平衡記分卡理念及操作

友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心1 平衡記分卡的理論與實(shí)施初探 理論篇 實(shí)施篇 友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心2 第一篇 理論篇 平衡記分卡的基本形式 平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想 平衡記分卡的本質(zhì) 友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心3 平衡記分卡的基本形式 愿景和戰(zhàn)略 從組織愿景和戰(zhàn)略出發(fā) 客戶方面 為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該在顧客方面如何變現(xiàn) 內(nèi)部業(yè)務(wù)方面 為了滿足股東和顧客，我們必須擅長(zhǎng)哪些業(yè)務(wù)過(guò)程 實(shí)際 措施 目標(biāo) 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)的能力 實(shí)際 措施 目標(biāo) 財(cái)務(wù)方面 為獲得財(cái)務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng)在股東面前如何表現(xiàn) 實(shí)際 措施 目標(biāo) 實(shí)際 措施 目標(biāo) 將績(jī)效考核指標(biāo)分解為四個(gè)方面 根據(jù)企業(yè)情況，可能加入其它方面的指標(biāo)，例如供應(yīng)商、社區(qū)績(jī)效等 供應(yīng)商方面 如何滿足供應(yīng)商利益 實(shí)際 措施 目標(biāo) 社區(qū)方面 如何滿足社區(qū)環(huán)境利益 實(shí)際 措施 目標(biāo) 友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心4 平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想 均衡發(fā)展 財(cái)務(wù)目標(biāo) 非財(cái)務(wù)目標(biāo) 外部目標(biāo) 內(nèi)部目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo) 短期目標(biāo) 滯后目標(biāo) 先導(dǎo)目標(biāo) 結(jié)果目標(biāo) 過(guò)程目標(biāo) 管理目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 共同實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的完善，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展 友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心5 平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想 客戶方面 為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該在顧客方面如何變現(xiàn) 內(nèi)部業(yè)務(wù)方面 為了滿足股東和顧客，我們必須擅長(zhǎng)哪些業(yè)務(wù)過(guò)程 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng) 為了實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改進(jìn)的能力 財(cái)務(wù)方面 為獲得財(cái)務(wù)成功，我們應(yīng)當(dāng)在股東面前如何表現(xiàn) 愿景和戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)目標(biāo) 非財(cái)務(wù)目標(biāo) 非財(cái)務(wù)目標(biāo) 非財(cái)務(wù)目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 管理目標(biāo) 管理目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 結(jié)果目標(biāo) 過(guò)程目標(biāo) 過(guò)程目標(biāo) 過(guò)程目標(biāo) 滯后目標(biāo) 先導(dǎo)目標(biāo) 先導(dǎo)目標(biāo) 先導(dǎo)目標(biāo) 外部目標(biāo) 內(nèi)部目標(biāo) 內(nèi)部目標(biāo) 內(nèi)部目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo) 短期目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo) 長(zhǎng)期目標(biāo) 友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心6 平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想 浚本固源 財(cái)務(wù)指標(biāo)僅僅是過(guò)去經(jīng)營(yíng)管理行為的結(jié)果，卻無(wú)法揭示企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動(dòng)性因素 企業(yè)作為一個(gè)生產(chǎn)力系統(tǒng)，其績(jī)效的改善并不依賴于自身，而依賴于作用于績(jī)效的各個(gè)組成要素 平衡記分卡站在系統(tǒng)的高度，指出企業(yè)追求的財(cái)務(wù)目標(biāo)背后的“推動(dòng)要素”何在，能夠提醒企業(yè)管理層“浚本固源”，從利潤(rùn)的源頭開始，通過(guò)夯實(shí)發(fā)展基礎(chǔ)以追求利潤(rùn)，而非急功近利式地追求利潤(rùn)，從而促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展 友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心7 學(xué)習(xí)及成長(zhǎng) L&G 我們能夠不斷改善及創(chuàng)造價(jià)值嗎？ 產(chǎn)品開發(fā)和研制 績(jī)效考核機(jī)制 組織設(shè)計(jì)和變革 人力開發(fā)和員工職業(yè)規(guī)劃 學(xué)習(xí)型組織 內(nèi)部流程 Process 我們必須在哪些領(lǐng)域具有杰出的專長(zhǎng)？ 生產(chǎn)計(jì)劃控制 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制 采購(gòu)政策、采購(gòu)流程設(shè)計(jì) 庫(kù)存控制 生產(chǎn)柔性及及時(shí)制生產(chǎn)（ JIT) 物流配送 顧客 Customer 客戶如何看待我們？ 分銷渠道 內(nèi)部控制要求 客戶信用管理 客戶關(guān)系管理（ CRM) 定單流程 信息制度 財(cái)務(wù) Financial 我們?cè)诠蓶|眼中的表現(xiàn)？ 利潤(rùn)要求 成本控制要求 預(yù)算控制力度 融資要求和使用效率 長(zhǎng)期和短期資金需求 探詢發(fā)展的推動(dòng)因素 平衡記分卡體現(xiàn)的管理思想 目標(biāo)分解 友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心8 平衡記分卡的 本質(zhì)：戰(zhàn)略管理和系統(tǒng)管理的工具 BSC導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理模式和流程 使命 /愿景 /長(zhǎng)期目標(biāo)建立 1、管理意義 建立：使命 /愿景 /核心價(jià)值 /長(zhǎng)期目標(biāo) 設(shè)定目標(biāo)值 制定行動(dòng)方案 戰(zhàn)略分解 目標(biāo)設(shè)定 指標(biāo)設(shè)定 4、戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤 衡量和評(píng)估業(yè)績(jī) 5、戰(zhàn)略控制 反饋與戰(zhàn)略績(jī)效考核 確定公司戰(zhàn)略 3、戰(zhàn)略選擇 通過(guò)選擇和評(píng)估系統(tǒng)，建立戰(zhàn)略 2、戰(zhàn)略分析 影響戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素分析 外部因素分析 內(nèi)部因素分析 客戶 SWOT分析 BSC BSC BSC SWOT+BSC 反饋 反饋 將戰(zhàn)略演繹成行動(dòng)和業(yè)績(jī) 友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心9 操作優(yōu)秀程度 產(chǎn)品先進(jìn)程度 客戶方面 客戶滿意程度 贏利性指標(biāo) 成長(zhǎng)性指標(biāo) 財(cái)務(wù)方面 業(yè)績(jī)提升 核心業(yè)務(wù)系統(tǒng) 公共關(guān)系管理 客戶關(guān)系管理 產(chǎn)品研發(fā)體系 內(nèi)部方面 平衡記分卡的 本質(zhì)：也是一種戰(zhàn)略分解工具 核心能力 先進(jìn)技術(shù) 公司文化 學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的導(dǎo)航圖 戰(zhàn)略分解 友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心10 公司 目標(biāo) 平衡記分卡導(dǎo)向的戰(zhàn)略分解 財(cái)務(wù)目標(biāo) 客戶目標(biāo) 內(nèi)部流程目標(biāo) 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)目標(biāo) 平衡記分卡導(dǎo)向的目標(biāo)分解 部門 目標(biāo) 個(gè)人 目標(biāo) 平衡記分卡的 本質(zhì)：也是一種戰(zhàn)略分解工具 戰(zhàn)略分解與目標(biāo)分解相結(jié)合， 平衡記分卡可以將公司目標(biāo)分解至個(gè)人 友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心11 第二篇 實(shí)施篇 BSC的適用性 實(shí)施 BSC容易出現(xiàn)的問(wèn)題 BSC成功實(shí)施的要素 BSC的實(shí)施流程 BSC實(shí)施的關(guān)鍵步驟 如何將 BSC用于 HRM 友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心12 平衡記分卡可用于不同生命周期階段的企業(yè)，但實(shí)施重點(diǎn)與企業(yè)所處的生命周期階段密切相關(guān) 創(chuàng)業(yè)階段 成長(zhǎng)階段 成熟階段 組織復(fù)雜程度 企業(yè)成熟度 衰退階段 企業(yè)面臨危機(jī) 生存危機(jī) BSC價(jià)值重點(diǎn) 明晰企業(yè)戰(zhàn)略 制訂行動(dòng)方案 企業(yè)面臨危機(jī) 管理危機(jī) BSC價(jià)值重點(diǎn) 檢視管理不足 推動(dòng)持續(xù)發(fā)展 企業(yè)面臨危機(jī) 戰(zhàn)略危機(jī) BSC價(jià)值重點(diǎn) 加強(qiáng)戰(zhàn)略管理 促進(jìn)戰(zhàn)略溝通 企業(yè)面臨危機(jī) 喪失活力危機(jī) BSC價(jià)值重點(diǎn) 推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新 強(qiáng)化績(jī)效管理 平衡記分卡的適用性 昆明 商業(yè)銀行 友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心13 平衡記分卡實(shí)施中容易出現(xiàn)的五大問(wèn)題 盲人摸象 企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致 BSC實(shí)施 “ 無(wú)的放矢 ” 緣木求魚 單純從員工績(jī)效考核目的出發(fā)來(lái)發(fā)揮平衡計(jì)分卡作用，導(dǎo)致 BSC實(shí)施本末倒置，撿芝麻而丟了西瓜 不勝藥力 BSC實(shí)施前組織內(nèi)部沒有進(jìn)行足夠的宣傳、培訓(xùn)與溝通，導(dǎo)致實(shí)施失敗 藥不對(duì)癥 對(duì)相關(guān)目標(biāo)沒有沒有制訂出明確的績(jī)效考核指標(biāo)，導(dǎo)致 BSC實(shí)施流于形式，無(wú)法發(fā)揮其戰(zhàn)略績(jī)效考核工具功能 分解過(guò)度 利用 BSC將指標(biāo)層層分解至個(gè)人，但企業(yè)缺乏BPR等信息化數(shù)據(jù)采集工具，引起過(guò)高管理成本，導(dǎo)致實(shí)施失敗 五大問(wèn)題 實(shí)施 BSC需要避免出現(xiàn)的問(wèn)題 友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心14 平衡記分卡成功實(shí)施的要素 高級(jí)管理層的承諾和支持以及管理層克服困難的決心 運(yùn)用信息系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略、跟蹤績(jī)效并及時(shí)調(diào)整 提升人力資源成為企業(yè)管理者的戰(zhàn)略伙伴 制訂實(shí)施BSC的規(guī)劃，戰(zhàn)略指標(biāo)的構(gòu)建與分解 連接能力發(fā)展和浮動(dòng)薪酬 強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，并在 BSC實(shí)施前進(jìn)行足夠的宣傳 和培訓(xùn) 平衡記分卡成功要素 BSC成功實(shí)施要素 友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心15 平衡記分卡 的實(shí)施流程 確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 組建評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì) 建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)價(jià)指標(biāo)的確定 處理、分析及分解數(shù)據(jù) 歷史數(shù)據(jù)的收集 預(yù)測(cè)未來(lái)數(shù)據(jù) 專家打分確定各指標(biāo)的權(quán)重 數(shù)據(jù)綜合處理 數(shù)據(jù)的分析 數(shù)據(jù)分解到企業(yè)、部門、個(gè)人 制訂措施 按分解的指標(biāo)制訂各個(gè)層面的措施 實(shí)施及反饋 各個(gè)層面實(shí)施措施 實(shí)施的反饋 修正指標(biāo) 闡明愿景 闡明愿景與戰(zhàn)略目標(biāo) 溝通與教育 達(dá)成共識(shí) 事先擬訂平衡記分卡的實(shí)施規(guī)劃 友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心16 平衡記分卡 的實(shí)施流程 平衡記分卡實(shí)施流程的具體說(shuō)明 （ 1）簡(jiǎn)潔明了地確立公司使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。 （ 2）成立實(shí)施團(tuán)隊(duì)，解釋公司的使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。 （ 3）在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、溝通。 （ 4）建立財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類具體的指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 （ 5）數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過(guò)專家打分確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理、分析。 （ 6）將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個(gè)人。并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動(dòng)的因果關(guān)系。 （以部門層面的平衡計(jì)分卡作為范例，各部門把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計(jì)分卡。在此過(guò)程中要注意結(jié)合各部門自身的特點(diǎn)，在各自的平衡計(jì)分卡中應(yīng)有自己的獨(dú)特的、不同于其他部門的目標(biāo)與指標(biāo)。） （ 7）預(yù)測(cè)并制訂每年、每季、每月的績(jī)效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，并與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。 （ 8）將每年的報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)制度與經(jīng)營(yíng)績(jī)效平衡表相結(jié)合。 （ 9）實(shí)施平衡計(jì)分卡，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測(cè)和反饋實(shí)施的情況。 （ 10）不斷采用員工意見修正平衡計(jì)分卡指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。 友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心17 示例： 典型BSC項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度表 平衡記分卡 的實(shí)施流程 項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程 公司所需天數(shù) 咨詢公司所需天數(shù)一、項(xiàng)目計(jì)劃 5 51. 戰(zhàn)略分析2. 戰(zhàn)略目標(biāo)及范圍3. 界定任務(wù)及資源4. 制訂全面的計(jì)劃5. 設(shè)定事件的轉(zhuǎn)折點(diǎn)6. 大概預(yù)算二、建立指標(biāo)體系 20 107. 管理層的溝通及員工的教育8. 組建實(shí)施團(tuán)隊(duì)9. 目前業(yè)務(wù)流程的分析10. 重組業(yè)務(wù)流程11. 界定責(zé)任12. 再次溝通達(dá)成共識(shí)13. 建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系14. 解釋、歸類指標(biāo)體系三、數(shù)據(jù)綜合處理 5 315. 數(shù)據(jù)的收集16. 數(shù)據(jù)的處理17. 數(shù)據(jù)的分析分解四、制定措施和實(shí)施 10 1018. 分析因果及平衡關(guān)系19. 制定措施及實(shí)施五、反饋及修正指標(biāo)總 計(jì) 40 28友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心18 平衡記分卡 實(shí)施關(guān)鍵步驟一 將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門、個(gè)人的行動(dòng)，定義行動(dòng)方案和任務(wù) 明確各個(gè)角度的目標(biāo) 明晰企業(yè)戰(zhàn)略和要注重的關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域 設(shè)定各個(gè)目標(biāo)的績(jī)效考核指標(biāo) 設(shè)定各個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)值 明確達(dá)到目標(biāo)值的行動(dòng)方案 定義各個(gè)行動(dòng)方案的任務(wù) 將任務(wù)分解至部門 將部門任務(wù)分解至個(gè)人 友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心19 公司戰(zhàn)略和目標(biāo) 平衡記分卡 實(shí)施關(guān)鍵步驟一 將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門、個(gè)人目標(biāo)，逐級(jí)進(jìn)行考核 部門戰(zhàn)略和目標(biāo) 應(yīng)根據(jù)部門職能，制訂部門發(fā)展戰(zhàn)略和績(jī)效考核目標(biāo) 個(gè)人戰(zhàn)略和目標(biāo) 應(yīng)根據(jù)個(gè)人崗位描述，制訂個(gè)人發(fā)展戰(zhàn)略和績(jī)效考核目標(biāo) 遵循原則 應(yīng)通過(guò)局部的有所側(cè)重，達(dá)到整體的平衡；不可在部門和個(gè)人層面片面地理解“平衡” 友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心20 平衡記分卡 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立流程 闡明愿景 明確企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo) 1 目標(biāo)分解 將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為四方面的目標(biāo) 2 將目標(biāo)分解為指標(biāo) 將四個(gè)方面的目標(biāo)細(xì)分為不同角度的指標(biāo) 3 指標(biāo)分解 將不同角度的指標(biāo)細(xì)分為具體的指標(biāo) 4 平衡記分卡 實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心21 示例： 平衡記分卡 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 1 第二層指標(biāo) 第三層指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率資本保值增值率銷售利潤(rùn)率成本費(fèi)用利潤(rùn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流 動(dòng) 資 產(chǎn) 周 轉(zhuǎn) 率 存 貨 周 轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率速動(dòng)比率現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率銷售增長(zhǎng)率資本積累率總資產(chǎn)增長(zhǎng)率三年利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率三年資本平均增長(zhǎng)率固定資產(chǎn)更新率財(cái)務(wù)指標(biāo)盈利指標(biāo)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)償債能力增長(zhǎng)能力財(cái)務(wù)指標(biāo) 平衡記分卡 實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心22 2 第二層指標(biāo) 第三層指標(biāo)顧客購(gòu)買成本顧客銷售成本顧客安裝成本顧客售后服務(wù)成本質(zhì)量控制體系廢品率退貨率準(zhǔn)時(shí)交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期顧客回頭率流失顧客人數(shù)挽留顧客成本新顧客人數(shù)新顧客比率吸引顧客成本占銷售總額的百分比占該類總產(chǎn)品百分比顧客指標(biāo)成本質(zhì)量及時(shí)性顧客忠誠(chéng)度吸引新顧客能力市場(chǎng)份額顧客指標(biāo) 示例： 平衡記分卡 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 平衡記分卡 實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心23 3 第二層指標(biāo) 第三層指標(biāo)R & D 占總銷售額的比例R & D 投入回報(bào)率新產(chǎn)品銷售收入百分比研發(fā)設(shè)計(jì)周期單位成本水平管理組織成本水平生產(chǎn)線成本顧客服務(wù)差錯(cuò)率業(yè)務(wù)流程順暢服務(wù)成本 / 次技術(shù)更新成本顧客投訴響應(yīng)時(shí)間訂貨交貨時(shí)間上門服務(wù)速度內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)創(chuàng)新過(guò)程運(yùn)作過(guò)程售后服務(wù)過(guò)程企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo) 示例： 平衡記分卡 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 平衡記分卡 實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心24 4 第二層指標(biāo) 第三層指標(biāo)員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)人均脫產(chǎn)培訓(xùn)費(fèi)用人均在崗培訓(xùn)費(fèi)用年培訓(xùn)時(shí)數(shù)員工平均年齡人均產(chǎn)出人均專利員工被顧客認(rèn)知度員工流動(dòng)率高級(jí)管理、技術(shù)人才流失率員工滿意度員工獲提升比率管理者的內(nèi)部提升比率評(píng)價(jià)和建立溝通機(jī)制費(fèi)用協(xié)調(diào)各部門行動(dòng)目標(biāo)費(fèi)用有效溝通評(píng)估團(tuán)隊(duì)工作有效性評(píng)估傳達(dá)信息或接受反饋的平均時(shí)間軟硬件系統(tǒng)的投入成本擁有 PC 的員工比例軟硬件系統(tǒng)更新周期學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)員工素質(zhì)員工生產(chǎn)力員工忠誠(chéng)度員工滿意度組織結(jié)構(gòu)能力信息系統(tǒng)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo) 示例： 平衡記分卡 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 平衡記分卡 實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心25 舉例：美國(guó) Metro Bank 的平衡記分卡評(píng)價(jià)指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo) 顧客指標(biāo)（ 1 ）投資報(bào)酬率； （ 1 ）市場(chǎng)占有率；（ 2 ）收入成長(zhǎng)率； （ 2 ）與顧客關(guān)系的程度；（ 3 ）儲(chǔ)蓄服務(wù)成本降低額； （ 3 ）現(xiàn)有顧客保留率；（ 4 ）各項(xiàng)服務(wù)收入百分比 （ 4 ）顧客滿意度調(diào)查內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo) 學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長(zhǎng)指標(biāo)（ 1 ）各產(chǎn)品或地區(qū)的利潤(rùn)與市場(chǎng)占有率； （ 1 ）員工滿意度；（ 2 ）新產(chǎn)品收入占總收入比例； （ 2 ）每位員工的平均銷售額；（ 3 ）各種營(yíng)銷渠道的交易比率； （ 3 ）策略性技術(shù)的訓(xùn)練成果；（ 4 ）顧客滿意度； （ 4 ）策略性資訊提供率；（ 5 ）每位推銷員潛在顧客接觸次數(shù)；（ 6 ）每位推銷員的新客戶收入額。（ 5 ）銀行激勵(lì)制度與員工個(gè)人目標(biāo)相容的比率。示例： 平衡記分卡 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 平衡記分卡 實(shí)施關(guān)鍵步驟二：建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系 友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心26 原始數(shù)據(jù)收集 平衡記分卡歷史數(shù)據(jù)處理流程圖 定性指標(biāo)數(shù)據(jù)的量化 定量指標(biāo)的無(wú)量鋼處理 專家打分確定 第三層指標(biāo)權(quán)重 專家打分確定 第一層指標(biāo)權(quán)重 第一層評(píng)價(jià)指標(biāo)值 （ BSC總體值） 專家打分確定 第二層指標(biāo)權(quán)重 第二層評(píng)價(jià)指標(biāo)值 第三層評(píng)價(jià)指標(biāo)值 平衡記分卡 實(shí)施關(guān)鍵步驟三：進(jìn)行數(shù)據(jù)處理 友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心27 示例： 平衡記分卡的目標(biāo)設(shè)定與指標(biāo)分解 使用 BSC進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定和指標(biāo)分解 平衡記分卡 實(shí)施關(guān)鍵步驟三：進(jìn)行數(shù)據(jù)處理 1指標(biāo)總計(jì)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)內(nèi)部運(yùn)作流程財(cái)務(wù)顧客2第一層權(quán)重(% )100%6.415.948.628.13第二層指標(biāo)利潤(rùn)率收入 /員工市場(chǎng)份額投資回報(bào)率顧客滿意度投訴數(shù)目退貨率即時(shí)交貨率缺陷的數(shù)目庫(kù)存成本存貨周轉(zhuǎn)率流程效率質(zhì)量指數(shù)氣氛的改進(jìn)信息技術(shù)員工滿意度培訓(xùn)費(fèi)用4第二層指標(biāo)值4.13.53.63.92.41.82.32.92.73.43.84.522.31.22.51.15第二層權(quán)重19.166.816.714.28.75.22.32.12.72.93.12.81.41.52.11.4100%6第一層指標(biāo)值0.120.531.890.621.18 平衡計(jì)分卡值1.18友聯(lián)戰(zhàn)略管理中心28 如何將 BSC用于 HRM 如何將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo)和行動(dòng)？ 使命：我們?yōu)槭裁瓷妫?核心價(jià)值：我們相信什么？ 愿景：我們想成為什么？ 公司戰(zhàn)略：我們將如何行動(dòng)？ 平衡記分卡：執(zhí)行、跟蹤與考評(píng)戰(zhàn)略實(shí)施情況 部門目標(biāo)：部門需要做什么為公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造價(jià)值？ 個(gè)人目標(biāo)：我個(gè)人需要做什么為部門、公司創(chuàng)造價(jià)值？ 財(cái)務(wù)