【商業(yè)地產(chǎn)】青島海爾-房地產(chǎn)開發(fā)管控手冊-25DOC.doc

海爾房地產(chǎn)開發(fā)投資有限公司房地產(chǎn)管控手冊文件編號haier-001版本/修訂a/0第 29 頁共 29 頁青島海爾房地產(chǎn)開發(fā)投資有限公司房地產(chǎn)管控手冊合作項目海爾房地產(chǎn)開發(fā)投資有限公司項目組深圳賽普管理咨詢有限公司海爾項目組目 錄第一章前 言4第二章管控模式的基本概念51.管控模式的定義52.管控模式的類型53.管控模式的選擇因素5第三章海爾地產(chǎn)管控模式的選擇71.海爾地產(chǎn)管控模式選擇分析71.1管控因素分析匯總71.2管控選擇矩陣表72.現(xiàn)階段管控模式的選擇7第四章海爾地產(chǎn)總部和合作項目的定位91.海爾地產(chǎn)總部管理定位與核心職能92.合作項目公司管理定位與核心職能9第五章海爾地產(chǎn)總部與合作項目的權(quán)責劃分101.戰(zhàn)略管理模塊101.1戰(zhàn)略管理權(quán)責劃分原則101.2戰(zhàn)略管理具體管理界面102.投資發(fā)展模塊112.1投資發(fā)展權(quán)責劃分原則113.財務管理模塊123.1財務管理權(quán)責劃分原則123.2財務管理具體管理界面124.資源管理模塊134.1資源管理權(quán)責劃分原則134.2資源管理具體管理界面145. 業(yè)務監(jiān)控指導模塊165.1項目拓展與項目策劃165.1.1項目拓展與項目策劃權(quán)責劃分原則165.1.2項目拓展與項目策劃具體管理界面165.2研發(fā)設(shè)計175.2.1研發(fā)設(shè)計權(quán)責劃分原則175.2.2研發(fā)設(shè)計具體管理界面185.3營銷管理195.3.1營銷管理權(quán)責劃分原則195.3.2營銷管理具體管理界面195.4采購管理205.4.1采購管理權(quán)責劃分原則205.4.2采購管理具體管理界面205.5工程管理215.5.1工程管理權(quán)責劃分原則215.5.2工程管理具體管理界面215.6成本管理225.6.1成本管理權(quán)責劃分原則225.6.2成本管理具體管理界面225.7客服管理235.7.1客服管理權(quán)責劃分原則235.7.2客服管理具體管理界面23第六章附錄246.1附錄一：權(quán)責手冊246.2附錄二：名詞解釋242009年房地產(chǎn)營銷策劃大全移動硬盤版！策劃人士必備資料庫！貨到驗貨后付款房策網(wǎng) 海量房地產(chǎn)資料免費下載qq:69031789第一章 前 言房地產(chǎn)管控手冊（以下簡稱手冊）將重點描述青島海爾房地產(chǎn)開發(fā)投資有限公司（以下簡稱海爾地產(chǎn)）、合作型項目公司（以下簡稱合作項目）之間的管控關(guān)系、權(quán)責結(jié)構(gòu)等組織管理界限，以解決海爾地產(chǎn)與合作項目的管控關(guān)系、職責、權(quán)限，理順管理關(guān)系，為海爾地產(chǎn)倍速崛起夯實基礎(chǔ)。管理無定式，不存在最優(yōu)和標準的管理模式，也沒有最好的組織架構(gòu)，企業(yè)的管控模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導水平和內(nèi)部核心能力的變化而需要改變。關(guān)鍵是任何一種模式的選擇必須適合其特定的環(huán)境和有其完善的配套手段。本手冊中提出的建議，是基于海爾地產(chǎn)發(fā)展階段和業(yè)務現(xiàn)狀的分析、并結(jié)合行業(yè)及標桿企業(yè)的經(jīng)驗提出的。需于海爾地產(chǎn)總部和合作項目有關(guān)人員進行充分溝通后才能最終確定。管控手冊作為海爾地產(chǎn)責權(quán)劃分的基本文件，當企業(yè)戰(zhàn)略、治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和權(quán)責設(shè)計或業(yè)務流程發(fā)生變化時，應及時修訂本手冊。手冊一共包括五個部分：一、管控模式的基本概念：本部分簡要介紹管控模式的基本概念和設(shè)計思路。二、管控模式的選擇：本部分結(jié)合海爾地產(chǎn)的管理現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)劃，闡述對合作項目應采取“戰(zhàn)略實施型”即“戰(zhàn)略管控關(guān)鍵價值鏈監(jiān)控型”管控模式。三、總部和合作項目的定位：本部分主要說明在建議的管控模式下海爾地產(chǎn)總部的管控定位和未來的發(fā)展方向，闡述了總部在房地產(chǎn)管控方面的六大職能。四、總部和合作項目的權(quán)責劃分：本部分重點闡述了在建議的管控模式下，總部與項目公司間的在主要管理模塊的權(quán)責劃分。五、附錄授權(quán)手冊：總部與合作項目的關(guān)鍵權(quán)責匯總。第二章 管控模式的基本概念1. 管控模式的定義所謂管控模式是指一個以戰(zhàn)略為導向、以組織結(jié)構(gòu)為框架、以管理控制系統(tǒng)為核心、以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)。它通常會定義公司與項目公司的定位、項目公司和項目的運作模式、關(guān)鍵權(quán)責分配及重要的管理控制手段。就本公司而言，它是海爾地產(chǎn)總部對合作項目的管理基礎(chǔ)。2. 管控模式的類型通常的管控模式按照管控的深度分為財務管控型、戰(zhàn)略管控型、價值鏈管控型和操作管控型。通?？偛繉ο聦俟镜墓芸胤绞绞且韵滤姆N模式之一或者其中兩種模式的結(jié)合。管控模式總部與下屬公司的關(guān)系管理目標總部核心職能財務管理型1、通過資本紐帶，依靠公司治理結(jié)構(gòu)，以財務指標進行管理和考核2、總部無具體業(yè)務管理部門1、投資回報2、通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化3、追求公司財務收入最大化1、財務控制2、法律3、企業(yè)并購戰(zhàn)略管理型1、基于戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，通過通過戰(zhàn)略規(guī)劃、財務控制和人力資源管理等手段進行管控2、總部一般無具體業(yè)務管理部門1、公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展2、投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)3、戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育1、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制2、財務控制3、人力資源價值鏈管理型1、總部有針對性的動態(tài)設(shè)置業(yè)務管理部門2、總部管理價值鏈關(guān)鍵點1、各子公司基于價值鏈的統(tǒng)一2、平衡業(yè)務發(fā)展水平1、戰(zhàn)略、財務控制2、基于價值鏈運營關(guān)鍵環(huán)節(jié)控制3、核心競爭力的保持4、人力資源操作管理型1、通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理，直接對重要環(huán)節(jié)進行操作2、公司設(shè)置專門的業(yè)務部門1、各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一2、公司整體協(xié)調(diào)成長3、對行業(yè)成功因素集中控制與管理1、財務控制戰(zhàn)略2、產(chǎn)品實現(xiàn)過程監(jiān)控3、人力資源3. 管控模式的選擇因素通常管控模式選擇需要考慮三大因素六個方面：三大因素六個方面管控模式選擇建議戰(zhàn)略總部及下屬公司的發(fā)展戰(zhàn)略：多元化/專業(yè)化穩(wěn)健成長/快速規(guī)模化發(fā)展1、多元化發(fā)展戰(zhàn)略的總部適宜戰(zhàn)略管控模式，專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇價值鏈管控型。2、快速發(fā)展戰(zhàn)略的公司適宜選擇戰(zhàn)略管控型，反之選擇價值鏈管控型。產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)相關(guān)性：強相關(guān)/弱相關(guān)對于不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的公司總部，適宜選擇戰(zhàn)略管控或價值鏈管控，下屬公司獨立運作，根據(jù)成熟度與總部共用管理平臺。下屬公司規(guī)模：多項目大規(guī)模/小項目小規(guī)模多項目大規(guī)模適宜選擇價值鏈管控或戰(zhàn)略管控；反之小項目小規(guī)模適宜操作管理型。地理位置：區(qū)域內(nèi)/區(qū)域外項目在本地區(qū)或同城適宜選擇價值鏈管控或操作管控；異地的項目適宜選擇戰(zhàn)略管控或價值鏈管控。能力組織發(fā)展階段：成熟期/成長期/創(chuàng)業(yè)期發(fā)展初期總部需要更多集權(quán)管理，適宜操作管控；隨著企業(yè)的成熟發(fā)展，總部可適當分權(quán)，適宜向價值鏈、戰(zhàn)略管控模式過渡。子公司核心能力：專業(yè)能力強弱管理能力強弱下屬公司專業(yè)能力強適宜選擇戰(zhàn)略管控，能力弱適宜選擇操作管控；管理能力強適宜選擇價值鏈管控，能力弱選擇操作管控型。除了上述三大因素六大方面之外，房地產(chǎn)管控的設(shè)計還需要考慮到房地產(chǎn)行業(yè)的特點，即房地產(chǎn)業(yè)是一個資源整合型的行業(yè)，在整個價值鏈運作過程會牽涉到大量資金和資源的管理，越靠近價值鏈前端對最終價值的實現(xiàn)貢獻越大同時風險也越大；價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大??；越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響。因此在管控設(shè)計中需要充分考慮這些因素，管控模式的選擇需要以提高運作效率、促進績效、適當?shù)娘L險控制為基本原則。通過管控設(shè)計：明確子母公司管控界限和責權(quán)關(guān)系，盡量減少責任重疊、多頭負責的組織模式；提高總部的決策科學性，縮短決策的周期、提高決策的質(zhì)量；完善和加強審計制度，從而實現(xiàn)控制風險、提升整體運作效率，最終促進績效的管理目的。第三章 海爾地產(chǎn)管控模式的選擇1. 海爾地產(chǎn)管控模式選擇分析根據(jù)第一章觀點，選擇管控模式需要首先解決以下問題：企業(yè)的戰(zhàn)略是什么；母子公司的能力如何；企業(yè)需要培養(yǎng)那種核心競爭力。在前期調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，賽普對管控模式的選擇因素作了進一步歸納分析，簡要歸納如下。（該部分僅作為溝通版文件內(nèi)容）1.1 管控因素分析匯總現(xiàn)狀分析戰(zhàn)略公司的發(fā)展戰(zhàn)略以住宅開發(fā)為主，大力推進一級開發(fā)和不動產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務，實現(xiàn)倍速發(fā)展產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)相關(guān)性單一產(chǎn)業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)。下屬公司規(guī)模濟南、太原項目均屬較大規(guī)模。地理位置異地開發(fā)。能力組織發(fā)展階段快速成長期。子公司核心能力合作的對方均是國內(nèi)知名地產(chǎn)公司，專業(yè)能力和管理能力很強1.2 管控選擇矩陣表從分析的結(jié)果看可以選擇戰(zhàn)略、價值鏈、操作三種方式，但組織戰(zhàn)略、發(fā)展階段、下屬公司的能力是考慮的主要因素。管控模式矩陣表如下：2. 現(xiàn)階段管控模式的選擇通過對海爾地產(chǎn)的管理現(xiàn)狀的診斷，綜合分析公司戰(zhàn)略、發(fā)展階段以及合作項目規(guī)模、地理位置和核心能力的狀況，現(xiàn)階段適宜采用的管控模式為：戰(zhàn)略實施型戰(zhàn)略管控關(guān)鍵價值鏈監(jiān)控模式。該管控模式既考慮了戰(zhàn)略管控的優(yōu)點即決策和執(zhí)行分離，有利于企業(yè)的快速運作，同時又彌補了戰(zhàn)略管控對業(yè)務監(jiān)控的薄弱的不利因素。第四章 海爾地產(chǎn)總部和合作項目的定位1. 海爾地產(chǎn)總部管理定位與核心職能在戰(zhàn)略管控關(guān)鍵價值鏈監(jiān)控模式下，總部除從戰(zhàn)略規(guī)劃、財務、人力資源三個方面控制外，還要基于能力、風險和效益的平衡對價值鏈運營關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行指導監(jiān)控?？偛繉⒍ㄎ怀蓱?zhàn)略管理中心、投資發(fā)展中心、財務管理中心、資源管理中心、業(yè)務監(jiān)控指導中心和風險控制中心。核心職能如下：2. 合作項目公司管理定位與核心職能在戰(zhàn)略管控關(guān)鍵價值鏈監(jiān)控模式下，合作項目作為業(yè)務實施責任主體，定位為利潤中心。核心職能包括：營銷策劃、設(shè)計管理、工程管理、采購管理、銷售管理、客戶服務、成本管理、項目計劃管理等。第五章 海爾地產(chǎn)總部與合作項目的權(quán)責劃分1. 戰(zhàn)略管理模塊1.1 戰(zhàn)略管理權(quán)責劃分原則 戰(zhàn)略規(guī)劃：總部組織制定公司總體業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。合作項目參與制定公司總體業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。 組織管理：總部確定項目公司機構(gòu)設(shè)置框架，審批項目公司具體機構(gòu)設(shè)置和調(diào)整方案。合作項目在總部確定的項目公司機構(gòu)設(shè)置框架內(nèi)，提出機構(gòu)設(shè)置或調(diào)整方案。 運營管理：總部審批項目公司年度經(jīng)營計劃，通過計劃運營分析會（季度）和月報監(jiān)控計劃完成情況（項目計劃監(jiān)控一級節(jié)點）。合作項目按總部統(tǒng)一模板要求，制定項目公司經(jīng)營計劃，經(jīng)審批后實施；按照要求向總部遞交月報和運營匯報。1.2 戰(zhàn)略管理具體管理界面序號職能職能邊界合作項目公司總部1戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃參與組織戰(zhàn)略執(zhí)行實施監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整提案審批2經(jīng)營計劃管理項目公司年度經(jīng)營計劃提案審批項目公司季度、月度重點工作計劃主責備案經(jīng)營計劃執(zhí)行監(jiān)控配合組織3組織管理組織管控模式與項目公司部門設(shè)置執(zhí)行主責項目公司組織管理手冊、授權(quán)手冊制定與調(diào)整主責備案流程體系（總部層面）優(yōu)化與先進管理方式配合并執(zhí)行組織4流程管理流程體系（項目層面）策劃組織指導流程執(zhí)行執(zhí)行監(jiān)控流程體系（項目層面）優(yōu)化組織指導2. 投資發(fā)展模塊2.1 投資發(fā)展權(quán)責劃分原則 項目拓展：總部負責基礎(chǔ)信息研究，組成項目發(fā)展小組進行可行性研究并進行項目論證。合作項目收集本區(qū)域的土地信息，對目標地塊進行預可研并報總部立項，辦理項目獲取后的手續(xù)。 資本運作：總部制定公司資本運營方案與組織實施；公司內(nèi)部資產(chǎn)重組及資產(chǎn)優(yōu)化。合作項目配合公司資本運營方案的實施。 融資管理：總部制定公司所有直接融資方案并實施；審批項目公司的間接融資（銀行貸款）方案并監(jiān)控執(zhí)行。合作項目制定項目公司的間接融資（銀行貸款）方案，經(jīng)總部審批后執(zhí)行。 資產(chǎn)管理：總部制定資產(chǎn)管理制度，負責總部的資產(chǎn)管理，監(jiān)控項目公司資產(chǎn)管理工作。合作項目執(zhí)行資產(chǎn)管理制度，經(jīng)營并管理公司投資或委托管理的資產(chǎn)。序號職能職能邊界合作項目公司總部1項目拓展土地信息搜集主責備案土地項目初步調(diào)研報告編制審批項目可行性研究參與組織2資本運作資本運營方案參與主責直接融資配合主責間接融資執(zhí)行監(jiān)控資產(chǎn)重組及優(yōu)化配合主責兼并與收購配合主責投資者關(guān)系管理參與主責3資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理制度執(zhí)行主責資產(chǎn)經(jīng)營執(zhí)行監(jiān)控3. 財務管理模塊3.1 財務管理權(quán)責劃分原則 財務管理：總部制訂和完善公司統(tǒng)一的財務管理制度并貫徹實施；外派財務負責人和資金管理人員。合作項目嚴格實施公司的財務管理制度，定期向總部提交財務分析報告，并接受總部的財務審計。 預算管理：總部制定公司預算管理制度；審批項目公司的年度/月度財務預算并監(jiān)控實施。合作項目制定項目公司的年度/月度財務預算，經(jīng)總部審批后執(zhí)行。 資金管理：總部審批項目公司月度資金使用計劃；審批計劃外付款申請。合作項目提出項目公司月度資金使用計劃，并按計劃和審批權(quán)限合理安排資金使用；向總部提出計劃外付款申請。 稅務籌劃：總部制定公司稅務籌劃策略；審批項目公司的稅務籌劃方案并監(jiān)控執(zhí)行。合作項目制定項目公司的稅務籌劃方案，經(jīng)總部審批后執(zhí)行。3.2 財務管理具體管理界面序號職能職能邊界合作項目公司總部1財務管理財務制度建立執(zhí)行主責會計賬務處理主責監(jiān)查財務報表分析編制審批2預算管理年度財務預算與調(diào)整編制審批月度預算編制、調(diào)整（年度預算內(nèi)）編制審批月度預算編制、調(diào)整（年度預算外）編制審批3資金管理年度/月度資金計劃編制審批預算內(nèi)資金支出主責備案預算外資金支出提案審批4稅務籌劃稅務籌劃方案主責審批納稅情況檢查配合組織4. 資源管理模塊4.1 資源管理權(quán)責劃分原則 人力資源管理： 總部確定項目公司崗位設(shè)置框架和人員標準配置，提出人力成本控制目標；審批項目公司的崗位設(shè)置和人員配置方案。合作項目遵循總部提出的崗位設(shè)置和人員標準配置的框架，在人力成本控制目標內(nèi)，提出崗位設(shè)置和人員配置方案，經(jīng)審批后實施。 總部制定統(tǒng)一的人力資源管理（招聘、培訓、異動、績效、薪酬等）制度并監(jiān)控實施。合作項目執(zhí)行人力資源管理制度，并提出優(yōu)化建議。 總部負責項目公司高管的招聘選拔、培訓、異動、績效考核和薪酬分配等工作。合作項目負責項目公司中層管理人員（含）以下的招聘、培訓、異動、績效考核和薪酬分配等工作；中層管理人員和關(guān)鍵崗位的人事管理備案到總部。 供應商管理： 總部制定供應商選擇和評估標準，建立和完善供應商管理體系，實現(xiàn)供應商的分級管理，達到供應商資源的優(yōu)化和共享。合作項目按照供應商管理體系，實施供應商信息收集、考察、選擇、評價工作。 總部負責戰(zhàn)略合作伙伴的選擇。合作項目推薦和評估戰(zhàn)略合作伙伴。 品牌管理： 總部統(tǒng)一公司企業(yè)品牌的管理，并對項目公司使用情況進行監(jiān)督。合作項目對內(nèi)宣傳行為規(guī)范；在包裝、廣告、宣傳等vi應用要素貫徹企業(yè)品牌視覺系統(tǒng)的要求。 總部審核項目公司的項目品牌宣傳方案并監(jiān)控其執(zhí)行。合作項目制定項目品牌宣傳方案，經(jīng)審批后實施。 信息管理：總部統(tǒng)一規(guī)劃公司的信息系統(tǒng)并組織實施。合作項目配合信息系統(tǒng)的建設(shè)并按信息系統(tǒng)要求進行信息的錄入和共享。4.2 資源管理具體管理界面 人力資源管理 序號職能職能邊界合作項目公司總部1人力資源規(guī)劃執(zhí)行主責2人力資源管理制度的建立和調(diào)整執(zhí)行主責3項目公司崗位設(shè)置與人員編制提案審批4招聘管理項目公司年度人力資源需求與招聘計劃提案審批項目公司副總經(jīng)理及以上人員招聘參與主責項目公司副總經(jīng)理以下人員招聘主責備案5培訓管理項目公司年度培訓計劃提案審批計劃外培訓提案審批項目公司副總經(jīng)理及以上人員培訓配合主責項目公司副總經(jīng)理以下人員培訓主責備案6績效管理項目公司績效體系執(zhí)行主責項目公司高管的業(yè)績考核配合主責項目公司部門經(jīng)理及以下人員業(yè)績考核主責備案7薪酬管理項目公司的薪酬福利制度建立和調(diào)整參與、實施主責年度人員薪酬福利總額預算主責審批項目公司高管的薪酬福利實施執(zhí)行主責項目公司部門經(jīng)理及以下人員薪酬福利實施主責備案8人事管理項目公司高層調(diào)動、任免、離職配合主責項目公司部門經(jīng)理及以下人員的調(diào)動、任免、離職主責備案人事監(jiān)察配合組織 供應商管理、品牌管理、信息管理序號職能職能邊界合作項目公司總部1供應商管理供應商分類、考察、評價標準執(zhí)行主責供應商信息收集主責備案供應商（總部采購權(quán)限內(nèi)）考察入庫參與主責供應商（項目公司采購權(quán)限內(nèi)）考察入庫主責監(jiān)控供應商（總部采購權(quán)限內(nèi)）業(yè)績評價參與組織供應商（項目公司采購權(quán)限內(nèi)）業(yè)績評價主責監(jiān)控2品牌管理品牌管理制度建設(shè)執(zhí)行主責企業(yè)品牌宣傳執(zhí)行主責企業(yè)品牌使用執(zhí)行監(jiān)控3企業(yè)文化管理企業(yè)文化理念（mi）與員工行為規(guī)范（bi）制定與維護執(zhí)行主責項目公司員工手冊主責審批項目公司年度企業(yè)文化建設(shè)方案主責審批項目公司的重大文化活動組織審批項目公司員工滿意度調(diào)查組織備案5信息管理it整體規(guī)劃參與主責網(wǎng)絡(luò)平臺項目、應用系統(tǒng)項目參與主責it資產(chǎn)管理主責備案5. 業(yè)務監(jiān)控指導模塊在房地產(chǎn)開發(fā)的業(yè)務運作價值鏈中，利潤貢獻和風險從前端向后端逐級遞減。總部和合作項目在價值鏈開發(fā)過程中不同階段的管控關(guān)系如下圖所示：5.1項目拓展與項目策劃5.1.1項目拓展與項目策劃權(quán)責劃分原則 項目拓展：總部負責基礎(chǔ)信息研究；組成項目發(fā)展小組進行可行性研究并進行項目論證。合作項目收集本區(qū)域的土地信息，對目標地塊進行預可研并報總部立項；辦理項目獲取后的手續(xù)。 項目策劃：總部選擇策劃經(jīng)紀公司，組織編寫并審批項目定位報告。合作項目參與策劃經(jīng)紀公司的選擇和項目定位報告評審。5.1.2項目拓展與項目策劃具體管理界面序號職能職能邊界合作項目公司總部1項目拓展土地信息搜集主責備案土地項目初步調(diào)研報告編制審批項目發(fā)展小組成立參與組織項目可行性研究參與組織土地獲取手續(xù)辦理主責指導2項目定位策劃咨詢公司選擇參與主責項目定位報告確定參與主責5.2研發(fā)設(shè)計5.2.1研發(fā)設(shè)計權(quán)責劃分原則 產(chǎn)品研發(fā)： 總部確定產(chǎn)品研發(fā)課題，組織產(chǎn)品研發(fā)工作。合作項目參與產(chǎn)品研發(fā)工作，配合研發(fā)成果的推廣實施。 總部制定產(chǎn)品標準化實施方案并組織實施。合作項目提出產(chǎn)品標準化建議，配合產(chǎn)品標準化實施方案的實施。 設(shè)計管理： 總部負責規(guī)劃方案設(shè)計委托方的選擇；參與審批擴初和施工圖設(shè)計委托方的選擇。合作項目參與規(guī)劃方案設(shè)計委托方的選擇；負責擴初和施工圖設(shè)計委托方的選擇。 總部負責概念、規(guī)劃和方案的設(shè)計；審批擴初設(shè)計任務書和擴初/施工圖設(shè)計成果。合作項目參與概念設(shè)計、規(guī)劃和方案設(shè)計階段設(shè)計任務書和設(shè)計成果的評審；負責擴初/施工圖設(shè)計。 總部審批重大設(shè)計變更（如：對原設(shè)計方案有重大影響和調(diào)整，造成原設(shè)計風格、形式、功能有調(diào)整的；工程變更投資估算金額超過10萬人民幣的；造成工期延誤20天以上的）。合作項目審批一般設(shè)計變更和所有變更的執(zhí)行。 總部負責主要材料設(shè)備（如：外墻磚、外墻涂料、鋁合金門窗、進戶防盜門、電梯、潔具、櫥柜等）的選型；審批一般材料設(shè)備的選型。合作項目參與主要材料設(shè)備的選型；負責一般材料設(shè)備的選型定板。5.2.2研發(fā)設(shè)計具體管理界面序號職能職能邊界合作項目公司總部1產(chǎn)品研發(fā)管理產(chǎn)品研發(fā)課題參與組織研發(fā)成果推廣實施組織標準化管理提案、配合、實施主責2設(shè)計單位選擇概念/規(guī)劃方案設(shè)計單位的選擇參與主責擴初/施工圖設(shè)計單位的選擇主責審批3概念設(shè)計概念設(shè)計任務書參與主責概念設(shè)計成果的評審參與主責4方案設(shè)計方案設(shè)計任務書參與主責方案設(shè)計成果的評審參與主責5擴初設(shè)計擴初設(shè)計任務書主責審批擴初設(shè)計成果的評審主責審批6施工圖設(shè)計施工圖設(shè)計任務書主責備案施工圖內(nèi)部評審主責審批施工圖會審主責7景觀設(shè)計景觀概念設(shè)計任務書參與主責景觀概念方案評審參與主責景觀實施方案設(shè)計任務書主責審批景觀實施方案評審主責審批景觀施工圖設(shè)計任務書主責備案景觀施工圖評審主責審批8外立面設(shè)計外立面方案設(shè)計任務書參與主責外立面方案成果評審參與主責外立面施工圖設(shè)計任務書主責備案外立面施工圖評審主責審批9裝修設(shè)計裝修（售樓處、樣板間、精裝）方案設(shè)計任務書參與主責裝修（售樓處、樣板間、精裝）方案成果評審參與主責裝修（公共部分）方案設(shè)計任務書主責審批裝修（公共部分）方案成果評審主責審批裝修施工圖設(shè)計任務書主責備案裝修施工圖評審主責審批10設(shè)計變更重大設(shè)計變更（如：影響外觀效果/延誤工期20天以上/估算金額10萬以上）主責審批一般設(shè)計變更主責備案11材料選型材料設(shè)備選型定板范圍劃定執(zhí)行主責主要材料設(shè)備選型定板參與主責一般材料設(shè)備選型定板主責備案5.3營銷管理5.3.1營銷管理權(quán)責劃分原則 營銷管理： 總部負責營銷策劃公司和銷售代理機構(gòu)的選擇；審批營銷/招商策劃方案（含推廣主題、銷售/招商節(jié)奏、銷售/ 租賃價格建議、付款方案、促銷活動方案）。合作項目參與營銷策劃公司和銷售代理機構(gòu)的選擇；組織制定營銷/招商策劃方案（含推廣主題、銷售/招商節(jié)奏、銷售/ 租賃價格建議、付款方案、促銷活動方案）。 總部審批銷售均價及銷售折扣方案。合作項目制定并實施銷售均價及銷售折扣方案。 總部通過項目公司的營銷工作報告和銷控管理，指導協(xié)助項目公司達成銷售/招商任務。合作項目組織實施營銷/招商策劃方案，實現(xiàn)銷售/招商任務；定期向總部提交營銷工作報告。5.3.2營銷管理具體管理界面序號職能職能邊界合作項目公司總部1市場研究調(diào)查城市房地產(chǎn)市場分析報告參與主責專題市場調(diào)研報告主責備案2營銷策劃營銷策劃/銷售代理機構(gòu)選擇參與主責項目營銷策劃推廣總案主責審批年度營銷計劃和預算主責審批3年度或項目推廣計劃和方案的重大調(diào)整編制審批月推廣計劃和預算，單獨推廣事項主責備案銷售均價及調(diào)整提案審批項目品牌宣傳資料確定（媒體廣告、vi系統(tǒng)、平面廣告）主責審批銷售手冊、樓書、認購書等銷售資料主責審批4銷售管理購房折扣（總部權(quán)限內(nèi)）提案審批購房折扣（合作項目權(quán)限內(nèi)）主責備案銷售工作月報、各階段重大事項會議紀要主責備案策劃顧問、銷售代理、廣告等公司的日常工作管理和評定主責備案開盤銷售總結(jié)、項目銷售總結(jié)、年度銷售工作總結(jié)主責備案5.4采購管理5.4.1采購管理權(quán)責劃分原則 采購管理： 總部確定采購方式和采購權(quán)限劃分。合作項目按照總部確定的采購方式和采購權(quán)限劃分實施采購。 總部與戰(zhàn)略合作伙伴簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。合作項目按照戰(zhàn)略采購合作協(xié)議執(zhí)行采購。 總部負責重大招標（見權(quán)責手冊中的采購權(quán)限劃分）采購。全資項目參與重大招標采購。 總部對項目公司權(quán)限內(nèi)的招標計劃進行審核并參與評標見證招標過程。全資項目負責權(quán)限內(nèi)的招標計劃和招標文件的制定，并組織招標采購實施。5.4.2采購管理具體管理界面序號職能職能邊界合作項目公司總部1材料設(shè)備研究掌握新材料及新設(shè)備信息并進行研究參與組織2戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購范圍及管理制度參與主責戰(zhàn)略采購方選擇及確定參與組織戰(zhàn)略采購實施執(zhí)行組織戰(zhàn)略采購方評估執(zhí)行組織3重大招標采購招標采購計劃參與主責招標事務性工作參與組織入圍單位資格確定參與主責招標文件確定參與主責中標單位的確定參與主責4項目公司權(quán)限內(nèi)招標采購招標采購計劃主責備案招標事務性工作組織入圍單位資格確定主責審批招標文件確定主責審批中標單位的確定主責參與審批5權(quán)限內(nèi)直接（零星）采購主責備案5.5工程管理5.5.1工程管理權(quán)責劃分原則 工程管理： 總部組織編制公司工程技術(shù)標準和質(zhì)量控制規(guī)范。合作項目按照總部制定的工程技術(shù)標準和質(zhì)量控制和驗收規(guī)范進行工程管理。 總部推行“項目聯(lián)檢”制度，組成聯(lián)檢小組對項目公司的工程進行聯(lián)合檢查，進行公司內(nèi)部排名。合作項目接受并配合總部的“項目聯(lián)檢”，對聯(lián)檢中發(fā)現(xiàn)的問題進行整改。5.5.2工程管理具體管理界面序號職能職能邊界合作項目公司總部1進度管理工程進度計劃（一、二級節(jié)點）與調(diào)整提案監(jiān)控工程進度計劃（三級節(jié)點）與調(diào)整主責備案2工程技術(shù)管理工程技術(shù)標準執(zhí)行主責施工組織設(shè)計審查組織備案項目工程技術(shù)檢查（項目聯(lián)檢）配合組織工程技術(shù)管理交流參與組織3工程質(zhì)量安全管理工程質(zhì)量安全檢查（項目聯(lián)檢）配合組織質(zhì)量安全事故處理主責監(jiān)控4工程信息管理質(zhì)量月報編制備案工程月報編制備案5項目驗收與后評估項目分部分項驗收主責備案項目竣工綜合驗收主責參與項目后評估主責備案5.6成本管理5.6.1成本管理權(quán)責劃分原則 成本管理： 總部組織建立成本信息庫，在公司內(nèi)共享。合作項目收集成本信息，在各階段的成本測算中應用。 總部審批確定各項目的目標成本，并對目標成本（一級或二級科目）進行監(jiān)控預警。合作項目基于前期的成本測算，擬定目標成本，并分解到責任主體進行控制；向總部提交動態(tài)成本月報。 總部審批目標成本調(diào)整。合作項目提出目標成本調(diào)整申請。 總部審批項目工程預、結(jié)算；組織編制工程決算。合作項目組織編寫項目工程預、結(jié)算；參與工程決算的編制。5.6.2成本管理具體管理界面序號職能職能邊界合作項目公司總部1成本信息成本信息庫建設(shè)配合主責成本信息收集主責備案2項目目標成本的確定與調(diào)整拓展階段目標成本確定配合主責項目初步目標成本（方案階段）配合主責擴初/施工圖限額設(shè)計要求及成本控制建議執(zhí)行主責項目正式目標成本（施工圖階段）主責審批3目標成本的調(diào)整提案審批4成本監(jiān)控經(jīng)濟簽證主責備案成本月報主責備案5項目工程結(jié)算報告編制審批6項目工程決算報告參與主責7造價咨詢公司的選擇主責審批5.7客服管理5.7.1客服管理權(quán)責劃分原則 客服管理： 總部建立“?？蜁睓C制和客戶關(guān)系管理體系，提高品牌滿意度和客戶的二次開發(fā)。合作項目舉行各種客戶聯(lián)誼活動，提高客戶忠誠度。 總部審批危機處理解決方案并監(jiān)控執(zhí)行。合作項目制定危機處理解決方案并實施；處理其他客戶投訴。 總部委托第三方進行客戶滿意度調(diào)查，在公司內(nèi)部排名。合作項目對客戶滿意度進行分析并改進。5.7.2客服管理具體管理界面序號職能職能邊界合作項目公司總部1客戶關(guān)系管理客戶資源庫建立參與組織“海客會”建立并運行組織指導年度客戶服務主題方案和計劃主責審核客戶聯(lián)誼活動主責指導2客戶投訴管理客戶投訴重要度分級方案執(zhí)行主責一級客戶投訴處理（危機處理）主責審批其他客戶投訴處理主責備案3客戶滿意度調(diào)查客戶滿意度調(diào)查方案參與主責客戶滿意度調(diào)查實施參與組織客戶滿意改進主責指導4物業(yè)管理物業(yè)管理方案主責備案物業(yè)移交計劃組織備案第六章 附錄6.1附錄一：權(quán)責手冊為了明確劃分海爾地產(chǎn)總部和合作項目在房地產(chǎn)經(jīng)營管理中關(guān)鍵決策事項的審批權(quán)責、控制風險、提高效率，在管控模式和管控權(quán)責劃分的基礎(chǔ)上，特制定本權(quán)責手冊。6.2附錄二：名詞解釋為更準確理解本管控手冊和管理界面的劃分，名詞解釋如下：1、組織：牽頭并協(xié)調(diào)相關(guān)人員完成某項工作任務。2、主責：主導完成某項工作，對工作成果負主要責任。3、審批：經(jīng)過審查而批準。即某項工作經(jīng)過審批就可以執(zhí)行了，就進行審批的工作而言，其范疇一般是全面的、完整的。4、審核：經(jīng)過審查、復核而認定。一般用于審批前非工作決策機構(gòu)為工作決策機構(gòu)進行審批而進行的獨立準備工作，即某項工作經(jīng)過審核后尚不能執(zhí)行，待審批后才允許執(zhí)行。就進行審核的工作而言，其范疇可以是全面和完整的，也可以是該工作的部分內(nèi)容。5、監(jiān)查：監(jiān)督檢查，指通過檢查某項工作而進行監(jiān)督，偏重于事中和事后。6、監(jiān)控：監(jiān)督控制，指通過控制某項工作的指標、方向而進行監(jiān)督，偏重于事前和事中。7、實施/執(zhí)行：指貫徹施行相關(guān)的管理制度、方案或規(guī)定的具體要求，而實際履行。8、參與：指協(xié)助上級或其他人，承擔某一方面或某一環(huán)節(jié)的具體工作，或提出意見或建議。9