)人員費(fèi)、管理費(fèi)、科研條件費(fèi)等間接費(fèi)用,編制設(shè)備費(fèi)用預(yù)算,編制總預(yù)算和 階段預(yù)算,項(xiàng)目經(jīng)理將直接費(fèi)用、間接費(fèi)用、設(shè)備費(fèi)用匯總成項(xiàng)目總費(fèi)用預(yù)算，同時(shí)形成各階段的費(fèi)用預(yù)算,項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目階段計(jì)劃預(yù)測(cè)設(shè)備購(gòu)買和使用等設(shè)備費(fèi)用,80,預(yù)算編制可以采取的方法,效果及評(píng)價(jià),類比估計(jì),類比估計(jì)是用先前類似項(xiàng)目的實(shí)際成本數(shù)據(jù)作為估計(jì)現(xiàn)在項(xiàng)目的預(yù)算基礎(chǔ) 類比估計(jì)的精確性要求： 類比的項(xiàng)目不僅在表面上而且在實(shí)質(zhì)上和當(dāng)前項(xiàng)目是類同的 估計(jì)的個(gè)人或小組具有必要經(jīng)驗(yàn),這種估計(jì)法適用于早期對(duì)成本的預(yù)算和估計(jì)，因?yàn)榇藭r(shí)有關(guān)項(xiàng)目?jī)H有少量消息可供利用 類比估計(jì)是花費(fèi)較少的一種方法，但精確性也較差,階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算編制方法,累加估計(jì),累加估計(jì)是對(duì)單個(gè)工作進(jìn)行逐個(gè)估計(jì)，然后累加得到項(xiàng)目成本的總計(jì) 累加估計(jì)依賴于wbs的任務(wù)分解,累加估計(jì)的成本和精度取決于單個(gè)任務(wù)的大?。蝗蝿?wù)劃得小，則計(jì)算的工作量增加，精確性也增加 項(xiàng)目管理者必須在精確性和工作量之間做權(quán)衡,此外還有“參數(shù)建模法”，因較復(fù)雜，且成本太高，在這里不做討論,81,預(yù)算編制的模板 1. 項(xiàng)目分段預(yù)算表,階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算模板,設(shè)備費(fèi),合計(jì),82,預(yù)算編制的模板 2. 直接人員成本預(yù)算表,階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算模板,注：1.項(xiàng)目人員類別包括科研總負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目經(jīng)理、任務(wù)組長(zhǎng)和項(xiàng)目成員 2. 本表(7)列= (6)列(5)列,83,預(yù)算編制的模板 3. 設(shè)備、儀器、配件購(gòu)置費(fèi)預(yù)算明細(xì)表,階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算模板,注：1.單價(jià)超過固定資產(chǎn)限額的不列入本表 2.單價(jià)參考當(dāng)年市場(chǎng)價(jià)格 3. 本表(5)列=(3)列 (4)列,84,預(yù)算編制的模板 4. 直接費(fèi)用明細(xì)表（以差旅費(fèi)為例）,階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算模板,6,85,階段1：合同準(zhǔn)備最終文檔模板,項(xiàng)目合同、開題報(bào)告內(nèi)容 開題報(bào)告是設(shè)立科研項(xiàng)目的重要基礎(chǔ)和制訂合同的依據(jù)。開題報(bào)告的主要內(nèi)容包括： 項(xiàng)目概述 設(shè)立項(xiàng)目的必要性和意義 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì) 項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍 項(xiàng)目主要技術(shù)路線 項(xiàng)目進(jìn)度和里程碑安排 項(xiàng)目的資源計(jì)劃 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析和對(duì)策建議 項(xiàng)目的經(jīng)費(fèi)預(yù)算 項(xiàng)目合同為項(xiàng)目計(jì)劃階段和實(shí)施階段的管理提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目合同采用中國(guó)石油統(tǒng)一規(guī)范的科研合同格式，合同中的相關(guān)數(shù)字、條款來自于開題報(bào)告，并以開題報(bào)告作為合同附件。,86,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃任務(wù)與里程碑,階段任務(wù),階段里程碑,參與方及其職責(zé),對(duì)合同中的項(xiàng)目初步計(jì)劃進(jìn)行確定 對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃做進(jìn)一步的分解和細(xì)化 使分解后的項(xiàng)目計(jì)劃得到落實(shí),工作分解結(jié)構(gòu)和分工計(jì)劃(wbs) 資源計(jì)劃,科研總負(fù)責(zé)人 科研單位管理部門 職能經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 任務(wù)組長(zhǎng),對(duì)匯總計(jì)劃進(jìn)行認(rèn)可 審閱計(jì)劃，協(xié)調(diào)計(jì)劃的落實(shí) 推薦項(xiàng)目資源 分解、細(xì)化和落實(shí)計(jì)劃 計(jì)劃的下達(dá)和再分解,進(jìn)度計(jì)劃 成本計(jì)劃,風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃,87,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃需完成的工作,88,計(jì)劃1：工作結(jié)構(gòu)分解計(jì)劃,流程解釋,1. 根據(jù)合同規(guī)定的項(xiàng)目范圍和總目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目的工作結(jié)構(gòu)進(jìn)行自上而下的分解，使目標(biāo)和工作變成更小、更易操作的子任務(wù),階段2：項(xiàng)目計(jì)劃目標(biāo)工作分解,2. 將子流程2中的人員計(jì)劃輸入wbs，形成任務(wù)組分工計(jì)劃,3. 將wbs和任務(wù)組分工下達(dá)至任務(wù)組長(zhǎng),4. 各任務(wù)組長(zhǎng)對(duì)wbs再分解并落實(shí)任務(wù)由誰負(fù)責(zé),89,可以采取的方法,效果及評(píng)價(jià),wbs法,項(xiàng)目總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要通過子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來完成；同樣，這些子目標(biāo)的完成需要響應(yīng)的更低一級(jí)的目標(biāo)來完成 將項(xiàng)目目標(biāo)下的工作程度按不同水平或?qū)哟渭右约?xì)化，稱作項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu) - wbs wbs分解步驟： 列出為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)需要完成的子目標(biāo)和完成子目標(biāo)所要做的任務(wù) 判斷是否能對(duì)每個(gè)任務(wù)的成本和工作量做可靠估計(jì) 確認(rèn)項(xiàng)目的組成要素即子目標(biāo)和主要任務(wù)，并對(duì)其工作量做出估計(jì) 畫出圖表或?qū)懗鎏峋V，表示出各項(xiàng)任務(wù)的位置和關(guān)系,可以把工作分解到能以可靠的工作量估計(jì)的具體任務(wù) 可以對(duì)任務(wù)以子目標(biāo)為導(dǎo)向做分類 wbs圖應(yīng)與人員、分工、進(jìn)度和成本計(jì)劃相結(jié)合 任何項(xiàng)目不只有唯一一個(gè)正確的wbs圖。兩個(gè)不同的項(xiàng)目組可能為同一項(xiàng)目作出兩種不同的wbs圖,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃目標(biāo)工作分解,90,計(jì)劃1：工作結(jié)構(gòu)分解的最終文檔及模板：wbs圖,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃目標(biāo)工作分解,91,計(jì)劃2：制定資源計(jì)劃,流程解釋,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃制定資源計(jì)劃,協(xié)調(diào)資源,負(fù)責(zé)提需求、做計(jì)劃，并最終選擇確定,負(fù)責(zé)推薦資源,92,計(jì)劃2：制定資源計(jì)劃的最終文檔及模板 - 人員計(jì)劃,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃資源計(jì)劃模板,項(xiàng)目（課題）名稱：,注：1.項(xiàng)目人員類別包括項(xiàng)目經(jīng)理、主要研究人員和助手。,人員計(jì)劃,93,計(jì)劃2：制定資源計(jì)劃的最終文檔及模板 - 設(shè)備計(jì)劃,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃資源計(jì)劃模板,設(shè)備使用計(jì)劃 項(xiàng)目（課題）名稱：,94,計(jì)劃2：制定資源計(jì)劃的最終文檔及模板 - 房屋使用計(jì)劃,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃資源計(jì)劃模板,房屋使用計(jì)劃 項(xiàng)目（課題）名稱：,注：1.房屋性質(zhì)是指占用/租賃的房屋是用作辦公室或?qū)嶒?yàn)室。,95,計(jì)劃2：制定資源計(jì)劃的最終文檔及模板 - 知識(shí)資源計(jì)劃,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃資源計(jì)劃模板,知識(shí)資源計(jì)劃 項(xiàng)目（課題）名稱：,96,計(jì)劃3：制定進(jìn)度計(jì)劃,流程解釋,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃制定進(jìn)度計(jì)劃,任務(wù)組長(zhǎng),1.根據(jù)wbs進(jìn)行具體任務(wù)的列表；任務(wù)列表可視為wbs的一個(gè)細(xì)化,2.任務(wù)排序過程首先應(yīng)確認(rèn)任務(wù)間的內(nèi)在相關(guān)性;然后應(yīng)正確地對(duì)任務(wù)進(jìn)行排序,見方法3.2,3.任務(wù)時(shí)間估計(jì)指預(yù)計(jì)完成任務(wù)表中各任務(wù)所需時(shí)間長(zhǎng)短;一般用類推估計(jì)或?qū)＜遗袛嗟姆绞絹硗瓿?見方法3.3,4.進(jìn)度的編制主要是對(duì)階段里程碑計(jì)劃的細(xì)化,見方法3.4,5.將進(jìn)度計(jì)劃落實(shí)到各任務(wù)組,6.將進(jìn)度計(jì)劃在任務(wù)組內(nèi)進(jìn)行再分解并下達(dá)至項(xiàng)目成員,97,任務(wù)排序可以采取的方法,效果及評(píng)價(jià),前驅(qū)圖法 （pdm）,這是編制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的一種方法，利用節(jié)點(diǎn)代表任務(wù)，而用節(jié)點(diǎn)間箭頭表示任務(wù)的相關(guān)性，見圖1a 有四種相關(guān)的前驅(qū)關(guān)系： 按 結(jié)束開始；結(jié)束結(jié)束；開始開始；開始結(jié)束,可以對(duì)任務(wù)進(jìn)行排序，并表示出各任務(wù)之間的邏輯關(guān)系 在pdm法，結(jié)束開始（某任務(wù)必須結(jié)束，然后另一任務(wù)才能開始）是最常見的邏輯關(guān)系,箭頭圖法（adm）,編制項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖的另一種方法；箭線表示任務(wù)，用節(jié)點(diǎn)連結(jié)箭線以示相關(guān)性，見圖1b adm僅利用結(jié)束開始關(guān)系以及用虛工作線表示任務(wù)間邏輯關(guān)系,這種技巧也叫箭線代表任務(wù)（aoa），雖比pdm法較少使用，但在某些應(yīng)用領(lǐng)域仍是一種可供選擇的技巧,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃制定進(jìn)度計(jì)劃,98,任務(wù)排序可采用的圖示： 1a. 前驅(qū)圖法網(wǎng)絡(luò)邏輯圖（pdm）,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃制定進(jìn)度計(jì)劃,99,任務(wù)排序可采用的圖示： 1b. 箭頭圖法網(wǎng)絡(luò)邏輯圖（adm）,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃制定進(jìn)度計(jì)劃,100,專家判斷主要指對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的投入進(jìn)行評(píng)估,從而估計(jì)任務(wù)所需時(shí)間 專家判斷可以通過以下途徑獲得:主要負(fù)責(zé)該任務(wù)的任務(wù)組長(zhǎng)，項(xiàng)目經(jīng)理或科研總負(fù)責(zé)人，該任務(wù)所屬領(lǐng)域有經(jīng)驗(yàn)的專家或技術(shù)聯(lián)合會(huì),估計(jì)任務(wù)時(shí)間可以采取的方法,效果及評(píng)價(jià),專家判斷,估計(jì)所需時(shí)間經(jīng)常是困難的，因?yàn)樵S多因素會(huì)影響所需時(shí)間（例如，資源質(zhì)量的高低，勞動(dòng)生產(chǎn)率的不同），只要可能，專家會(huì)依靠過去資料信息進(jìn)行判斷 如果找不到合適專家，估計(jì)結(jié)果往往是不可靠和具有較大風(fēng)險(xiǎn),類推估計(jì),類推估計(jì)意味利用一個(gè)先前類似任務(wù)的實(shí)際時(shí)間作為估計(jì)未來任務(wù)時(shí)間的基礎(chǔ),通常在只有很有限關(guān)于項(xiàng)目的資料和信息的情況下，經(jīng)常采用這種方法來估計(jì)項(xiàng)目任務(wù)所需時(shí)間 在以下情況下類推估計(jì)是可靠的：先前任務(wù)和當(dāng)前任務(wù)是本質(zhì)上類似而不僅僅是表面的相似，專家有所需專長(zhǎng),階段2：項(xiàng)目計(jì)劃制定進(jìn)度計(jì)劃,101,編制進(jìn)度可以采取的方法,效果及評(píng)價(jià),有日期的網(wǎng)絡(luò)圖,有進(jìn)度日期的網(wǎng)絡(luò)圖能顯示出項(xiàng)目間前后次序的邏輯關(guān)系， 同時(shí)也顯示了項(xiàng)目的關(guān)鍵路線與相應(yīng)的任務(wù),階段2：項(xiàng)目計(jì)劃制定進(jìn)度計(jì)劃,102,編制進(jìn)度可以采取的方法,效果及評(píng)價(jià),甘特圖顯示了任務(wù)開始和結(jié)束日期，也顯示了期望任務(wù)時(shí)間 但圖中顯示不出相關(guān)性 條型圖容易讀，通常用于直觀顯示上,甘特圖 （gantt chart),階段2：項(xiàng)目計(jì)劃制定進(jìn)度計(jì)劃,103,編制進(jìn)度可以采取的方法,效果及評(píng)價(jià),里程碑圖,里程碑圖也稱重大事件圖，它類似于條型圖，可列出主要的工作細(xì)目的開始和完成時(shí)間,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃制定進(jìn)度計(jì)劃,104,編制進(jìn)度可以采取的方法,效果及評(píng)價(jià),有時(shí)間尺度的網(wǎng)絡(luò)圖,有時(shí)間尺度的的項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖是項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖和條型圖的一種混合圖 這種網(wǎng)絡(luò)圖顯示了項(xiàng)目的前后邏輯關(guān)系、任務(wù)所需時(shí)間和進(jìn)度方面信息,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃制定進(jìn)度計(jì)劃,105,計(jì)劃4：制定成本計(jì)劃,流程解釋,階段2：項(xiàng)目計(jì)劃制定成本計(jì)劃,1.以立項(xiàng)階段的項(xiàng)目預(yù)算為依據(jù)和基礎(chǔ)，結(jié)合計(jì)劃階段的wbs和進(jìn)度計(jì)劃核定和細(xì)化直接費(fèi)用計(jì)劃: 以