房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理及管控模式

房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理及管控模式 研討會(huì) 中國(guó)北京 2010年 3月 關(guān)于賽普 (SAP) 我們想要做成什么 ? 我們做了什么 ? 我們做到了什么 ? 使命：致力于房地產(chǎn)卓越管理 為客戶創(chuàng)造并提升價(jià)值 愿景：成為中國(guó)最具影響力的房地產(chǎn)管理咨詢機(jī)構(gòu) 客戶和員工最受信賴和尊重的公司 創(chuàng)新產(chǎn)品：提供的不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù) -第五代產(chǎn)品 全過(guò)程咨詢服務(wù)：為 300多家客戶 800多個(gè)項(xiàng)目 培訓(xùn)服務(wù)：接受培訓(xùn)的企業(yè)超過(guò) 1000家 良好的客戶口碑、領(lǐng)先的客戶滿意率 ： 80%以上 高度的客戶忠誠(chéng)度： 2009年再簽約率 30%以上 ,萬(wàn)科 持續(xù)服務(wù) 6年 ,11家公司 2 賽普 (SAP)簡(jiǎn)介有什么優(yōu)勢(shì)？ 口碑：良好的客戶口碑與高度的客戶忠誠(chéng)度 萬(wàn)科持續(xù) 6年的咨詢服務(wù)涵蓋集團(tuán)及 11家區(qū)域地產(chǎn)公司 金地集團(tuán) 首創(chuàng)地產(chǎn)和遠(yuǎn)洋地產(chǎn)持續(xù) 3年服務(wù) 專業(yè)：專注地產(chǎn)，豐富的房地產(chǎn)管理咨詢經(jīng)驗(yàn) 300家客戶經(jīng)驗(yàn)，近 800個(gè)咨詢項(xiàng)目 價(jià)值：熟悉標(biāo)桿精細(xì)化的運(yùn)作模式 管理體系標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn) 針對(duì)性：基于客戶細(xì)分的針對(duì)性體系設(shè)計(jì) 針對(duì)不同客戶設(shè)計(jì)可操作性體系 有效： IT化規(guī)劃與支持，提高流程執(zhí)行率 流程系統(tǒng) 3 賽普的咨詢范圍 構(gòu)建“有責(zé) 有序 有 效 高效”的組織管理金字塔 賽普能夠提供的服務(wù)范圍 戰(zhàn)略 設(shè)計(jì) 梳理 目標(biāo)與價(jià)值 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：戰(zhàn)略規(guī)劃與設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略梳理：明晰戰(zhàn)略方向，完善戰(zhàn)略管理體系 有責(zé) 組織管控體系 組織管理：建立有效的管控模式及管控邊界 支 組織管理 權(quán)責(zé)體系 指 權(quán)責(zé)體系：清晰的權(quán)責(zé)體系 有序 持 運(yùn)作程序 流程管理體系 操作指引 表格模板 導(dǎo) 運(yùn)作程序：提升業(yè)務(wù)流程效率 操作指引：實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化 表格模板：實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化管理 有效 HR管理體系 管理支持體系 績(jī)效管理體系 薪酬管理體系 HR管理體系：完善 HR的戰(zhàn)略性管理作用 績(jī)效管理體系：建立績(jī)效衡量體系 薪酬體系：完善的激勵(lì)機(jī)制 高效 知識(shí)管理 協(xié)同信息平臺(tái) 4 賽普典型客戶 -26個(gè)省市 300多家客戶 北京：遠(yuǎn)洋地產(chǎn) 首創(chuàng)置業(yè) 華遠(yuǎn)地產(chǎn) 天鴻地產(chǎn) 億城地產(chǎn) 金融街控股 金隅嘉業(yè) 北京華潤(rùn)置地 中國(guó)中建地產(chǎn) 中國(guó)水電地產(chǎn) 北京城建地產(chǎn)等 上海： 仁恒置地集團(tuán)（總部、上海、南京） 上海世茂集團(tuán)（香港、國(guó)內(nèi)上市） 上海景瑞地產(chǎn) 上海旭輝地產(chǎn) 上海華潤(rùn) 置地等 深圳：萬(wàn)科地產(chǎn)（集團(tuán)及下屬 11家公司） 深圳金地集團(tuán) 深圳卓越集團(tuán) 深圳中航地產(chǎn) 深圳中鐵地產(chǎn) 深圳建設(shè)集團(tuán) 深圳合正地產(chǎn)等 廣東其他：廣州萬(wàn)科 東莞萬(wàn)科 佛山萬(wàn)科 廣州美林基業(yè) 廣州時(shí)代地產(chǎn) 廣州合景泰富 廣州宏宇集團(tuán)（星河灣）廣州中頤 集團(tuán) 廣州敏捷地產(chǎn) 廣東龍光地產(chǎn) 等 香港 : 華潤(rùn)置地 (總部及下屬 5家公司 ) 天津：天津泰達(dá)集團(tuán) 天津仁愛集團(tuán) 天津永泰地產(chǎn) 天津亞資置業(yè)等 江蘇：江蘇新城房產(chǎn) 江蘇國(guó)信地產(chǎn) 南京銀城地產(chǎn) 南京仁恒地產(chǎn) 蘇州常發(fā)等 浙江：杭州天陽(yáng)置業(yè) 浙江眾安地產(chǎn) 浙江坤和地產(chǎn) 浙江建工集團(tuán) 浙江華榮集團(tuán) 浙江郡原地產(chǎn)等 山東：青島海爾地產(chǎn) 青島銀盛泰集團(tuán) 山東眾城地產(chǎn) 山東鑫都集團(tuán) 山東亞星置業(yè) 山東祥隆企業(yè)等 重慶：重慶金科集團(tuán) 重慶魯能地產(chǎn) 重慶隆鑫地產(chǎn) 重慶東原地產(chǎn) 重慶南方東銀等 福建：廈門象嶼集團(tuán) 廈門寶龍地產(chǎn) 廈門聯(lián)發(fā)地產(chǎn) 廈門福信集團(tuán) 廈門廈商地產(chǎn) 福州三盛地產(chǎn) 等 成都：成都華潤(rùn)置地 四川成功企業(yè) 成都興國(guó)泰置業(yè) 四川長(zhǎng)虹置業(yè)等 陜西：西安天地源 西安榮華集團(tuán) 西安高新地產(chǎn) 陜西金泰恒業(yè)等 其他：億達(dá)集團(tuán)、云南天佑、吉林力旺、?？陂L(zhǎng)信 5 講師介紹 江躍宗 管理博士 賽普管理咨詢 董事長(zhǎng) 清華大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師 北京大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師 浙江大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師 中山大學(xué)房地產(chǎn)總裁班特聘講師 經(jīng)驗(yàn)： 17年管理咨詢經(jīng)驗(yàn) 咨詢的典型客戶： 70多家房地產(chǎn)管理咨詢經(jīng)驗(yàn) ,萬(wàn)科金地招商地產(chǎn)指定管理咨詢顧問(wèn) 萬(wàn)科地產(chǎn)（總部 /深圳 /北京 /上海 /沈陽(yáng) /天津 /成都 /廣州 /東莞 /佛山） 金地集團(tuán)（總部 /深圳 /上海 /北京）招商地產(chǎn)（總部 /深圳公司） 項(xiàng)目： 戰(zhàn)略與組織管控 流程管理 華潤(rùn)置地（香港總部 /成都 /上海 /北京 /合肥 /大連） 北京遠(yuǎn)洋地產(chǎn) 北京華遠(yuǎn)地產(chǎn) 北京首創(chuàng)置業(yè) 上海仁恒置業(yè) 上海世茂集團(tuán) 上海景瑞地產(chǎn) 人力資源與績(jī)效管理 深圳卓越集團(tuán) 深圳中航地產(chǎn) 西安高新地產(chǎn) 西安天地源 廣州時(shí)代地產(chǎn) 廣州美林基業(yè) 深圳星河地產(chǎn) 重慶金科集團(tuán) 廣州合景泰富地產(chǎn) 6 講師介紹 徐 海 賽普管理咨詢公司總經(jīng)助理 賽普地產(chǎn)研究院院長(zhǎng) 10年咨詢經(jīng)驗(yàn)，房地產(chǎn)行業(yè)資深管理咨詢顧問(wèn) 為 20多家房地產(chǎn)企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)，并被多家服務(wù)客戶聘請(qǐng)為外部顧問(wèn)， 地產(chǎn)行業(yè)典型客戶： 首創(chuàng)置業(yè) 中建地產(chǎn) 當(dāng)代節(jié)能置業(yè) 北京金隅 天津泰達(dá)建設(shè) 遠(yuǎn)洋地產(chǎn) 北京華遠(yuǎn) 西安天地源 金融街控股 （ 2009年 /2007年，管控及組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、 HR體系） （ 2009年，戰(zhàn)略、管控、流程、績(jī)效） （ 2009年，整合型流程體系設(shè)計(jì)） （ 2009/2008年，管控及組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效管理） （ 2007年，組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效管理） （ 2007年，流程審核、績(jī)效管理） （ 2006年，管控及組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、績(jī)效管理） （ 2006年，績(jī)效管理 /業(yè)務(wù)流程） （ 2004年，組織架構(gòu)、薪酬績(jī)效） 7 房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理 （第一天） 8 企業(yè)戰(zhàn)略的基本框架 外部分析 內(nèi)部分析 相關(guān)者期望 WHO 戰(zhàn)略定位 宏觀環(huán)境分析 行業(yè)結(jié)構(gòu)分析 區(qū)域環(huán)境分析 目標(biāo)定位 競(jìng)爭(zhēng)定位 運(yùn)營(yíng)績(jī)效分析 資源邊界分析 核心能力分析 戰(zhàn)略定位 戰(zhàn)略整體描述 七元價(jià)值觀 理念體系 WHAT 戰(zhàn)略規(guī)劃 HOW 戰(zhàn)略實(shí)施 財(cái)務(wù)目標(biāo) 五維度財(cái)務(wù)指標(biāo)體系 資源支持條件 動(dòng)態(tài)測(cè)算模型 財(cái)務(wù)策略 戰(zhàn)略目標(biāo)體系 業(yè)務(wù)目標(biāo) 業(yè)務(wù)模式目標(biāo) 品牌目標(biāo) 區(qū)域布局目標(biāo) 產(chǎn)品目標(biāo) 業(yè)務(wù)策略 戰(zhàn)略實(shí)施策略 階段劃分 各階段主題 管理目標(biāo) 組織管理模式 價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力 支持性專項(xiàng)職能規(guī)劃 管理策略 關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措 財(cái)務(wù)方面 業(yè)務(wù)方面 管理方面 9 目錄 外部分析 內(nèi)部分析 相關(guān)者期望 WHO 戰(zhàn)略定位 宏觀環(huán)境分析 行業(yè)結(jié)構(gòu)分析 區(qū)域環(huán)境分析 理念體系 目標(biāo)定位 運(yùn)營(yíng)績(jī)效分析 資源邊界分析 核心能力分析 戰(zhàn)略定位 七元價(jià)值觀 競(jìng)爭(zhēng)定位 1.戰(zhàn)略定位篇 1.1 我們當(dāng)前所處的環(huán)境 1.2 房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)力 1.3 如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突圍 10 宏觀層面 支柱地位”長(zhǎng)期不變 與金融系統(tǒng)高度粘合 財(cái)政收入過(guò)度依賴 調(diào)整需求與逐利需求角力 城市化進(jìn)程 人口紅利、家庭小型化 當(dāng)前房?jī)r(jià)是第一話題 經(jīng)濟(jì) 社會(huì) 政策 技術(shù) 我們對(duì)中國(guó)地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)觀點(diǎn) 支持中國(guó)房地產(chǎn)長(zhǎng)期發(fā)展的 根本性因 素不變 近期宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求和政 策導(dǎo)向收緊 保增長(zhǎng)、促規(guī)范、重民生、 增收入 近期政策“轉(zhuǎn)向” 功能需求升級(jí) 技術(shù)發(fā)展需求 工廠化 可能的方向：由土地為杠桿 的兩極分化 兩年預(yù)測(cè)：絕不樂觀，餓不 死人，行業(yè)巨變 政策關(guān)注點(diǎn)：土地及出讓金 使用、保障性住房、區(qū)別性 貸款、高端物業(yè)稅收、房地 產(chǎn)所得稅 /增值稅 11 中觀層面 行業(yè)結(jié)構(gòu) 業(yè)務(wù)模 競(jìng) 爭(zhēng) 差 異 性 式差異 客戶 細(xì)分 寡頭競(jìng)爭(zhēng) 階段 寡頭形成 階段 對(duì)中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)所處階段的 判斷 處于進(jìn)入階段，但由于行業(yè)天 然屬性及政策導(dǎo)向，未來(lái)參與 “ 充分競(jìng)爭(zhēng)階段” 的主體不會(huì) 太多，但仍然會(huì)有有“實(shí)力” 的后進(jìn)入者，強(qiáng)者愈強(qiáng)，未必 強(qiáng) 運(yùn)營(yíng) 差異 無(wú)差異 壟斷階段 進(jìn)入階段 充分競(jìng)爭(zhēng) 階段 由要素競(jìng)爭(zhēng)向運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變， 適度關(guān)注差異化 關(guān)聯(lián)行業(yè)的匹配發(fā)展滯后，短 期內(nèi)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)和產(chǎn)品差異化不 易實(shí)現(xiàn)，差異化主要體現(xiàn)在基 于客戶細(xì)分的品牌策略 少數(shù) 少數(shù)穩(wěn)定 少數(shù)不穩(wěn)定 多數(shù)穩(wěn)定 多數(shù)不穩(wěn)定 參與競(jìng)爭(zhēng)者 12 中觀層面 行業(yè)結(jié)構(gòu) 強(qiáng)者愈強(qiáng) 2009年百億企業(yè)達(dá)到 27家，資金狀況明顯改觀 地王頻現(xiàn)，一線公司土地估值比大幅提高 信貸、資本市場(chǎng)寬松 專題： 2009年一線地產(chǎn)公司快速擴(kuò)張 13 中觀層面 行業(yè)結(jié)構(gòu) 行業(yè)仍處在“資源要素競(jìng)爭(zhēng)”的初級(jí)階段 進(jìn)入階段 充分競(jìng)爭(zhēng)階段 寡頭形成階段 寡頭競(jìng)爭(zhēng)階段 壟斷階段 基本特征 進(jìn)入企業(yè)無(wú)特別 條件限制，產(chǎn)品 差異性小，競(jìng)爭(zhēng) 少且相關(guān)度弱 大量企業(yè)進(jìn)入， 傳統(tǒng)模式被廣泛 應(yīng)用，競(jìng)爭(zhēng)加劇 市場(chǎng)參與者大量退 出，差異化被追捧， 馬太效應(yīng)，直面競(jìng) 爭(zhēng)且慘烈 領(lǐng)先者與追趕者距 僅有一家 ,無(wú)競(jìng)爭(zhēng) 離漸漸拉開，企業(yè) 可言 差異很小，只能選 擇成本領(lǐng)先 主要競(jìng)爭(zhēng)方式 無(wú)特別差異 無(wú)統(tǒng)一方式，差 異化或成本領(lǐng)先 早期以價(jià)格戰(zhàn)為主， 差異化已經(jīng)難以 后期關(guān)注差異化和 形成，成本領(lǐng)先 客戶細(xì)分 或價(jià)格契約，后 期關(guān)注戰(zhàn)略聯(lián)盟 轉(zhuǎn)向與外部利益 的平衡 關(guān)鍵成功因素 獲取生產(chǎn)要素 (包含準(zhǔn)入資格 ) 發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì) , 但仍容易被模仿 卓越運(yùn)營(yíng) 適度創(chuàng)新 塑造難以被模仿 的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 品牌 創(chuàng)新 精細(xì)運(yùn)營(yíng) 品牌 價(jià)值鏈整合能力 資本運(yùn)作能力 法律和政府的平衡 適度創(chuàng)新 行業(yè)壁壘樹立 土地 資金 運(yùn)營(yíng) 業(yè)務(wù)模式 14 10 中觀層面 行業(yè)結(jié)構(gòu) 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)參與者發(fā)生分化 領(lǐng)跑者： 進(jìn)入行業(yè)多年，市場(chǎng)份額領(lǐng)先， 區(qū)域市場(chǎng)份額 15 為數(shù)不少的追隨 者（生存者） 5 為數(shù)眾多的 掙扎者 企業(yè)綜合實(shí)力強(qiáng)，關(guān)注規(guī)模擴(kuò) 張及其生產(chǎn)模式 潛在的未來(lái)領(lǐng) 先者集團(tuán) 挑戰(zhàn)者： 適當(dāng)條件可能倍速增長(zhǎng)、 超越領(lǐng)跑者，或資源背 景豐厚、或業(yè)務(wù)模式領(lǐng) 先，關(guān)注“未來(lái)和機(jī)遇” 0 企業(yè)實(shí)力 掙扎者： 市場(chǎng)空間已經(jīng)極為有限， 繼續(xù)生存下去，必須辟蹊 徑、傍大款 追隨者： 既無(wú)能力、也無(wú)意愿 進(jìn)入前列，關(guān)注機(jī)會(huì) 的把握和運(yùn)營(yíng)提升， 做好自己的事兒 15 中觀層面 行業(yè)結(jié)構(gòu) 競(jìng)爭(zhēng)加劇，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局尚難預(yù)計(jì) 房地產(chǎn)業(yè) 高額利潤(rùn) 原行業(yè) 利潤(rùn)率較低 房地產(chǎn)行業(yè)利潤(rùn)率一般達(dá)到 30-40% 相對(duì)較低的進(jìn)入門檻 擁有資金和土地即能進(jìn)入房 地產(chǎn)行業(yè) 行業(yè)外企業(yè)進(jìn) 入地產(chǎn)業(yè)的驅(qū) 動(dòng)因素 建筑 家電 服裝 貿(mào)易 良好的資源優(yōu)勢(shì) 資金需要尋求良好的出路 土地資產(chǎn)盤活 老牌房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)或即將面對(duì)的挑戰(zhàn)者 所屬行業(yè) 發(fā)展?jié)摿?運(yùn)營(yíng)水平 物業(yè)類型 目標(biāo)區(qū)域 長(zhǎng)虹 /海爾 /海信 中建 /中鐵 /中水電 國(guó)美 /蘇寧 凱德 /高盛 /ING 其他中央企業(yè) 城建 /城開 /城投 家電制造 建筑 家電零售 金融投資 多樣化 房地產(chǎn)開發(fā) 大 巨大 大 巨大 大 大 一般 發(fā)展?jié)摿Υ?一般 較好 一般 一般 住宅工業(yè) 住宅商業(yè) 住宅商業(yè) 商業(yè)住宅 住宅、商業(yè)、 一級(jí)開發(fā) 住宅、商業(yè)、 本地為主 全國(guó)性 本地為主 一線城市 全國(guó)性 本地為主 一級(jí)開發(fā) 16 微觀層面 區(qū)域環(huán)境及競(jìng)爭(zhēng)格局 結(jié)構(gòu)仍不平衡，但二三線城市、西部地區(qū)快速崛起 國(guó)家批復(fù)的多個(gè)城市群和示范區(qū)明顯拉動(dòng)投資 一線城市快速向寡頭壟斷格局形成，二線城市成為下一個(gè)主戰(zhàn)場(chǎng) 剛性需求無(wú)法釋放，改善性需求、投資性需求井噴，高端市場(chǎng)需求平穩(wěn) 專題： 主要開發(fā)企業(yè)加大二三線城市投資力度 17 目錄 外部分析 內(nèi)部分析 相關(guān)者期望 WHO 戰(zhàn)略定位 宏觀環(huán)境分析 行業(yè)結(jié)構(gòu)分析 區(qū)域環(huán)境分析 理念體系 目標(biāo)定位 運(yùn)營(yíng)績(jī)效分析 資源邊界分析 核心能力分析 戰(zhàn)略定位 七元價(jià)值觀 競(jìng)爭(zhēng)定位 1.戰(zhàn)略定位篇 1.1 我們當(dāng)前所處的環(huán)境 1.2 房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)力 1.3 如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突圍 18 運(yùn)營(yíng) 中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)當(dāng)前階段發(fā)展動(dòng)力 房地產(chǎn)企業(yè)“擴(kuò)張驅(qū)勱力” 土地 資金 土地 銀行信貸 資本市場(chǎng) 金融資本 機(jī)會(huì)獲取 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn)略合作 資金 模式 運(yùn)營(yíng) 目標(biāo)控制 均好復(fù)制 優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng) (差異化 ) 模式 內(nèi)部一體化 相關(guān)聯(lián)盟 綜合聯(lián)盟 19 目錄 外部分析 內(nèi)部分析 相關(guān)者期望 WHO 戰(zhàn)略定位 宏觀環(huán)境分析 行業(yè)結(jié)構(gòu)分析 區(qū)域環(huán)境分析 理念體系 目標(biāo)定位 運(yùn)營(yíng)績(jī)效分析 資源邊界分析 核心能力分析 戰(zhàn)略定位 七元價(jià)值觀 競(jìng)爭(zhēng)定位 1.戰(zhàn)略定位篇 1.1 我們當(dāng)前所處的環(huán)境 1.2 房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)力 1.3 如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略突圍 20 主流模式 :以運(yùn)營(yíng)為中心的“品牌客戶細(xì)分 快速?gòu)?fù)制”模式 萬(wàn)科 :開發(fā)運(yùn)營(yíng)為根本的“品牌 +快速滾動(dòng)”模式 土地 品牌溢價(jià)： 17% 客戶細(xì)分和快速?gòu)?fù)制 14個(gè)產(chǎn)品系列規(guī)劃面積占比 50%以上 4個(gè)產(chǎn)品系列占標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的 63% 資金 運(yùn)營(yíng) 開工到銷售：多層 9個(gè)月，高層 12個(gè)月 模式 類似企業(yè) : 中國(guó)房地產(chǎn)主流模式，中海 龍湖 綠城等 21 戰(zhàn)略突圍 1：以土地資源為核心的“總成本領(lǐng) 先快速圈地”模式 中建地產(chǎn)：與政府戰(zhàn)略合作、在土地資源上取得 比較優(yōu)勢(shì) 資金 土地 運(yùn)營(yíng) 【 案例分析 】 某央企低價(jià)獲取土地集的 8個(gè) 途徑 模式 類似企業(yè) : 多以國(guó)有企業(yè)為主，如泰達(dá)、西安 高新、金隅等 22 戰(zhàn)略突圍 2：尋求與金融資本對(duì)接，謀劃未來(lái) 快速擴(kuò)張模式 金地 :力求“地產(chǎn)金融業(yè)務(wù)領(lǐng)先 5年”的追趕者， 力求在“地產(chǎn)金融”（以及“商業(yè)地產(chǎn)”）方面 形成比較優(yōu)勢(shì)，開發(fā)環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)化程度提高 土地 【 案例分析 】 金地集團(tuán) 700億可動(dòng)用資金的 資金 開發(fā) 組成及產(chǎn)生經(jīng)歷 萬(wàn)達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)抵押證券 “ CMBS 模式 事實(shí)上，金地也清楚認(rèn)識(shí)到，商業(yè)模式的差異 化畢竟是遠(yuǎn)期競(jìng)爭(zhēng)策略；當(dāng)前階段也必須采用 “品牌 +快速滾動(dòng)” 類似企業(yè) : 首創(chuàng)等 23 戰(zhàn)略突圍 3：以（非相關(guān)產(chǎn)業(yè)）一體化、戰(zhàn)略 聯(lián)盟為手段的“商業(yè)模式” 萬(wàn)達(dá) :在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域一騎絕塵的“商業(yè)模式” 領(lǐng)先者 土地 【 案例分析 】 萬(wàn)達(dá)的“訂單開發(fā)”模式 資金 運(yùn)營(yíng) 首創(chuàng)置業(yè)“借力 -聯(lián)手”實(shí)現(xiàn) 商業(yè)模式的調(diào)整 模式 類似企業(yè) : 華潤(rùn)、海爾，主題地產(chǎn)在某種程度上 也可歸屬在此列，如華僑城 24 戰(zhàn)略突圍 4：中小企業(yè)的戰(zhàn)略突圍 抑制擴(kuò)張沖動(dòng)，低資產(chǎn)前進(jìn) 多種合作模式，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力 邁向“區(qū)域洼地”，快進(jìn)快出 把握當(dāng)前，等待未來(lái) 【 案例分析 】 龍湖“十年磨一劍”對(duì)中小 企業(yè)的啟發(fā) “傍大款、謀發(fā)展” 25 企業(yè)的戰(zhàn)略定位 競(jìng)爭(zhēng)角色取決于遠(yuǎn)期的目標(biāo)，目標(biāo)存在于企業(yè)家的大腦中 與內(nèi)部能力資源相匹配（ SWOT分析） 中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)角色，在絕大多數(shù)時(shí)候都是以“局部區(qū)域” 為范圍的 26 企業(yè)的戰(zhàn)略定位 不同競(jìng)爭(zhēng)角色和競(jìng)爭(zhēng)姿態(tài)的關(guān)注點(diǎn) SO增長(zhǎng)動(dòng)因 ST差異化 WO亟待補(bǔ)強(qiáng) WT審慎 /回避 進(jìn)攻戰(zhàn) 游擊戰(zhàn) 關(guān)注發(fā)展 SO 補(bǔ)強(qiáng)短板 WO 差異化 ST WT知不可為 側(cè)翼戰(zhàn) 防御戰(zhàn) 差異化 ST 關(guān)注發(fā)展 SO 關(guān)注發(fā)展 SO WO亟待補(bǔ)強(qiáng) 差異化 ST 27 企業(yè)戰(zhàn)略定位的“鉆石模型” 自 下 而 上 形 競(jìng)爭(zhēng)角色定位 確定一種總體的姿態(tài) 自 上 而 下 進(jìn) 成 事 實(shí) 基 發(fā)展空間 區(qū)域定位 內(nèi)在動(dòng)力 擴(kuò)張模式定位 發(fā)展速度 遞增階梯定位 行 戰(zhàn) 略 設(shè) 礎(chǔ) 業(yè)務(wù)細(xì)分定位 參與哪些競(jìng)爭(zhēng) 競(jìng)爭(zhēng)力定位 如何在競(jìng)爭(zhēng)中勝出 計(jì) 28 目錄 戰(zhàn)略目標(biāo)體系 WHAT 戰(zhàn)略規(guī)劃 財(cái)務(wù)目標(biāo) 五維度財(cái)務(wù)指標(biāo)體系 資源支持條件 動(dòng)態(tài)測(cè)算模型 財(cái)務(wù)策略 業(yè)務(wù)目標(biāo) 業(yè)務(wù)模式目標(biāo) 品牌目標(biāo) 區(qū)域布局目標(biāo) 產(chǎn)品目標(biāo) 業(yè)務(wù)策略 管理目標(biāo) 組織管理模式 價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力 支持性專項(xiàng)職能規(guī)劃 管理策略 戰(zhàn)略實(shí)施策略 2.戰(zhàn)略規(guī)劃篇 2.1 如何進(jìn)行目標(biāo)規(guī)劃 2.2 發(fā)現(xiàn)藍(lán)海，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式 2.3 不同企業(yè)的區(qū)域布局和城市深耕策略 2.4 終端制勝，品牌與產(chǎn)品 2.5 如何設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo) 29 財(cái)務(wù)目標(biāo)：五大維度及核心指標(biāo) 財(cái)務(wù)目標(biāo)體系 規(guī)模性指標(biāo) 盈利性指標(biāo) 規(guī)模性指標(biāo) 安全性指標(biāo) 成長(zhǎng)性指標(biāo) 營(yíng) 業(yè) 收 入 凈 利 潤(rùn) 預(yù) 售 合 同 金 額 總 資 產(chǎn) / 凈 資 產(chǎn) 成 本 利 潤(rùn) 率 凈 利 潤(rùn) 率 總 資 產(chǎn) 收 益 率 凈 資 產(chǎn) 收 益 率 資 產(chǎn) 周 轉(zhuǎn) 率 存 貨 周 轉(zhuǎn) 率 資 產(chǎn) 負(fù) 債 率 流 動(dòng) 比 率 速 動(dòng) 比 率 儲(chǔ) 備 土 地 估 值 比 30 業(yè)務(wù)目標(biāo)（ 1）：業(yè)務(wù)模式 房地產(chǎn)金融商 (基金 信托等 ) 投資商 策劃 公司 規(guī)劃 設(shè)計(jì)院 施工監(jiān)理 開發(fā)商 銷售代理 公司 物業(yè)管理 公司 資產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 公司 城市規(guī)劃 個(gè)別公司開始 介入嘗試 中鐵二局進(jìn)入葫 蘆島 A股唯一一家以一級(jí) 開發(fā)為主業(yè)的公司 一級(jí)開發(fā) 較少有此方面 資源 綿世股份 典型代表：珠江、富 力、合生、當(dāng)代節(jié)能 二級(jí)開發(fā) 100% 很少的公司有 規(guī)劃設(shè)計(jì)院 開發(fā)商 100% 施工監(jiān)理極少 20%左右 商業(yè)地產(chǎn)：萬(wàn)達(dá)、華 潤(rùn)、中糧 使用經(jīng)營(yíng) 20%左右 一般委托 物業(yè) /外委 中國(guó)房地產(chǎn)公司絕大多數(shù)都是“投資商 +開發(fā)商”模式 31 業(yè)務(wù)模式（ 2）：區(qū)域布局目標(biāo) 32 業(yè)務(wù)模式（）：品牌目標(biāo) 33 業(yè)務(wù)目標(biāo)（）：產(chǎn)品目標(biāo) 34 管理 管理目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu)模式 組織發(fā)展 模式 管理目標(biāo) 組織管控模式 基于房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值 鏈的競(jìng)爭(zhēng)能力規(guī)劃 核心要素 核心資源主要包括： 價(jià)值鏈核心 競(jìng)爭(zhēng)力 資源運(yùn)營(yíng) 人力資源 人力資源 資金 土地 信息 供應(yīng)商 公共關(guān)系 品牌 35 目錄 戰(zhàn)略目標(biāo)體系 WHAT 戰(zhàn)略規(guī)劃 財(cái)務(wù)目標(biāo) 五維度財(cái)務(wù)指標(biāo)體系 資源支持條件 動(dòng)態(tài)測(cè)算模型 財(cái)務(wù)策略 業(yè)務(wù)目標(biāo) 業(yè)務(wù)模式目標(biāo) 品牌目標(biāo) 區(qū)域布局目標(biāo) 產(chǎn)品目標(biāo) 業(yè)務(wù)策略 管理目標(biāo) 組織管理模式 價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力 支持性專項(xiàng)職能規(guī)劃 管理策略 戰(zhàn)略實(shí)施策略 2.戰(zhàn)略規(guī)劃篇 2.1 如何進(jìn)行目標(biāo)規(guī)劃 2.2 發(fā)現(xiàn)藍(lán)海，創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式 2.3 不同企業(yè)的區(qū)域布局和城市深耕策略 2.4 終端制勝，品牌與產(chǎn)品 2.5 如何設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo) 36 業(yè)務(wù)目標(biāo) 中國(guó)“房地產(chǎn)企業(yè)”主要的 6種 業(yè)務(wù)模式 價(jià)值鏈整合型 典型代表：國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)主流模式 又可按照產(chǎn)品類型細(xì)分，如住宅類、零售商業(yè)類、寫字樓等 地產(chǎn)開發(fā)型 典型代表： A股唯一一家以一級(jí)開發(fā)為 主業(yè)的公司 綿世股份 房產(chǎn)開發(fā)型 典型代表： 國(guó)外有專門的項(xiàng)目管理公 司（國(guó)內(nèi)寶資通） 合生、富力、中建地產(chǎn)等 持有經(jīng)營(yíng)型 典型代表： 萬(wàn)達(dá)、華潤(rùn)、中糧、仲聯(lián) 量行、鐵世門等 并購(gòu)經(jīng)營(yíng)型 典型代表： SOHO中國(guó)部分項(xiàng)目的操作， 高盛、花旗等投行部分項(xiàng) 目的操作 部分環(huán)節(jié)介入 金融投資型 典型代表： 國(guó)外大型基金， ING、 GIC等， 早期的嘉德置地 分類標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)其主要盈利來(lái)源所處價(jià)值鏈 37 業(yè)務(wù)模式的選擇：一橫一縱 房地產(chǎn)金融商 (基金 信托等 ) 投資商 策劃 公司 規(guī)劃 設(shè)計(jì)院 施工監(jiān)理 開發(fā)商 銷售代理 公司 物業(yè)管理 公司 資產(chǎn)經(jīng)營(yíng) 公司 城市規(guī)劃 個(gè)別公司開始 介入嘗試 中鐵二局進(jìn)入葫 蘆島 A股唯一一家以一級(jí) 開發(fā)為主業(yè)的公司 一級(jí)開發(fā) 較少有此方面 資源 綿世股份 典型代表：珠江、富 力、合生、當(dāng)代節(jié)能 二級(jí)開發(fā) 100% 很少的公司有 規(guī)劃設(shè)計(jì)院 開發(fā)商 100% 施工監(jiān)理極少 20%左右 商業(yè)地產(chǎn)：萬(wàn)達(dá)、華 潤(rùn)、中糧 使用經(jīng)營(yíng) 20%左右 一般委托 物業(yè) /外委 中國(guó)房地產(chǎn)公司絕大多數(shù)都是“投資商 +開發(fā)商”模式 38 典型案例：富力與合生創(chuàng)展通過(guò)橫向一體化 的全開發(fā)鏈條 在價(jià)值鏈中 的角色 品牌 融資 土地 客戶研究 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 建筑 開發(fā) 物業(yè) 經(jīng)營(yíng) 金融 服務(wù) 物業(yè) 服務(wù) 富力地產(chǎn) 合生創(chuàng)展 核心競(jìng)爭(zhēng)力 產(chǎn)品策略 核心競(jìng)爭(zhēng)力 戰(zhàn)略整合 產(chǎn)品策略 完備的開發(fā)鏈條：從 選址 -買地 -設(shè)計(jì) -施工 - 銷售 -后期服務(wù)可以在 企業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)封閉式運(yùn)作， 上下游“通吃”； 控制成本、確保速度； 基于快捷的業(yè)務(wù)流程和 準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位，實(shí)現(xiàn) 由單純住宅開發(fā)向住 宅 +投資物業(yè)轉(zhuǎn)變。 住宅業(yè)務(wù)作為富力的 核心業(yè)務(wù)之一，產(chǎn)品 定位清晰 (中高端）， 已形成較為豐富的產(chǎn) 品系列。 橫向一體化的成 本控制：從拿地， 賣房，到設(shè)計(jì)、 建設(shè)、開發(fā)、物 業(yè)管理、監(jiān)理的 全產(chǎn)業(yè)鏈通吃模 式，其目的是使 成本降到最低。 致力發(fā)展住宅、 商業(yè)、酒店地產(chǎn)、 旅游度假產(chǎn)業(yè)和 物業(yè)管理產(chǎn)業(yè)等 泛地產(chǎn)事業(yè)的大 型綜合性企業(yè)集 團(tuán)。 土地方面：與珠江投資 戰(zhàn)略合作開發(fā)運(yùn)作項(xiàng)目。 珠江進(jìn)行土地儲(chǔ)備，合 生創(chuàng)展做房屋。 金融方面：新加坡淡馬 錫控股和老虎全球基金 已確定投資 1.25 億美元 受讓合生創(chuàng)展 20股份。 高效的資金運(yùn)用； 瑞士第一波士頓聯(lián)手摩 根士丹利，購(gòu)買合生創(chuàng) 展 3億美元票據(jù)。 39 3 典型案例：泰達(dá)與陸家嘴集團(tuán)整合資源成為 一級(jí)與二級(jí)開發(fā)并行的土地運(yùn)營(yíng)商 在價(jià)值鏈中 的角色 品牌 融資 土地 客戶研究 產(chǎn)品設(shè)計(jì) 建筑 開發(fā) 物業(yè) 經(jīng)營(yíng) 金融 服務(wù) 物業(yè) 服務(wù) 泰達(dá)集團(tuán) 陸家嘴集團(tuán) 1 核心競(jìng)爭(zhēng)力 大規(guī)模土地獲取能力； 弱點(diǎn)：管理水平不高、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)專業(yè) 1 核心競(jìng)爭(zhēng)力 大規(guī)模土地獲取能力 度缺乏 戰(zhàn)略： 打造城市運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟體 三個(gè)層次上各具優(yōu)勢(shì) 2 戰(zhàn)略整合 3 產(chǎn)品策略 的組織在城市運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域合作： a.開發(fā)方面，與萬(wàn)通、萬(wàn)科結(jié)盟； b.物業(yè)運(yùn)營(yíng)方面，整合韓國(guó)最大的商業(yè)集團(tuán)新世界等。 產(chǎn)品：三個(gè)層次： 1、以土地資源為主的成片土地開發(fā)和以環(huán)保、綠化 產(chǎn)業(yè)為代表的城市設(shè)施運(yùn)營(yíng)； 2、土地資源基礎(chǔ)上的房地產(chǎn)業(yè)，包括舊改、商業(yè)開 2 產(chǎn)品策略 由單純的土地一級(jí) 開發(fā)，轉(zhuǎn)向土地開發(fā) 批租、自主開發(fā)并持 有優(yōu)良物業(yè)并重； 開發(fā)高檔辦公樓、 商鋪和國(guó)際社區(qū)為主 的業(yè)態(tài)。 發(fā)，二級(jí)開發(fā)； 3、將城市運(yùn)營(yíng)非核心部分的業(yè)務(wù)，如餐飲、娛樂、 商業(yè)等以租賃、承包、委托經(jīng)營(yíng)等方式進(jìn)行整合，而 不直接經(jīng)營(yíng)。 40 典型案例：不得不提的“商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)跑 者” 企業(yè)綜述 大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)創(chuàng)始于 1988年， 2001年正式確立商業(yè)地產(chǎn)為主業(yè)的戰(zhàn) 略方向，現(xiàn)已發(fā)展成為以商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百 貨為四大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。 萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在全國(guó)三十余個(gè)城市投資項(xiàng)目，已在全國(guó)開業(yè) 19個(gè)萬(wàn)達(dá)廣 場(chǎng)， 6家五星級(jí)酒店， 300塊電影銀幕，持有的收租物業(yè)面積約 300 萬(wàn)平方米。 萬(wàn)達(dá)集團(tuán)的目標(biāo)是到 2010年，年銷售收入超過(guò) 400億元，凈利潤(rùn)超 過(guò) 60億元，商業(yè)地產(chǎn)開業(yè) 40個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)、五星級(jí)酒店超過(guò) 18家、文 化產(chǎn)業(yè)擁有 600塊銀幕、連鎖百貨超過(guò) 25家，持有的收租物業(yè)面積 超過(guò) 600萬(wàn)平方米，成為中國(guó)一流的企業(yè)集團(tuán)。 41 第一代 單店 萬(wàn)達(dá)的商業(yè)模式：城市綜合體承載著“地產(chǎn) 商業(yè)，以售帶商”的模式 綜合體中包括了商業(yè)、寫字樓、公寓等多種物業(yè)。萬(wàn)達(dá)開始意識(shí)到商業(yè)并 不是孤立的，需要同其他物業(yè)相互促進(jìn)，購(gòu)物只是其中的一個(gè)元素。 第三代原則上只租不售 對(duì)以前出現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)行各種改進(jìn) 第二代 組合店 第三代 城市綜合體 四統(tǒng)一 從依賴到戰(zhàn)略合作 售后反租：如濟(jì)南、沈陽(yáng)、長(zhǎng)春等項(xiàng)目 濟(jì)南萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)具體措施是由萬(wàn)達(dá)自行補(bǔ)貼面積（約 2000平方 米）的方式引進(jìn)一家電器超市， 3年內(nèi)以固定租金租下各業(yè)主的商鋪 統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)。 加強(qiáng)整體營(yíng)銷，對(duì)部分已經(jīng)售出的商鋪進(jìn)行大力包裝與宣傳。 如沈陽(yáng)萬(wàn)達(dá)商業(yè)廣場(chǎng)對(duì)產(chǎn)權(quán)式商鋪區(qū)域重新包裝，并且加蓋 了大棚，安裝中央空調(diào)等。 進(jìn)行股份制改革與重組，商業(yè)公司與戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系將轉(zhuǎn)變 為股東關(guān)系。 拆遷退鋪 沈陽(yáng)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)經(jīng)過(guò)各種努力，先后三次開業(yè)，但始終無(wú)法使 業(yè)績(jī)得到有效改進(jìn)。萬(wàn)達(dá)欲采用回購(gòu)商鋪的方式取得統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)權(quán)， 但由于同眾多中小投資者在回購(gòu)價(jià)格上不能取得一致。最終萬(wàn)達(dá)采 用行政手段，將商鋪拆遷回購(gòu)。 42 典型案例：華僑城，“旅游還是地產(chǎn)，這是 個(gè)問(wèn)題” 深圳華僑城 旅游 1985-1995 休閑 1996-1999 地產(chǎn) 2000- 錦繡中華 民俗文化村 世界之窗 歡樂谷 OCT生態(tài)廣場(chǎng) 酒吧一條街 何香凝美術(shù)館 華夏藝術(shù)中心 海景花園 美加廣場(chǎng) 波托菲諾 43 盡管華僑城對(duì)外宣稱“以旅游為惟一主業(yè)”， 但地產(chǎn)項(xiàng)目卻貢獻(xiàn)高達(dá)八成的利潤(rùn) 如果僅從利潤(rùn)來(lái)看，華僑城的成功如果不談“地 產(chǎn)”，也許會(huì)減色很多 包括波托菲諾尚未開發(fā)的規(guī)劃建筑面積， 華僑城區(qū)域內(nèi)約有 200萬(wàn)平方米建筑面積尚待 開發(fā)，若乘以 5000元 /平方米的毛利，總利潤(rùn) 將達(dá)到 100億元。而旅游業(yè)務(wù) 97年 -04年累計(jì) 還不到 3.4個(gè)億。 但是，如果沒有華僑城旅游業(yè)的成功，住宅業(yè)務(wù) 根本不可能獲取如此巨大的成功 超大區(qū)域 超低地價(jià)（波托菲諾項(xiàng)目的樓面地價(jià)不 超過(guò) 1600元 /平方米） 政府支持 44 典型案例：海爾地產(chǎn)依托集團(tuán)的全方位整合 模式 產(chǎn)品線 資源 海爾家電系統(tǒng) 海爾家居集成 海爾衛(wèi)浴 海爾櫥柜 海爾智能 海爾集團(tuán)資源與地產(chǎn)的互動(dòng)圖 產(chǎn)品線 資源 海 金融線 資源 海爾金融系統(tǒng) 集成部品 市場(chǎng) 爾 海爾旅游地產(chǎn) 資金 海爾地產(chǎn) 內(nèi)涵豐富 集 團(tuán) 產(chǎn)業(yè)線 資源 海爾工業(yè)廠房 海爾工業(yè)舊區(qū) 海爾物流園 外地海爾工業(yè)園 平臺(tái)性 資源 增值 利潤(rùn) 土地 收益 資產(chǎn)線 軟性支撐 軟性資源 海爾的品牌 平臺(tái) 軟性資 源 海爾的營(yíng)銷渠道 海爾的客戶資源 海爾的政府關(guān)系 海爾的管理哲學(xué) 45 約 300億 2002 計(jì)約 150 項(xiàng)目案例的成功：世紀(jì)城與商業(yè) MALL 1999年初， 金源鴻大 地產(chǎn)在北 京絕無(wú)僅 有的圈得 近 200公頃 2002年初，世 紀(jì)金源完成了世 紀(jì)城一、二期的 滾動(dòng)開發(fā)，開發(fā) 面積共約 100萬(wàn) 平方米 2002年世 紀(jì)城三期 190多萬(wàn) 平米住宅 開發(fā)陸續(xù) 投入 70億 2003年 6 月金源購(gòu) 物中心開 發(fā)陸續(xù)投 入 38億 2003年世 紀(jì)城三期 開盤實(shí)現(xiàn) 銷售額 200 億 200億 回報(bào)總計(jì) 2004年 10月金源 購(gòu)物中心 （不包括 正式開業(yè) 商業(yè)地產(chǎn) 的增值） 土地 僅世紀(jì)城 一期收入 二期收入 大幅獲利 第三期的 收入就超 小幅增值 小幅增值 1999 一期投入 二期投入 兩 次投入 40多億 70億 2003 38億 2004 過(guò)世紀(jì)城 前三期加 上時(shí)代購(gòu) 物中心所 有的投入 低價(jià)大規(guī)模獲取土地， 金源 Mall的概念被 早期小規(guī)模滾動(dòng)開發(fā)， 提出后，投入過(guò)大、 實(shí)現(xiàn)資金積累 經(jīng)營(yíng)艱難一度為業(yè) 內(nèi)所“嘲諷” 但世紀(jì)城三期房?jī)r(jià)高漲； 大面積住宅成功開發(fā)， 投入總 實(shí)現(xiàn)超過(guò) 200億的收入， 世紀(jì)金源獲得巨大的回 報(bào)， Mall的出現(xiàn)帶動(dòng)了 億 周圍樓盤價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了 “商業(yè)住宅”聯(lián)動(dòng)開 發(fā)的盈利模式 46 低 業(yè)務(wù)模式選擇的重點(diǎn)：業(yè)務(wù)組合 住宅 符合快速 主流是快速滾動(dòng)的“復(fù) 制開發(fā)”模式 產(chǎn)品線成熟 融資渠道暢通 持有寫字樓 符合標(biāo)志性和穩(wěn)定性 對(duì)項(xiàng)目的先天條件要求比較高， 項(xiàng)目取得和判斷能力要求比較高 客戶群體的定位非常重要，項(xiàng)目 的項(xiàng)目策劃環(huán)節(jié)要求比較高 經(jīng)營(yíng)性物業(yè) 符合標(biāo)志性，但風(fēng)險(xiǎn)大 持續(xù)經(jīng)營(yíng)的“長(zhǎng)期投資回報(bào)” 對(duì)項(xiàng)目的先天條件要求極高，項(xiàng)目 取得和判斷能力要求很高 面向經(jīng)營(yíng)者和終端消費(fèi)兩個(gè)客戶群 一級(jí)開發(fā) 符合城市運(yùn)營(yíng) 占用資金大，但資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率不 目前行業(yè)屬于機(jī)遇和資源導(dǎo)向 型，中建地產(chǎn)有優(yōu)勢(shì) 特征 成本相對(duì)敏感，要求相 對(duì)精細(xì) 銷售和經(jīng)營(yíng)屬價(jià)值鏈非 核心環(huán)