管理學(xué)第09章(20140611版).pptx

,管理學(xué),畢德春,遼東學(xué)院信息技術(shù)學(xué)院,答案是：激勵是靈丹妙藥！ 懶不是人的本性，是由于環(huán)境所造成的，下屬之所以懶，是由于領(lǐng)導(dǎo)者沒能激發(fā)和鼓勵下屬的積極性所導(dǎo)致。人是需要激勵的，人的工作干勁來自激勵。所謂：矢不激不遠，人不勵不奮。有無激勵大不一樣。,員工為什么不能積極主動、全力以赴地工作？員工的工作熱情為什么難以持久？員工為什么不能像老板一樣勤奮地工作？弗朗西斯（C. Francis）說：“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些”。怎樣爭取到這些呢？,請思考,一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊犬看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑（行為：盡力而為），他卻是為了性命而跑呀（行為：全力以赴）！”,心理學(xué)家一般認為，人的一切行為都是由某種動機引起的。動機是任何行為發(fā)生的內(nèi)部動力，動機對行為有激發(fā)、引導(dǎo)和維持的作用，沒有動機就沒有行為。動機的性質(zhì)不同，強度不同，對行為的影響也不同。有一個小故事很形象地說明了這一點：,影響人們的內(nèi)在需求或動機，從而加強、引導(dǎo)和維持行為的活動或過程。,激勵產(chǎn)生的根本原因，可分為內(nèi)因和外因 內(nèi)因由人的認知知識構(gòu)成 外因則是人所處的環(huán)境 激勵的有效性在于對內(nèi)因和外因的深刻理解，并達成一致性,案例,俾斯麥是德國的政治家，在普法戰(zhàn)爭中打敗拿破侖三世，建立了德國第二帝國。有一次，俾斯麥和一位朋友出去打獵，這一位朋友卻不小心地掉落到泥沼里。聽到求救聲的俾斯麥就趕緊地跑過去，可是他卻沒有把這位朋友救起來，反而對這位朋友說：“我是很想救你的，可是如果我救了你的話，我自己也會掉到泥沼里，所以我不能救你，請你原諒。但是你一定不愿意自己如此痛苦地死去，因此，我不如狠下心來，一槍把你解決掉吧!”說完這一句話后，俾斯麥就將獵槍拿起，裝作準備扣動板機。這個時候，不愿如此枉死的這位朋友，就拼命地在泥沼中掙扎奮斗；最后，他終于自己爬到陸地上來。,你認為什么需求使俾斯麥的這一位朋友爬到陸地？,自我的力量,一個人的行為受外界推動力或吸引力的影響，再通過個體自身的消化和吸收，產(chǎn)生出一種自動力，才能使個體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)化為積極的“我要做”。自動力越大，行為也就越積極。,一個沒有受過激勵的人，僅能發(fā)揮其能力的20%30%而當(dāng)他受到激勵時，其能力可發(fā)揮至80%90%，即一個人在經(jīng)過充分的激勵后，所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵前的34倍。 威廉詹姆斯教授,激勵的好處,激勵員工靠一味地漲工資行嗎？,第一，人是有需要的動物，其需要取決于已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要夠影響行為； 第二，人的需要有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)。,指充分發(fā)揮潛能、實現(xiàn)理想、成就事業(yè)等的需求。,指自尊、自信、認可、尊重、地位、權(quán)利等需求；,指歸屬、友誼、愛情等方面的需求；,指免受身體傷害和失業(yè)恐懼的需求；,指維持生命所必需的衣食住行方面的基本需求；,生理需求,安全需求,尊重需求,社交需求,自我實現(xiàn)需求,洗衣/洗車/理發(fā) 餐飲水果茶點 工作便利關(guān)懷 生活便利服務(wù) 無息購房貸款 宿舍/房補 班車/車補 身心健康關(guān)懷,員工及家屬保險 入學(xué)/幼托/育兒 愛心基金/贍養(yǎng)金/獎助學(xué)金 理財輔導(dǎo)或幫助 績效輔導(dǎo) 文化融合 安全教育及預(yù)警,家庭關(guān)系/婚戀 各種文化、娛樂、體育活動/協(xié)會 探親假 婚育病喪關(guān)懷 情緒關(guān)懷&休假 節(jié)日/生日關(guān)懷,領(lǐng)導(dǎo)表揚認可 評優(yōu)頒獎宣傳 領(lǐng)導(dǎo)接待日 溝通座談會 意見反饋及采納 信息充分公開 彈性工作安排,職業(yè)生涯規(guī)劃 晉升通道 培訓(xùn)輪崗進修 圖書館/閱覽室 工作再設(shè)計,對美國工人需要結(jié)構(gòu)變化的估計,中國企業(yè)員工需要的層次,生存需要（Existence）關(guān)系到生存的基本需求，如報酬、福利、安全條件等。 聯(lián)系需要（Relatedness） 指人與人之間建立友誼、信任、尊重和良好人際。 發(fā)展需要（Growth） 指個人自我發(fā)展與自我完善的需要。,由奧爾德弗（Alderfer）于1969年提出，是對馬斯洛理論的重要補充、修正和發(fā)展。奧爾德弗認為，人的基本需要，可以合并三個方面，即：,ERG理論認為，需要的滿足既可以是“滿足前進”，也可以是“受挫倒退”，即較高層次未能滿足時，有時可能退而求其次（較低層次需要）?？蓺w納為三種規(guī)律：,“愿望加強”律,各個層次的需要得到的滿足越少，則滿足這種需要的渴望就越大。,“滿足前進”律,較低層次的需要得到越多的滿足，則該需要的重要性就越差，滿足高層次需要的渴望就越大。,“受挫回歸”律,當(dāng)較高層次的需要遭受挫折，得不到滿足時，人們就會退而求其次，對較低層次的需要的渴望就越大。,美國心理學(xué)家赫茨伯格在50年代末期提出來的，赫茨伯格曾在美國匹茲堡地區(qū)的11家工商企業(yè)中，對200多名工程師、會計師進行了大量的調(diào)查研究。他設(shè)計了許多問題，然后對進行分析研究，發(fā)現(xiàn)使職工感到滿意的因素往往是由工作本身產(chǎn)生的，而使職工不滿意的因素往往是由外界的工作環(huán)境引起的。赫茨伯格的結(jié)論指出，影響一個人行為和動機的因素主要有兩個，一是激勵因素，二是保健因素。,S,導(dǎo)致滿意的因素,保健因素 處理不好, 意見大。 處理好了, 激勵并不大。,激勵因素 處理不好, 意見并不大。 處理好了, 激勵大。,薪金 管理方式 地位 安全 工作環(huán)境 人際關(guān)系,工作本身 賞識 進步 成就 責(zé)任 成長的可能性,內(nèi)在激勵：是從工作本身得到的某種滿足。,外在激勵：是指外部的獎酬或工作以外獲得的間接滿足。,沒有不滿意,赫茲伯格的觀點,保健因素,不滿意,滿意,沒有滿意,傳統(tǒng)觀點,滿意,不滿意,激勵因素,人們通常是為自己的理由而不是你的理由而做事,工作的根本動力來源于自我激勵。領(lǐng)導(dǎo)者不僅要激勵下屬，而且要教會下屬學(xué)會自我激勵，更要想辦法創(chuàng)造一個能讓人們做自我激勵的環(huán)境。有句話說：“你不可能真正激勵員工，你只能創(chuàng)造一個使他們自我激勵的環(huán)境”。,物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合,物質(zhì)激勵雖然直接，但物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵才是根本?！案淖円粋€人要花費太多的時間和精力，而激勵一個人有時候也許只需要一句話”。而精神激勵并非需要花費太多的心思，但卻往往被領(lǐng)導(dǎo)者所忽視。,48,由美國管理學(xué)家大衛(wèi)麥克蘭(David Maclelland)提出。認為除了生理需要外，個人最重要的需要有三種：成就需要、權(quán)力需要和歸屬需要，特別是成就需要。,成就的需要指渴望完成困難事情、獲得某種高的成功標(biāo)準、掌握復(fù)雜的工作以及超過別人 歸屬需要指渴望結(jié)成緊密的個人關(guān)系、回避沖突以及建立親切的友誼 權(quán)力需要指渴望影響或控制他人、為他人負責(zé)以及擁有高于他人的職權(quán)的權(quán)威,三需要,【麥克利蘭認為】,三種需要的排列層次和所占比重是因人而異的。層次越高的管理者成就需要和權(quán)力需要越高，而歸屬需要較低。,美國電話電報公司19561978年的調(diào)查結(jié)果,創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境和組織氣氛。,適當(dāng)授權(quán)，激發(fā)工作積極性 營造一個有良好人際關(guān)系的環(huán)境。 重視在組織內(nèi)建立反饋系統(tǒng)，確認工作的進步與成就。,管理心理學(xué)家道格拉斯麥格雷戈（Douglas McGregor）的X理論與Y理論,Y理論,X理論,VS,XY理論的最佳狀態(tài),如果我付出了最大的努力，是否會在績效評估中體現(xiàn)出來？ 如果我能獲得好的績效評估，是否會得到組織獎勵？ 如果我得到獎勵，我是否認為獎勵對我具有吸引力？ People will do what they can do when they want to do it.,人們預(yù)期某種行為能帶給個體某種特定的結(jié)果，而且這種結(jié)果對個體具有吸引力時，個體就傾向于采取這種行為。,個人努力,個人績效,組織獎賞,個人目標(biāo),努力績效聯(lián)系,績效獎賞聯(lián)系,獎賞的吸引力,努力績效聯(lián)系（期望）：個體感到通過一定程度的努力可以達到某種工作績效的可能性；,績效獎賞聯(lián)系（手段）：個體相信達到一定績效水平后即可獲得理想結(jié)果的程度；,獎賞的吸引力（效價）：可獲得的結(jié)果或獎賞對個體的重要性程度。,激勵力M:調(diào)動人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的力量； 效價V: 指人對這項工作及其結(jié)果能夠給自己帶來滿足程度的評價，即對工作目標(biāo)價值的評價； 期望值E:是指人們對自己能夠順利完成某項工作可能性的估計，即對工作目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)概率的估計。,效價和期望值的不同組合，會產(chǎn)生不同的激發(fā)力量,結(jié)果,E高 V高 = M高 E低 V低 = M低 E高 V低 = M低 E低 V高 = M低,案例,上海某面粉廠由于各方面的原因，生產(chǎn)任務(wù)沒有完成，獎金也發(fā)不出，出現(xiàn)了人心渙散、紀律松弛，許多職工要求調(diào)離的局面。上級領(lǐng)導(dǎo)針對該單位的情況，一方面對設(shè)備進行了改造更新，另一方面調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)班子。當(dāng)時生產(chǎn)形勢是嚴峻的：年初,上級下達生產(chǎn)任務(wù)是200萬千克切面，而1-9月只生產(chǎn)92.5萬千克，也就是說在以后的三個月里要完成107.5萬千克的生產(chǎn)任務(wù)；1-9月虧損4萬元，而10-12月不僅要補平4萬元，還要創(chuàng)33000元的利潤，這是一個十分艱巨的任務(wù)。根據(jù)上述情況，新的領(lǐng)導(dǎo)班子制訂了切實可行的獎金制度，將企業(yè)的生產(chǎn)成果與個人績效掛鉤，實行獎勵分配，要求每班必須保質(zhì)保量地完成3750千克生產(chǎn)指標(biāo)，若超額生產(chǎn)切面累計達3750千克則每人獎30元，完成去年任務(wù)的利潤平均獎金230元，超3%獎金320元，加上特定目標(biāo)獎共360元。這個獎金制度在全廠職工中引起強烈反響，認為它很有吸引力。大家認為，要達到這個水平要有三個條件：（1）水電供應(yīng)；（2）機器正常；（3）團結(jié)一致。經(jīng)奮戰(zhàn)11-12月使產(chǎn)量達到60萬千克。職工們認為，如果這三個條件得到滿足，創(chuàng)利潤3.3萬元是完全可能的。這就是說職工對這項獎金計劃的期望值很高， 因而這項計劃有很強的激勵力量，就能夠調(diào)動全廠職工的積極性。,你認為這是什么？,案例,你認為小張為什么加班？,老板：今天加班！給你們補助，晚上我請你們吃一頓好的！ 小張：哎呀，老總啊，我和我女朋友說好了的陪她去看電影啊！這 老板：喲，得，得，多給你一倍的加班費，行了吧！和你女朋友說說，這筆生意急?。?小張：老總，這不是錢的問題。我掙的也不少了，夠花就行了唄！主要是享受生活不是？老工作不成機器啦？ 老板：這你就滿足了?。磕隳峭瑢W(xué)小劉可比你有干勁，買了高級別墅和跑車呢！看人家活得多精彩啊！我看你也應(yīng)該往高處走嘛！你的車是不是該換換啦？呵呵 小張：也是，我女朋友前幾天還說想換個好點的住處好吧，我先和她說一聲。咱們 什么時候開始？,是因為老板把低效價提高到高效價。,1964年由佛?。╒ictor H.Vroom）在工作與激勵一書中提出。其理論的模型由三個因素組成，即：,期望指一個人對自己達到某中目標(biāo)和結(jié)果的可能性大小，即概率的主觀估計，期望是一種主觀概率，它的數(shù)值是在01之間。 效價指個人對某中結(jié)果效用價值的判斷，即對某中目標(biāo)、某中結(jié)果對于滿足個人需要的價值的判斷?；蛘哒f，效價是某中結(jié)果對個人的吸引力。 關(guān)聯(lián)性指行為者對工作績效與所得報酬之間相關(guān)聯(lián)系的主觀估計，取值范圍是-1+1。,個人需要/志向 內(nèi)在/外在工作因素 自我理解的平等/公平 社會背景/文化,72,管理者不要泛泛地抓一般的激勵做事，而應(yīng)當(dāng)抓多數(shù)組織成員認為效價最大的激勵措施。 確定適宜的目標(biāo)。設(shè)置某一激勵目標(biāo)時應(yīng)盡可能加大其效價的綜合值。 適當(dāng)加大不同人實際所得效價的差值，加大組織期望行為與非期望行為之間的效價差值。 適當(dāng)控制期望概率和實際概率。 提高員工的期望值，同時要做好期望心理的疏導(dǎo)。 增強工作績效與所得報酬之間的關(guān)聯(lián)性。 正確認識報酬在員工心中的效價。,如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪3000元的工作，這一薪水對一個剛畢業(yè)的大學(xué)生來說已經(jīng)很高了，你可能會感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個月之后發(fā)現(xiàn)另一個和你同時畢業(yè)、與你的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐碌脑滦绞?000元的時候，你有何反應(yīng)？你會不會感到失望，不再像以前那樣努力工作。,美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J. S. Adams）在1965年提出，也稱為社會比較理論。這種理論的基礎(chǔ)在于：員工不是在真空中工作的，他們總是在進行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響。員工選擇的與自己進行比較的參照類型有三種： 其他人：包括在組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當(dāng)?shù)耐惾?制度：指組織中的工資政策與程序以及這種制度的運作 自我：指自己在工作中付出與所得的比率,報酬與滿意之間的聯(lián)系關(guān)鍵不是一個人的絕對所得，而是對公平的感覺！,公平的報酬(equitable rewards)：員工希望他們分配制度和晉升政策能使他們覺得公正、明確，并與他們的期望一致。,除了進行橫向比較，還存在著在縱向上把自己目前的狀況與過去的狀況進行比較：Qpp/Ipp=Qpl/Ipl,基于公平理論，當(dāng)組織成員感到不公平時，會采取以下6種選擇中的一種：,近期研究多指向擴展公平或公正的含義。從歷史上看，公平理論著眼于分配公平,即個人間可見的報酬的數(shù)量和分配的公平.但是,公平也考慮程序公平用來確定報酬分配的程序的公平。 證據(jù)表明，分配公平比程序公平對員工的滿意感有更大的影響。相反，程序公平更容易影響員工的組織承諾，對上司的信任和流動意圖。 管理者需要考慮分配的決策過程應(yīng)公平化，應(yīng)遵循一致和無偏見的程序，采取類似的措施增加程序公平感。通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個人產(chǎn)出不滿意時,也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織。,分配公平（Distributive justice） 對于員工之間報酬的配置與數(shù)量認為是公平的 影響員工的滿意度 程序公平（Procedural justice） 對于決定報酬分配的程序認為是公平的 影響員工對組織的認同感,歸因理論（attribution theory）社會心理學(xué)中有關(guān)人們?nèi)绾谓忉尯屯茰y他人或自己行為的過程和行為的原因的理論。歸因是利用信息把他人的行為或自己的行為的原因加以解釋和推測。,歸因：最初的經(jīng)驗獲得機制 人類的先民們在無數(shù)次嘗試中總結(jié)經(jīng)驗，他們的邏輯是從經(jīng)驗歸納出一般規(guī)律。他們所做的第一步工作就是歸因，這樣的行為導(dǎo)致了這樣的結(jié)果。 隨著人類社會的發(fā)展，逐漸的歸因這種總結(jié)經(jīng)驗的方式便成為了人們的一種看上去與生俱來的習(xí)慣。 歸因的進化意義 最根本的意義是人們?yōu)榱俗屪约荷娴酶?，讓自己的基因能夠更順暢的保留下去?更為直接的潛意識考慮（第二層面的原因）： 保持更好的心理狀態(tài)； 有效的防御機制； 通用的經(jīng)驗獲得方式。 歸因不僅是一種心理過程，更是人們的基本需要！,人們并非事事關(guān)心，什么情況下才會勞心費神去探究原因呢？ 當(dāng)出乎意料的、不尋常的事發(fā)生時 負性的事件 對個體很重要、但又不太了解、不確定的事,基本觀點：人類總是試圖從周圍世界得出某種意義 每個人都會尋找人們行為的因果性解釋行為的原因源：人本身、環(huán)境、或兩者皆有 行為結(jié)果是由個體和環(huán)境因素聯(lián)合決定的 歸因推論的恒常原則 在行為結(jié)果中反復(fù)起作用的那些因素是該結(jié)果的原因。 每個人在歸因時都有自己的原則。 海德（F. Heider）的二分法：內(nèi)部歸因和外部歸因 外在歸因：歸咎于外在客觀環(huán)境，如工作條件、機遇、周圍環(huán)境、他人等；而且認為大多數(shù)人在同樣情景下都會如此反應(yīng)。 內(nèi)在歸因：歸咎于自身的主觀因素，如個人才能、態(tài)度、情緒、性格、興趣等；,人們在日常生活中都親身經(jīng)歷過成功和失敗的結(jié)果，并作出種種的原因推論； 三個維度上加以分類 原因源、穩(wěn)定性、控制性 四個因素進行歸因； 努力、能力、任務(wù)難度和運氣 不同的原因維度對情感、期望以及行為選擇具有不同的影響。,外在歸因分為兩種： 歸因于機會與運氣；歸因于客觀環(huán)境的不利與困難 內(nèi)在歸因分為兩種： 歸因于自己的能力；歸因于自身努力,積極的歸因模式 A、成功能力和努力自尊、自豪，增強成功期望趨向成就任務(wù)； B、失敗缺