人力成本與企業(yè)薪酬設(shè)計(jì).pptVIP

,人力成本與企業(yè)薪資體系的設(shè)計(jì)與管理,不論名稱或計(jì)算方式如何，由一位雇主對一位受雇者，為其已完成和將要完成的工作或已提供或?qū)⒁峁┑姆?wù)，以貨幣結(jié)算并由共同協(xié)議或國家法律或條例予以確定而憑書面或口頭雇用合同支付的報(bào)酬或收入。,工資概念,工資管理目的,最佳人力確保,勞資關(guān)系和諧,企業(yè)均衡發(fā)展,能吸引來 能留得住,短期成本 長期成本,糾紛根源 利益沖突,工資管理的目的,工資管理六原則 內(nèi)外公平 能力開發(fā) 勞資互惠 有限激勵(lì) 支付效率 層次需求,工資管理的六大原則,企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)文化 人力資源管理,工資體系 工資結(jié)構(gòu) 工資支付,工資定位 絕對水平 相對水平,工資策略 調(diào)整依據(jù) 調(diào)整技術(shù),企業(yè)效益 團(tuán)隊(duì)士氣 人工成本,工資管理的基本流程,整體薪資管理體系,薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素,薪酬,經(jīng)濟(jì)性薪酬,非經(jīng)濟(jì)性薪酬,固定工資 月度獎金 年度獎金 現(xiàn)金補(bǔ)貼 保險(xiǎn)福利 帶薪休假 利潤分享 持股 ,工作認(rèn)可 挑戰(zhàn)性工作 工作環(huán)境 工作氛圍 發(fā)展、晉升機(jī)會 能力提高 職業(yè)安全 ,薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素,薪資結(jié)構(gòu)的要素,顯性薪酬（直接薪酬） 基本工資（由崗位工作特征和個(gè)人素質(zhì)決定的崗位工資） 獎金（短期激勵(lì)工資，由短期績效決定） 風(fēng)險(xiǎn)工資（長期激勵(lì)工資，由長期績效決定） 隱性薪酬（間接薪酬） 福利（政策決定的各種保險(xiǎn)等） 補(bǔ)貼（職位決定的特權(quán)補(bǔ)貼） 津貼（保健津貼、節(jié)假日津貼等）,除了薪資之外，公司的福利體系包括的主要內(nèi)容和形式有： l 福利制度設(shè)計(jì)：公司每年允許的休假（全薪病假、半薪病假、不給薪病假、婚假、喪假、產(chǎn)假、探親假、事假等）；帶薪年假未能如期休完的處理方法（未休完天數(shù)折換成現(xiàn)金、所有應(yīng)休天數(shù)可保留至下一年、部分應(yīng)休天數(shù)可保留至下一年，但保留天數(shù)有限制、未休完者自行放棄等）；,薪酬結(jié)構(gòu)中的福利要素,l 津貼補(bǔ)貼設(shè)計(jì)發(fā)放：伙食補(bǔ)助或津貼、交通補(bǔ)助或津貼、住房補(bǔ)助或津貼、服裝補(bǔ)助或津貼、手機(jī)補(bǔ)貼、上網(wǎng)補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、免費(fèi)伙食、俱樂部會籍補(bǔ)貼、繼續(xù)教育培訓(xùn)補(bǔ)貼、子女教育補(bǔ)助金、汽車補(bǔ)貼（司機(jī)費(fèi)用、維修保養(yǎng)費(fèi)用、保險(xiǎn)費(fèi)用、汽油費(fèi)用、法定規(guī)費(fèi)等）、員工本人之婚喪喜慶禮金禮品補(bǔ)貼（生育、結(jié)婚、住院慰問、喪葬、喬遷等）、其它現(xiàn)金津貼等； l 獎金及紅利、年終獎金、節(jié)假日禮金或獎金等；,薪酬結(jié)構(gòu)中的福利要素,l 員工房屋貸款、教育貸款、災(zāi)害貸款、其他貸款； l 待聘待崗工資標(biāo)準(zhǔn)、離職退休、資遣、留職停薪等人員工資待遇標(biāo)準(zhǔn)制訂、補(bǔ)助退休計(jì)劃（提供限定的分?jǐn)偫U納計(jì)劃、公司負(fù)擔(dān)繳納某個(gè)比例）； l 商業(yè)保險(xiǎn)福利（壽險(xiǎn)、意外險(xiǎn)、住院醫(yī)療險(xiǎn)、差旅險(xiǎn)、綜合保險(xiǎn)、其他商業(yè)保險(xiǎn)福利；其中意外險(xiǎn)是指因遭遇外來突發(fā)的意外事故而致身故、殘廢者，可申請理賠給付。住院醫(yī)療險(xiǎn)是指給付社會保險(xiǎn)給付之外的住院醫(yī)療費(fèi)用）；,薪酬結(jié)構(gòu)中的福利要素,l 現(xiàn)金利潤共享計(jì)劃（指固定發(fā)給年終獎金外，另將當(dāng)年度結(jié)算盈余依某一比率發(fā)給全體或部份員工）； l 獎金設(shè)計(jì)發(fā)放、業(yè)績獎金（不含年終獎金及紅利，形式很多，如：獎金總額為一固定數(shù)額、獎金總額為公司基本年工資總額的百分比、獎金總額為公司利潤額的百分比等）； l 提供免費(fèi)公司宿舍、補(bǔ)充住房基金（每月公司或員工固定繳納、每月提發(fā)工資之百分比等）；,薪酬結(jié)構(gòu)中的福利要素,l 工會系統(tǒng)福利待遇設(shè)計(jì)、文體娛樂活動組織、團(tuán)隊(duì)活動組織； l 員工留用獎金計(jì)劃、股票期權(quán)設(shè)計(jì)（虛擬持股計(jì)劃、股權(quán)認(rèn)購計(jì)劃、股票授予計(jì)劃）； l 應(yīng)屆畢業(yè)生的試用期工資標(biāo)準(zhǔn)制定、晉升晉級標(biāo)準(zhǔn)制定；等等。,薪酬結(jié)構(gòu)中的福利要素,薪酬體系設(shè)計(jì)原則：理念,工資體系,級別結(jié)構(gòu),崗位價(jià)值：評估,崗位分析：崗位描述,制定薪酬策略：公司如何支付 薪酬哲學(xué)：公司支付什么、為什么要支付,薪酬 支付體系,年功報(bào)酬價(jià)值觀,職位報(bào)酬價(jià)值觀,該崗位所需能力 該崗位 被考核人 所需水平 現(xiàn)有水平 產(chǎn)品知識 4 4 市場知識 4 2 財(cái)務(wù)知識 3 1 決策能力 5 5 談判技能 5 5 變革管理 5 2 授權(quán)能力 5 5 帶隊(duì)伍能力 5 2 計(jì)劃組織能力 5 2,能力報(bào)酬價(jià)值觀,績效報(bào)酬價(jià)值觀,績效報(bào)酬價(jià)值觀,1、市場：市場占有率和開拓的市場面，如市場覆蓋率、客戶留住率； 2、開發(fā)創(chuàng)新：新產(chǎn)品開發(fā)數(shù)量、投入資源、新產(chǎn)品開發(fā)成功率、科研開發(fā)費(fèi)用率； 3、技術(shù)裝備和物資設(shè)施：技術(shù)改造率、設(shè)備更新率、設(shè)備充足率、設(shè)備先進(jìn)水平； 4、產(chǎn)品和勞務(wù)：銷售額增長率、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品率、顧客滿意度； 5、財(cái)務(wù)資源：資金成本率、現(xiàn)金充足率、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)率； 6、盈利能力：銷售凈利率、成本費(fèi)用利潤率、每股盈余； 7、人力資源情況：技術(shù)人員培訓(xùn)比率、員工比率、工傷事故率； 8、組織管理：組織結(jié)構(gòu)的改造、管理方法的革新和組織規(guī)模的變化。,績效報(bào)酬價(jià)值觀,薪酬體系設(shè)計(jì)原則：理念,3P-M,職位（POSITION）,工作績效表現(xiàn) （PERFORMANCE）,人（PEOPLE）,市場（MARKET）,薪酬設(shè)計(jì)的要素,- 企業(yè)的文化價(jià)值觀 - 企業(yè)的戰(zhàn)略和決策 - 企業(yè)薪酬的總體水平 - 每一特定職務(wù)或崗位的具體薪酬水平 - 每一個(gè)員工個(gè)人的具體薪酬水平 - 薪酬支付及提升形式,薪酬設(shè)計(jì)的要素,以企業(yè)的價(jià)值觀與信念為基礎(chǔ) 發(fā)展自企業(yè)策略，并且與其相互影響 與其他人力資源策略及發(fā)展策略集成 與企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境配合 與企業(yè)的績效結(jié)合，采用競爭性策略 與重要股東進(jìn)行協(xié)商，并考量關(guān)鍵性因素 四個(gè)平衡（對內(nèi)公正性、對外競爭性、實(shí)用操作性、員工激勵(lì)性）,1、科學(xué)化、規(guī)范化管理的原則 2、激勵(lì)性的原則 3、對內(nèi)具有公平性原則 4、經(jīng)濟(jì)性和實(shí)用性原則 5、對外具有競爭性原則 6、以工作績效為考評重點(diǎn)的原則 7、重視時(shí)效性原則 8、重視員工反饋原則 9、保密的原則 10、合法性原則,薪酬設(shè)計(jì)的原則：綜合,薪酬設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)理念,原則一： 每一位經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理。 原則二： 人力資源管理的核心是針對目標(biāo)的績效管理。 原則三： 績效管理的目的是保持員工和企業(yè)間利益平衡。 原則四： 企業(yè)管理的終極目標(biāo)不僅是利潤最大化。,1、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)。 2、實(shí)現(xiàn)管理的專業(yè)化目標(biāo)。 3、實(shí)現(xiàn)社會公益化的目標(biāo)。 4、實(shí)現(xiàn)員工成長發(fā)展目標(biāo)。,企業(yè)管理的四個(gè)終極目標(biāo),以前,現(xiàn)在,薪資設(shè)計(jì)的要素：變化,薪酬設(shè)計(jì)的要素：激勵(lì),現(xiàn)代公司中高管人員薪酬政策制定的基本理念主要體現(xiàn)在四個(gè)方面： 1、經(jīng)營者收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤； 2、基本收入與風(fēng)險(xiǎn)收入想結(jié)合； 3、近期收入與中長期收入相結(jié)合； 4、激勵(lì)與約束相結(jié)合。 通常采?。夯?獎金+業(yè)績計(jì)提+股票期權(quán),薪酬設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)：人才,求才 留才 激勵(lì)員工改善業(yè)績 控制勞動成本 穩(wěn)定勞資關(guān)系,薪酬設(shè)計(jì)的原則：正向循環(huán),科學(xué)化的 績效管理,消除員工 不滿意,穩(wěn)定干部 和人才,激勵(lì) 和管理,知識技能 與日俱增,生產(chǎn)力日 益提高,達(dá)成組織 整體目標(biāo),組織支付 能力提高,原則： 保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引優(yōu)秀人才； 對員工的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的回報(bào)，激勵(lì)保留員工； 通過薪酬機(jī)制，將短、中、長期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合，促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體關(guān)系。 員工的職位等級、工作表現(xiàn)、勞動力市場狀況、員工的潛力等是決定員工個(gè)人工資的依據(jù)； 外部勞動力市場的工資水平是確定公司工資標(biāo)準(zhǔn)的重要參考依據(jù)； 根據(jù)不同崗位的特點(diǎn)，制定不同的工資結(jié)構(gòu)，以最大限度地激勵(lì)員工的表現(xiàn)； 反對平均主義分配，工資分配適度向高職位、關(guān)鍵人才、市場供給短缺人才傾斜。,薪酬設(shè)計(jì)的原則：公平+競爭,薪酬設(shè)計(jì)的原則：公平,加強(qiáng)體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度 在公司/單位推行職位分析，確定每一職位的職責(zé)、職權(quán)，再進(jìn)行職位評價(jià)，根據(jù)職位評價(jià)的結(jié)果建立薪酬管理制度。 加強(qiáng)教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評價(jià)自己與他人的“投入”與“收入”的比例。 提高員工的期望水平，解決員工個(gè)人努力與工作成績的關(guān)系，應(yīng)幫助員工建立可以達(dá)到的目標(biāo)。 提高效價(jià)水平，解決對員工的獎勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。 提高關(guān)聯(lián)性（工作績效與所得報(bào)酬之間關(guān)系）的認(rèn)識，解決員工的工作成績與獎勵(lì)的關(guān)系。,B,績效,薪資,績效,人事費(fèi)用,績效成長率 ：% 人事費(fèi)用成長率：%,薪資設(shè)計(jì)的目的是協(xié)助企業(yè)通過整合性的分工和合作，以結(jié)合組織、管理和人的力量確保達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)，確保能達(dá)到績效成長率(%)人事費(fèi)用成長率(%)之效果，促使企業(yè)創(chuàng)造更高的利潤。,C,A,薪資設(shè)計(jì)的原則：成本,0 1 2 3 4 5 6,時(shí)間,薪酬設(shè)計(jì)原則：契合企業(yè),薪酬設(shè)計(jì)的因素：知己知彼,外在因素 - 勞力市場的供需關(guān)系及競爭狀況 - 地區(qū)及行業(yè)的特點(diǎn)和慣例 - 當(dāng)?shù)厣钏?- 國家的有關(guān)法令和法規(guī) 內(nèi)在因素 - 本公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容 - 公司的經(jīng)營狀況與財(cái)政實(shí)力 - 公司的管理哲學(xué)和企業(yè)文化,1、現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、工作職位分布、各職位工作內(nèi)容和作用； 2、各類人員構(gòu)成、薪酬水平、各類人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例； 3、員工對現(xiàn)行工資制度的滿意度及最不滿意的問題； 4、企業(yè)經(jīng)營績效、各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)； 5、勞動力成本對整個(gè)成本的影響程度； 6、各項(xiàng)成本和費(fèi)用對企業(yè)利潤的影響程度； 7、利潤增長潛力、空間在哪里； 8、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等。,薪資設(shè)計(jì)的要素：知己,1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段（創(chuàng)建萌芽、增長發(fā)育、發(fā)展成熟、衰退）； 2、組織結(jié)構(gòu)和各類人員組成分布是否適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定組織機(jī)構(gòu)再造和各類員工數(shù)量增減的方向和目標(biāo)； 3、確定當(dāng)前最關(guān)鍵的工作職位和關(guān)鍵崗位上的人員供需目標(biāo)； 4、明確薪酬政策應(yīng)向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當(dāng)前應(yīng)激勵(lì)什么、約束什么； 5、提出適應(yīng)企業(yè)發(fā)展階段的勞動力成本在企業(yè)總成本（含費(fèi)用）中的比例范圍； 6、提出初步適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)驗(yàn)交流經(jīng)營狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度。,薪資設(shè)計(jì)的要素：知己,1、產(chǎn)品市場競爭數(shù)據(jù) 每位員工的平均人工成本、員工人數(shù)、薪酬最高上限應(yīng)控制在什么水平上。 2、勞動力市場競爭數(shù)據(jù) 勞動力市場的平均價(jià)格、各個(gè)職位的市場薪酬水平（最高、最低和平均水平）、發(fā)展趨勢。 3、法律環(huán)境調(diào)查 企業(yè)的薪資政策、薪酬制度必須符合國家與政府關(guān)于勞動、勞動力等各方面的法律法規(guī)的規(guī)定。,薪資設(shè)計(jì)的要素：知彼,1、再造企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 2、完善崗位說明書 3、制定各類員工知識、技能等級標(biāo)準(zhǔn) 4、評定員工能力等級 5、建立績效考核標(biāo)準(zhǔn)，依據(jù)員工的績效表現(xiàn)、技巧、職能或服務(wù)年資，來調(diào)整員工的薪資 6、組合企業(yè)內(nèi)個(gè)別職位的薪資水平，以形成不同的薪資等級 7、不同的薪資等級，都有其相對應(yīng)的薪資范圍,薪資設(shè)計(jì)的目的,著眼于企業(yè)在人力資源市場中的吸引力與競爭力,強(qiáng)調(diào)的是按市場上各類人才的付酬價(jià)格來表示本企業(yè)內(nèi)各職務(wù)相對價(jià)值的大小.其核心是由企業(yè)工資設(shè)計(jì)專家根據(jù)地區(qū)及行業(yè)勞力市場調(diào)查結(jié)果,擬定出一張標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)等級系列工資范圍來,它包含企業(yè)中所有職務(wù)等級,每一等級都有下限、中等與上限構(gòu)成的工資變化范圍。,薪資設(shè)計(jì)的要素：市場定值法,薪酬體系設(shè)計(jì)流程,制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略,工作分析,工作評價(jià),制定薪酬結(jié)構(gòu),市場薪酬調(diào)查,確定薪酬水平,薪酬評估與控制,薪酬設(shè)計(jì)的流程,制定本企業(yè)的薪酬原則與策略,職務(wù)設(shè)計(jì)與職務(wù)分析,職務(wù)評價(jià),工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),擬寫企業(yè)文化策略等文件,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)編寫職務(wù)說明與規(guī)格,確定付酬因素 選擇評價(jià)方法,確定和繪出工資結(jié)構(gòu)線,工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)收集,工資分級與定薪,工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整,地區(qū)及行業(yè)調(diào)查,工資范圍及數(shù)值的確定,競爭力與成本控制生產(chǎn)指數(shù)調(diào)整等,建立科學(xué)的薪資體系的步驟,1、最高領(lǐng)導(dǎo)掛帥 2、成立薪酬設(shè)計(jì)組 3、企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查，發(fā)現(xiàn)問題 4、明確需求，確定改革方向目標(biāo) 5、市場調(diào)查，確定企業(yè)薪酬水平,6、完善薪酬支撐體系 7、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 8、確定個(gè)人工資水平 9、業(yè)績評價(jià) 10、獎金計(jì)算 11、確定支付方式,薪資設(shè)計(jì)的流程,集成型 薪資,個(gè)人,市場,以崗位為核心的HR管理,工作設(shè)計(jì)與 生產(chǎn)力提高,人力資源規(guī)劃,招聘、甄 選、錄用,職業(yè)生涯設(shè)計(jì) 與管理,人力資源開 發(fā)與培訓(xùn),薪酬設(shè)計(jì) 與管理,績效管理,員工激勵(lì),崗位說明書 崗位分析,組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì),工作分析與崗位描述,公司實(shí)施戰(zhàn)略任務(wù)、目標(biāo),設(shè)定組織結(jié)構(gòu)確定部門任務(wù)目標(biāo),崗位設(shè)定與工作分析,員工招聘 根據(jù)職務(wù)說 明書的要求 條件招聘,職位說明書 崗位職責(zé)、權(quán)限、工作內(nèi)容、 年度任務(wù)目標(biāo)、崗位技能要求 任職資格、福利待遇等,員工培訓(xùn) 根據(jù)說明書 對技能的要 求進(jìn)行培訓(xùn),崗位評估 評價(jià)出每個(gè)崗位的價(jià) 值、確定崗位等級,工作目標(biāo) 設(shè)定年度工作 要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),制定薪資方案 建立工資等級制度， 制定相應(yīng)的工資福利,績效管理 進(jìn)行目標(biāo)考核，根據(jù) 結(jié)果決定獎金、晉升,公司職能,部門職能 分析與設(shè)計(jì),崗位職責(zé) 目標(biāo)展開,部門職能 指標(biāo)創(chuàng)建,部門職能 分解展開,崗位職能 指標(biāo)創(chuàng)建,崗位職責(zé) 分析與設(shè)計(jì),個(gè)人績效考核管理,目標(biāo)的設(shè)定與管理,學(xué)習(xí)與發(fā)展,職責(zé)實(shí)施,公司+部門+崗位的職能分解：自上而下,一級職能,二級職能,三級職能（業(yè)務(wù)活動）,財(cái)務(wù)管理,財(cái)務(wù)制度的制定,報(bào)銷制度 差旅制度 審批制度,編制財(cái)務(wù)計(jì)劃,編制財(cái)務(wù)計(jì)劃 監(jiān)督財(cái)務(wù)執(zhí)行,財(cái)務(wù)管理,資金管理、成本核算、財(cái)務(wù)分析、重要經(jīng)濟(jì)合同審查并監(jiān)督合同執(zhí)行、收款流程優(yōu)化設(shè)計(jì)審核預(yù)算、帳目、帳目調(diào)整；向決策層提供財(cái)務(wù)報(bào)告及財(cái)務(wù)信息和經(jīng)濟(jì)活動分析資料,會計(jì)核算,記帳 編制報(bào)表 清產(chǎn)核資,內(nèi)部審計(jì),分公司費(fèi)用預(yù)算與實(shí)際發(fā)生額審計(jì) 重要經(jīng)濟(jì)合同執(zhí)行情況審計(jì) 應(yīng)收、應(yīng)付帳款審計(jì),職能分解：一級到三級,工作規(guī)范：具體說明工作的物質(zhì)特點(diǎn)和環(huán)境特點(diǎn)，主要包括職務(wù)、名稱、工作活動和工作秩序、工作條件和物理環(huán)境，及社會環(huán)境、聘用條件等方面。 職位說明書：說明從事某項(xiàng)工作的人員必須具備的一般要求、生理要求和心理要求。,崗位描述的內(nèi)容,崗位描述的步驟,計(jì)劃 設(shè)計(jì) 分析 結(jié)果 運(yùn)用,確定工 作分析目 的和結(jié)果 使用范圍,選擇分 析方法和 分析人員,收集、 分析、綜 合所獲得 的信息資 料,工作規(guī) 范和編制 工作說明 書,報(bào)告分 析結(jié)果并 指導(dǎo)運(yùn)用 分析結(jié)果,分配進(jìn)行 崗位分析 活動的責(zé) 任與權(quán)限,崗位分析活動 的組織與實(shí)施,崗位描述,工 作 標(biāo) 準(zhǔn),工 作 權(quán) 限,工 作 關(guān) 系,職 務(wù) 名 稱,工 作 活 動,工 作 環(huán) 境,聘 用 條 件,崗位描述的內(nèi)容,職位說明書,一般要求,心理要求,生理要求,年 齡,性 別,學(xué) 歷,經(jīng) 驗(yàn),健 康 狀 況,體 力 力 量,運(yùn) 動 靈 活 性,感的 覺靈 器敏 官度,能力,態(tài)度,觀 察,愛 好,性 格,合 作,思 考,創(chuàng) 新,興 趣,學(xué) 習(xí),職位說明書的內(nèi)容,工作分析的流程,1. 個(gè)人職位分析 （現(xiàn)況）,2. 部門功能分析 （現(xiàn)況）,3. 企業(yè)組織分析 （現(xiàn)況）,4. 企業(yè)組織規(guī)劃 （應(yīng)該）,5. 部門功能規(guī)劃 （應(yīng)該）,6. 個(gè)人職位規(guī)劃 （應(yīng)該）,撰寫崗位說明書的步驟,轉(zhuǎn)交上級修改,轉(zhuǎn)給HR修改,主管修改,主管與員工溝通認(rèn)可,任職者起草,員工簽字,評定企業(yè)內(nèi)各職位間的相對重要性與價(jià)值 為了設(shè)計(jì)與維持一個(gè)公正且具競爭力的薪資結(jié)構(gòu)，創(chuàng)建并提供一個(gè)合理的基礎(chǔ)。 協(xié)助企業(yè)內(nèi)職位間相關(guān)性的管理。 在職等的劃分和薪資的給付方面，提供一致性的決策依據(jù)。 創(chuàng)建職位間的比較基礎(chǔ)，以作為人力資源管理之依據(jù)。,薪資設(shè)計(jì)的流程：職位評價(jià),海氏系統(tǒng)法認(rèn)為，所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種： - 智能水平 （職業(yè)領(lǐng)域的理論知識，思維環(huán)境，思維難度等） - 解決問題的能力（管理水平，人際關(guān)系技巧等） - 職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任（行動的自由度，職務(wù)對后果形成的作用，職務(wù)責(zé)任、授權(quán)等）,課堂討論：職位評價(jià),職位評價(jià)介紹,職位評價(jià)方法,排序法或排列法,比較對象是職位整體而不是對職位的個(gè)別層面進(jìn)行評估。 首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后采取順序性方式（類似高矮個(gè)站隊(duì)排序的方式）逐一比較兩個(gè)職位間的重要性，排列出各職位的相對位置。,分類法,首先決定公司職位等級的數(shù)量（根據(jù)技巧、職能、責(zé)任、決策層次、知識、使用的裝備、教育程度及必要的訓(xùn)練等因素來決定職位等級）； 然后評價(jià)者再將各個(gè)職位安置到合適的職位等級中。,因素比較法,先決定職位比較 因素（例如技能、職責(zé)、工作條件等）， 在規(guī)劃各個(gè)因素的等級時(shí)，每個(gè)因素賦予金錢的價(jià)值，構(gòu)成工作價(jià)值的各個(gè)因素的相互比較。,評點(diǎn)法,先將職位劃分出構(gòu)成的因素及主要成分，對各個(gè)因素予以量化打分，確定每個(gè)職位在每一因素項(xiàng)上的得分； 然后把各個(gè)因素的各項(xiàng)得分匯總，得出每個(gè)職位的總分；最后，按照一定的歸級標(biāo)準(zhǔn)得出每一職位的具體等級。,職位評價(jià)方法,排序法或排列法,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn)與弊端,比較對象是職位整體而不是對職位的個(gè)別層面進(jìn)行評估。首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后采取順序性方式（類似高矮個(gè)站隊(duì)排序的方式）逐一比較兩個(gè)職位間的重要性，排列出各職位的相對位置。,1、該方法的好處是簡單，易懂、易操作、易實(shí)行，耗用的時(shí)間和資源較少。 2、 通常，這種方法適用于規(guī)模較小的公司，因?yàn)樗鼈儫o力花費(fèi)更多時(shí)間和開支去開發(fā)或采用比較復(fù)雜但是相對精確的體系。,1、職位順序排列上無任何理論基礎(chǔ)，只依靠評估者的主觀判斷，很難達(dá)成評價(jià)上的客觀性，缺少說服力； 2、不精確，只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個(gè)相鄰職位之間實(shí)際差距的大小，無法進(jìn)一步解釋評估后的結(jié)果，以及說明各職位間重要性的差異程度 3、當(dāng)后來又有新職位產(chǎn)生或增加時(shí)，難以與當(dāng)初排列的規(guī)律和標(biāo)準(zhǔn)相匹配。因而無法將新職位適當(dāng)?shù)夭迦朐械穆毼豁樞蛑校鴮?dǎo)致必須將所有的職位再重新進(jìn)行一次評價(jià)。,分類法,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn)與弊端,1、首先決定公司職位等級的數(shù)量（根據(jù)技巧、職能、責(zé)任、決策層次、知識、使用的裝備、教育程度及必要的訓(xùn)練等因素來決定職位等級）； 2、 然后評價(jià)者再將各個(gè)職位安置到合適的職位等級中。,1 、 簡單、快速、容易實(shí)施； 2、 各職位很容易納入預(yù)先設(shè)立的職位結(jié)構(gòu)中； 3、 可提供一些判斷職位等級的標(biāo)準(zhǔn)，容易與員工解釋每個(gè)職位的定位； 4、 與薪資結(jié)構(gòu)建立一致的關(guān)聯(lián)性。,1、當(dāng)職位跨越不同職位功能時(shí)，缺少評價(jià)的彈性； 2、當(dāng)職位等級的定義不清時(shí)，一個(gè)職位就很容易同時(shí)落在兩個(gè)相鄰的職位等級中； 3、當(dāng)企業(yè)的技術(shù)層次改變或組織結(jié)構(gòu)改變時(shí)，分類法將不容易適應(yīng)。,職位評價(jià)方法,因素比較法,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn)與弊端,先決定職位的比較因素（例如技能、職責(zé)、工作條件等），并且在規(guī)劃各個(gè)因素的等級時(shí)，每個(gè)因素賦予金錢的價(jià)值，構(gòu)成工作價(jià)值的各個(gè)因素的相互比較。,1 、由于采用的比較因素項(xiàng)目較少，所以沒有因素間相互重疊的弊端； 2、 在選擇因素等級的同時(shí)，便決定了薪資的等級，因而不必進(jìn)行職等的換算。,1、 選擇正確的代表性工作較為困難； 2、各個(gè)因素等級之金錢價(jià)值的賦予均屬于主觀臆斷，不易正確； 3、 很少被企業(yè)使用。,職位評價(jià)方法,評點(diǎn)法,優(yōu)點(diǎn),缺點(diǎn)與弊端,又稱要素計(jì)點(diǎn)法、點(diǎn)值法、海氏法等。先將職位劃分出構(gòu)成的因素及主要成分，并使用數(shù)量化的尺度對各個(gè)因素予以量化打分，確定每個(gè)職位在每一因素項(xiàng)上的得分；然后，把各個(gè)因素的各項(xiàng)得分匯總，得出每個(gè)職位的總分；最后，按照一定的歸級標(biāo)準(zhǔn)（比如每25分相差一級），得出每一職位的具體等級。,最大的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在它的公平性和準(zhǔn)確性。 是目前應(yīng)用最為廣泛、最精確、最復(fù)雜的職位評價(jià)方法。世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、CRG（后與William Mercer合并）、Watson Wyatt等，都是采用此類方法。在美國，有60%70%的公司采用此法。,1、在發(fā)展、推行和維護(hù)方面都十分復(fù)雜而且費(fèi)時(shí)； 2、 在科學(xué)的準(zhǔn)確性方面多少會給人一個(gè)錯(cuò)誤的印象，因?yàn)樵谝蛩氐倪x擇、因素層級的定義，以及各個(gè)因素和因素層級的定義解釋方面，還是需要加入人的主觀判斷的。 3、 實(shí)施復(fù)雜，周期長，所耗用的時(shí)間、費(fèi)用非常大。對一個(gè)員工人數(shù)不大的公司來說，版權(quán)費(fèi)加培訓(xùn)費(fèi)和評估費(fèi)，就要花上數(shù)萬美元甚至數(shù)十萬美元，一般的公司難以承受。,職位評價(jià)方法,CRG職位評價(jià)方法,收集與職位相關(guān)的資料 （例如：職位說明書） 組織職位評價(jià)委員會 先挑選指標(biāo)性職位試評，再進(jìn)一步全面性職位評價(jià) 隨時(shí)檢視職位評價(jià)因素的適用性 比較簡便并且節(jié)約，作為新公司、國營和民營公司、人數(shù)不多的公司、對人力資源還不夠重視的公司、在企業(yè)規(guī)范化、科學(xué)化方面還不夠成熟的公司可以采用。,傳統(tǒng)職位評價(jià)的做法,傳統(tǒng)職位評價(jià)法的弱點(diǎn),需要大量的時(shí)間來準(zhǔn)備職位相關(guān)的數(shù)據(jù) 必須花長時(shí)間來訓(xùn)練職位評價(jià)委員會的成員 職位評價(jià)委員會需冗長的研討及辯論 職評會成員變動時(shí)，喪失原先一致性并難以維護(hù) 權(quán)威性受到挑戰(zhàn)。職位評價(jià)是HR管理中操作難度很大的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作。它代表了一個(gè)企業(yè)對勞動價(jià)值的衡量標(biāo)準(zhǔn)，所以在實(shí)施時(shí)應(yīng)非常慎重。選用國際成熟的職位評估體系，實(shí)施效果、權(quán)威性、通用性比較好。,職位評價(jià)軟件系統(tǒng)的優(yōu)點(diǎn),提供完整的數(shù)據(jù)庫 系統(tǒng)容易操作維護(hù) 評價(jià)結(jié)果立即產(chǎn)出 提供組織圖及職位數(shù)據(jù)格式 自動偵測不合理的數(shù)據(jù)輸入,職評問卷容易勾選 有清楚的定義及層次說明 內(nèi)建評價(jià)因素邏輯 縮短職位評價(jià)程序并降低 成本 可以克服評價(jià)職位現(xiàn)況或 應(yīng)該做到的程度,職位評價(jià)軟件系統(tǒng)的可選因素,應(yīng)用知識解決問題 工作知識和技能 面對問題的復(fù)雜程度 學(xué)歷要求 工作經(jīng)驗(yàn)要求 使用外國語言程度 工作關(guān)系 溝通程度 工作創(chuàng)新程度 參與突發(fā)事件處理程度,授權(quán)程度應(yīng)負(fù)職責(zé) 授權(quán)程度 主要應(yīng)負(fù)職責(zé) 職責(zé)影響程度 工作環(huán)境 事業(yè)環(huán)境 職責(zé)管轄人數(shù) 職責(zé)影響金額 失誤損失金額,企業(yè)工資散布點(diǎn)圖及其代表性特征結(jié)構(gòu)圖,職務(wù)評價(jià)分?jǐn)?shù),實(shí)付工資,.,.,.,.,.,.,薪資設(shè)計(jì)的流程：職位評價(jià),根據(jù)市場狀況調(diào)整企業(yè)工資結(jié)構(gòu),職務(wù)評價(jià)分?jǐn)?shù),實(shí)付工資,地區(qū)行業(yè)最低工資,地區(qū)行業(yè)最高工資,地區(qū)行業(yè)平均工資,企業(yè)經(jīng)職務(wù)評價(jià)的線,企業(yè)調(diào)整后的結(jié)構(gòu)性,薪資設(shè)計(jì)的流程：職位評價(jià),工資分級方法,職務(wù)評價(jià)分,150 200 250 300 350 400 450 500,160,200,240,280,320,360,400,1 2 3 4 5 6 7 8,工資等級,實(shí)付工資(元/月),薪資設(shè)計(jì)的流程：職位評價(jià),工資分級方法,職務(wù)評價(jià)分,150 200 250 300 350 400 450 500,160,200,240,280,320,360,400,1 2 3 4 5 6 7 8,工資等級,最低工資,最高工資,工資線,薪資設(shè)計(jì)的流程：職位評價(jià),集成型 薪資,個(gè)人,職位,P值的計(jì)算方法,樣本數(shù)：100,計(jì)算公式： 1. 先將樣本由小到大排列 2. 樣本數(shù) * X% = a 將 a 進(jìn)位成整數(shù) A 則第A個(gè)位置的數(shù)字就是 PX 百分位數(shù),企業(yè)薪資線的確定,Non-professionals Fixed Cash,Professionals Fixed Cash,Professionals Total Cash MD,Non-Professionas Total Cash MD,A B C D E F G H I J K L,薪資設(shè)計(jì)的流程：市場薪資調(diào)查,薪酬調(diào)查的過程,選擇調(diào)查對象,爭取對象合作,確定代表職位,撰寫調(diào)查報(bào)告,設(shè)計(jì)調(diào)查表格,統(tǒng)計(jì)分析資料,收集調(diào)查資料,審查調(diào)查資料,爭取對象合作,確定代表職位,撰寫調(diào)查報(bào)告,設(shè)計(jì)調(diào)查表格,統(tǒng)計(jì)分析資料,審查調(diào)查資料,收集調(diào)查資料,如何進(jìn)行市場薪資調(diào)查,1、購買咨詢公司資料 2、參加咨詢公司調(diào)查 3、自己組織薪酬調(diào)查,薪資調(diào)查可選擇的方式,薪資調(diào)查市場分析圖,單家公司薪資分析,薪資設(shè)計(jì)因素,決定薪資政策線 (外部競爭：薪資市場位 置:行業(yè)特征、企業(yè)獲利 能力、人員生產(chǎn)力、人事 費(fèi)用率等) 2. 決定薪等 (內(nèi)部價(jià)值：職務(wù)分類) 3. 決定薪距 (個(gè)人價(jià)值：好 vs 久),薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要素,薪酬設(shè)計(jì)舉例,經(jīng)營者（董事長、總經(jīng)理）薪酬體系 工資+獎金的模式轉(zhuǎn)向基本年薪+效益年薪+股權(quán)激勵(lì) 經(jīng)營管理層副職（副董事長、副總經(jīng)理、三總師）薪酬體系 實(shí)行崗位工資+效益獎金+適當(dāng)股權(quán) 科技員工薪酬體系 基本工資+技術(shù)入股 營銷員工薪酬體系 按銷售業(yè)績提成辦法 普通員工薪酬體系 崗位工資+適當(dāng)獎金,市場定位確定,根據(jù)市場趨勢 職位特點(diǎn)確定,員工能力、績效 表現(xiàn)、經(jīng)驗(yàn)等確定,RMB,1級,2級,3級,4級,職位等級,晉升幅度 （一般10-20%）,薪資設(shè)計(jì)的要素,職位,集成型 薪資,市場,員工的職能不同，其績效的可評價(jià)性不同 獎勵(lì)高績效表現(xiàn)員工 將員工個(gè)人的績效表現(xiàn)與公司的整體效益聯(lián)系起來 控制公司總成本與員工績效表現(xiàn)間的關(guān)系,薪資與績效的契合,5檔考核打分體系,1分：淘汰型 2分：改進(jìn)型 3分：符合標(biāo)準(zhǔn)型 4分：超出標(biāo)準(zhǔn)型 5分：杰出型,1分：較差型 2分：一般型 3分：良好型 4分：優(yōu)秀型 5分：杰出型,5檔打分體系的評分標(biāo)準(zhǔn),l 1分: 沒有完成主要的工作指標(biāo)和工作目標(biāo)。 l 2分: 只部分地完成了規(guī)定的工作目標(biāo)和指標(biāo)，或者有少數(shù)非主要的工作指標(biāo)沒有達(dá)到。 l 3分: 完成全部工作指標(biāo)，達(dá)到公司和部門規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 l 4分: 完成全部目標(biāo)，其中有部分超出規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對于部門有很大貢獻(xiàn)。 l 5分: 超出多項(xiàng)工作目標(biāo)和指標(biāo)，明顯做出優(yōu)異成就，整個(gè)效績表現(xiàn)對于公司或部門的成功起到了很重要的作用，是其他員工在業(yè)務(wù)方面的楷模。,5檔打分體系的相應(yīng)獎懲,A-杰出（所有領(lǐng)域表現(xiàn)杰出） B-優(yōu)秀（關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成并超出） C-尚可（多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成） D-改進(jìn)（約半數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域達(dá)成） E-淘汰（多數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域未達(dá)成）,10%（重點(diǎn)嘉獎，有晉升潛力） 20%（可獎勵(lì)或加薪8-10%左右） 30%（可獎勵(lì)或加薪5%左右） 20%（不能獎勵(lì)或加薪并擬定改進(jìn)工作的計(jì)劃） 10%（需擬定改進(jìn)計(jì)劃或予以辭退）,以上績效結(jié)果應(yīng)用，應(yīng)根據(jù)公司每年整體業(yè)績情況有所調(diào)整，部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理可提出建議，由公司總經(jīng)理或績效考核委員會決定。,l 銷售定額:規(guī)定的主要的工作指標(biāo)和工作目標(biāo)。 l 銷售總量: 根據(jù)完成的業(yè)務(wù)指標(biāo)提成。 l 應(yīng)收帳款：準(zhǔn)時(shí)回、提前回、無壞帳。 l 新客戶開發(fā): 在完成工作指標(biāo)的情況下，是否達(dá)到公司和部門規(guī)定的開發(fā)新客戶的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 l 老客戶溝通: 客戶滿意度、無投訴、溝通頻率。 l 文字工作: 按照部門規(guī)定提供各類報(bào)告。 l 遵章守紀(jì)：定期參加會議、分享經(jīng)驗(yàn)、定期匯報(bào)工作、及時(shí)請示、及時(shí)提交工作報(bào)告、客戶資料整理、協(xié)助他人。 l 部門獎金：部門經(jīng)理對那些超出多項(xiàng)工作目標(biāo)和指標(biāo)，明顯做出優(yōu)異成就，整個(gè)效績表現(xiàn)對于部門的成功起到了很重要的作用，是其他員工在業(yè)務(wù)方面的楷模的員工給予獎金鼓勵(lì)。 l 大區(qū)經(jīng)理獎勵(lì)： 對那些在業(yè)務(wù)、管理、客戶服務(wù)、創(chuàng)新等方面有特殊貢獻(xiàn)的員工給予獎勵(lì)。,績效考核與薪酬掛鉤舉例,績效考核與薪酬掛鉤舉例,主管人員綜合評定,一般員工綜合評定,組合權(quán)重可以自定義,績效考核與薪酬掛鉤舉例,薪酬與績效契合,薪酬與績效契合,績效考核的獎懲管理運(yùn)用,薪酬調(diào)整（即部門和個(gè)人獎懲與考核結(jié)果掛鉤、考核結(jié)果與獎金和薪酬掛鉤） 績效工資發(fā)放 職務(wù)晉升（降） 任職資格等級調(diào)整 培訓(xùn)發(fā)展 責(zé)任、權(quán)利平臺增擴(kuò) 接班人培養(yǎng) 績效考核手冊的編寫 十佳員工、優(yōu)秀主管、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)評比,A員工培訓(xùn) 管理者以及培訓(xùn)工作負(fù)責(zé)人，在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時(shí)，可以把人事考核的結(jié)果作為員工是否需要培訓(xùn)，培訓(xùn)什么的主要依據(jù)。 B績效改進(jìn) 根據(jù)績效考核的結(jié)果，制訂績效改進(jìn)計(jì)劃，對員工實(shí)行有針對性的指導(dǎo)，改善和提高員工的工作績效。 C激勵(lì)員工 對考核結(jié)果優(yōu)異者或突出者，公司將給予一定的獎勵(lì)。在決定每個(gè)月份、季度或每個(gè)年度的獎勵(lì)時(shí)，績效考核結(jié)果是重要的依據(jù)。 D人事調(diào)整 人事調(diào)整必須嚴(yán)格與人事考核的結(jié)果結(jié)合起來，做到人員有出有進(jìn)，干部可上可下；工資有高有低；優(yōu)秀人才受到表彰，平庸人員得到批評； E薪資調(diào)整 將工作成果與目標(biāo)比較，可以考察得出員工工作績效如何，以及員工之間的績效比較，之后根據(jù)績效考核的結(jié)果為員工合理增減薪資，努力實(shí)現(xiàn)多勞多得，少勞少得，不勞不得，避免了“大鍋飯”的現(xiàn)象。,績效考核的獎懲管理應(yīng)用,個(gè)人,職位,市場,1、變化之一： 可變薪酬、恰當(dāng)?shù)仔?、自助式福利?發(fā)展機(jī)遇、心理收入等已經(jīng)把直接貨幣 報(bào)酬擴(kuò)展到間接貨幣報(bào)酬、非貨幣報(bào)酬； 2、變化之二： 不把員工拘泥于特定的職位描述中，鼓勵(lì) 員工嘗試更多的工作，鉆研更新的工作方法； 3、變化之三： 改變職位決定薪酬的方式，引入以個(gè)體為 基礎(chǔ)的薪酬方式，把個(gè)人擁有的技術(shù)、技能、 實(shí)現(xiàn)的業(yè)績、貢獻(xiàn)作為薪酬決定的基礎(chǔ)。,薪資管理變革趨勢,4、變化四： 彈性工資體系。根據(jù)員工所掌握的技能付酬。目的是鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，自覺掌握新的工作技能和知識，以“投入”（包括知識、技能和能力）