重慶龍湖地產(chǎn)工程項目管理與控制培訓報告(68頁）

工程項目管理與控制 工程管理中心：李世康 2009年 12月 21 重慶龍湖內(nèi)部講座： 一 、 項目概論 1. 項目的定義 （ 1）項目的本質(zhì)特征 是一系列工作的組合 是一種必須完成的、臨時性的、有限的任務過程 具有特定的目標 必定在一定的約束條件下進行 必然消耗或占用一定的資源 （ 2）項目的定義：在一定的約束條件下，具有明確目標的一次性任務或事項。 2、項目的必備條件 構成一個項目，必須具備如下 4項基本條件： （ 1） 是一個系統(tǒng)的有機整體； （ 2） 具有明確的目標； （ 3） 具有明確的起點和終點； （ 4） 具有資源條件的保障與制約。 3、項目周期 項目的周期是指項目從始至終的生命期，項目周期研究的是項目管理工作在時序上的安排。一般而言，投資項目周期可劃分為如下三個階段。 （ 1）項目投資前期：從投資設想到投資實施前的一段時期。主要包括如下工作內(nèi)容： 市場調(diào)查與投資機會研究； 項目方案策劃； 市場分析與項目可行性研究有 ； 項目方案評估與決策然 。 / （ 2）項目投資實施期：從項目開始投資到項目竣工完成，交付使用前的一段時期。其主要工作內(nèi)容有： 項目融資； 項目設計與施工任務的承發(fā)包； 項目的管理與控制； 項目的市場推廣（市場營銷） （ 3）項目經(jīng)營使用期：項目交付使用后的一段時期。其主要工作內(nèi)容因項目性質(zhì)不同而有很大區(qū)別。 生產(chǎn)經(jīng)營（產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、推銷）； 經(jīng)營管理（市場推廣、經(jīng)營） 物業(yè)管理（服務、管理） 4、項目策劃 （ 1）策劃：為了實現(xiàn)預期的目標，借助科學方法，系統(tǒng)方法和創(chuàng)造性思維，進行環(huán)境分析，優(yōu)化資源配臵的調(diào)查、研究、分析、創(chuàng)意、設計并制定計劃與行動方案的過程。 策劃是一個過程； 策劃是一個創(chuàng)造性的活動； 策劃是具有前瞻性的理性行為； 策劃是對未來事件的系統(tǒng)安排； 策劃是一門藝術。 房地產(chǎn) E網(wǎng) （ 2）項目策劃 項目策劃是指以項目實施方案為核心的，全面的、綜合的調(diào)查研究、項目構思、項目創(chuàng)意、計劃編制、技術經(jīng)濟分析與評價工作。項目策劃具備如下特征： 立足于市場和環(huán)境分析 ； 目的在于編制切實可行的項目實施方案； 是以方案為核心的反復論證、反復調(diào)整、不斷優(yōu)化的過程； 靈魂在于市場定位與賣點設計； 生命力在于創(chuàng)意和構思。 （ 3） 項目策劃程序 捕捉、利用、創(chuàng)造市場機會 市場研究 環(huán)境信息 前提與假設 項目構思 構思篩選 市場調(diào)查與預測 資源調(diào)查、資源分析 競爭對 手分析 消費者 分析 市場狀 況分析 產(chǎn)品 分析 自有資源 資本分析 社會資源 資本分析 / 構思再篩選完善 項目概念 方案策劃 市場投資機會研究 產(chǎn)品市場營銷策劃 市場投資策略策劃 市場營銷策劃 二、項目管理 1、項目管理的定義 在項目活動過程中，為實現(xiàn)項目目標而運用知識、技能、工具、技術和經(jīng)驗對項目實施的策劃、計劃、指揮、協(xié)調(diào)和控制過程。 2、項目管理的內(nèi)涵 （ 1）是一種管理方法體系。 （ 2）是以項目目標實現(xiàn)為核心的管理活動。 （ 3）是團隊活動。 （ 4）貫穿于項目的全過程。 （ 5）涉及項目的各環(huán)節(jié)。 項目管理的內(nèi)涵 1（全過程、各環(huán)節(jié)） DM - 開發(fā)管理 Development Management PM 項目管理（建設管理） Project Manajement FM 設施管理 .物業(yè)管理 Facility Management 項目前期 項目實施期 準備 設計 施工 項目使用期 運營商 FM 開發(fā)商 DM PM 設計方 PM 承包商 PM 供應商 PM 投資商 DM PM FM 項目管理的內(nèi)涵 2（全過程、各環(huán)節(jié)） 施 工 階 段 設 計 階 段 工 程 建 設 監(jiān) 理 項 目 管 理 項 目 全 壽 命 管 理 使 用 階 段 物業(yè)管理 項 目 建 設 的 全 過 程 管 理 決 策 階 段 項目前期策劃與管理 項目管理的內(nèi)涵 3（全過程、各環(huán)節(jié)） 項目構思和設想 決策 開始實施 項目完成 開始運營 報廢 拆除 運營階段 實施階段 決策階段 項目管理 PM 開發(fā)管理 DM 物業(yè)管理 FM 保修期 (1-2 年 ) FM LM 3、項 目 組 織 （ 1）組織：各生產(chǎn)要素相結合的形式的制度。前者表現(xiàn)為組織的結構，后者表現(xiàn)為約束和激勵組織成員的各種規(guī)章、制度。 （ 2）項目組織結構形式：項目要素相結合的形式和制度。取決于項目性質(zhì)、項目存在和運行的內(nèi)外環(huán)境條件。常見的有如下幾種形式。 職能式組織結構：按經(jīng)營管理職能劃分部門，實施專業(yè)化管理的組織結構形式。任何一個項目均可作為某職能部門的一部分（或一個下屬部門而存在）。 項目式組織結構：從公司職能部門中分離出來的、相對獨立的、以項目的目標實現(xiàn)為主要目的組織形式。 矩陣式組織結構：在職能式組織的垂直層次結構上，疊加了項目式的水平層次結構。視項目具體的環(huán)境條件和項目自身的性質(zhì)，采用多種形式（強矩陣式、平衡矩陣式、弱矩陣式）。 混和式組織結構：在同一公司、同一時期，同時存在職能式組織結構形式的項目和項目式組織的項目的結構形式。 4、項目組織結構形式的選擇 主要影響因素 ： （ 1）不確定性 （ 2）技術復雜程度 （ 3）持續(xù)時間 （ 4）規(guī)模 （ 5）重要程度 （ 6）客戶類型 （ 7）時間限制性 （ 8）對外依賴性 （ 9）對內(nèi)依賴性 幾種規(guī)律性的選擇原則： 規(guī)模小、以技術為重點的項目：選擇職能式組織 時間性強、要求反應快的項目：選擇項目式組織 時間長、規(guī)模大、復雜的項目：選擇項目式組織 重要、影響大的項目： 選擇項目式組織結構 技術相對復雜，需要多個部門予以支持的項目：選擇矩陣式組織結構 5、工程項目管理組織 （ 1）項目小組和項目經(jīng)理部 工程項目通常按項目的大小設立項目小組或項目經(jīng)理部 項目小組：中小工程項目的管理組織，由項目經(jīng)理、專業(yè)工程師（土建、機電等）、財務、行政、公共關系等職能管理人員構成。 項目經(jīng)理部：大型及特大型項目的管理組織，由項目經(jīng)理及各職能部門（計劃部、工程部、市場部、合同部、公共關系部等）構成。 / （ 2）項目經(jīng)理部組織設臵的運作 任命項目經(jīng)理； 明確項目任務、資源條件、期限、責任、權限； 研究組織架構、部門設臵、權力及資源配臵、管理與決策程序； 職能分工、人員配臵、責任及權限劃分、任務分配； 信息系統(tǒng)設計、溝通與交流渠道設計； 制度建設、人員招聘、人員培訓等； 機構試運行、調(diào)整、優(yōu)化。 （ 3）項目經(jīng)理 項目經(jīng)理是項目管理的核心，是項目成敗的關鍵。 項目經(jīng)理主要職責： 對公司：保證項目目標與公司目標的一致性；恰當?shù)乜刂婆c管理公司對項目配臵的資源；及時有效的向公司領導層匯報項目進展情況。 對項目：為項目成員提供良好的工作條件和氛圍，對項目成員業(yè)績進行考核與獎懲；對項目的計劃、實施、控制與風險防范負責，保證項目目標的實現(xiàn)。 項目經(jīng)理的基本素質(zhì)要求： 管理經(jīng)驗、成熟的個性、良好的人際關系； 較強的技術背景、較豐富的閱歷與工作經(jīng)驗； 創(chuàng)造性的思維方法、靈活而機動的處理復雜事務關系的能力； 堅忍不拔的個性、自信、敏感而富于熱情，精力充沛，待人寬厚而忠于職守。 三、 項 目 控 制 1、控制 （ 1）控制的基本概念 對活動過程進行檢查、衡量、評估和糾正，以確?；顒幽康牡靡詫崿F(xiàn)的管理過程 （ 2）控制過程 計劃與標準的制定 成效與實績的評價 偏差的糾正 （ 3）有效控制 確保計劃實施 偏差及時糾正 風險得以防范或避免 （ 4）控制技術 預算控制技術 統(tǒng)計控制技術 審計控制技術 檢查控制技術 網(wǎng)絡計劃技術 房地產(chǎn) E網(wǎng) 2、項目控制 項目控制的內(nèi)容 （ 1）項目投資（成本）控制 （ 2）項目進度控制 （ 3）項目質(zhì)量控制 （ 4）項目風險控制 （ 5）項目合同控制 項目控制的依據(jù) （ 1）文件資料：設計文件、預算文件、合同文件、計劃文件 （ 2）統(tǒng)計資料、財務報表、問題報表、檢查記錄 （ 3）法規(guī)文件 項目控制程序 （ 1）制定標準 （ 2）收集信息 （ 3）鑒別偏差 （ 4）分析原因、制定措施 （ 5）落實任務 房地產(chǎn)開發(fā)項目成本管理與控制 為什么項目成本往往會超出預算 項目成本管理的內(nèi)容與方法 項目成本控制的內(nèi)容與方法 項目控制系統(tǒng)的建設 （一）為什么項目成本往往會超出預算 1、 不準確的成本估計 * 遺漏 、 缺項 * 單價不準確 * 工程量不準確 2 、 不規(guī)范的控制方法 沒有控制標準 沒有規(guī)章制度 沒有管理與控制程序 沒有責任制 沒有準確而即時的信息 3、 其他因素 設計變更 （ 規(guī)劃 、 結構 、 裝修 ） 材料 、 設備變更 施工工藝變更 工期變更 （ 天氣 、 工藝 、 組織 、 材料及設備 ） 法律 、 法規(guī) （ 稅 、 費 、 利率 、 其他 ） 突發(fā)事件 （ 三 ） 項目成本控制的內(nèi)容與方法 1、 成本控制的依據(jù) 項目成本估算 （ 預算 ） 工程進度表 現(xiàn)金流量表 、 累計費用表 資源消耗 （ 占用 ） 圖 2、成本控制的方法 （ 1） 成本績效分析法 用以確定項目成本費用是否在預算之內(nèi)，工作績效是否與實際成本保持一致的分析方法。 利用 4個相關成本指標來計算成本績效 TBC：總預算成本 （ 項目或子項目 ） CBC：累計預算成本 （ 從項目開始計 ） CAC：累計實際成本 （ 從項目開始計 ） CEV：累計盈余量 （ 從項目開始計 ） 盈余量：用以描述實際工作績效價值的指標 （ CEV=實際工作量 單價 =TBC 完工比率 ） 將 CAC、 CEV、 CBC繪制在同一圖中 （ 累計費用曲線 ） ， 將會很直觀地觀察到項目 （ 子項目 ） 成本計劃執(zhí)行情況 。 成本績效指數(shù)：用以描述成本效率的評價指標 ， 為累計盈余量與 實際成本的比值 。 CPI=CEV/CAC 上例：至報告期止 （ 第 8周 ） CEV=54萬元 CAC=68萬元 則該項目至報告期的成本績效指數(shù)為 CPI=54/68=0.79， 即每一元的支出 ， 僅實現(xiàn)了 0.79元的盈余量 。 成本差異：累計盈余量與累計實際成本的差額 。 CV=CEV-CAC 該項目至報告期的成本差異為 CV=54-68=-14，即工效值比實際成本少了14萬元。 成本預測：按實際發(fā)生數(shù)預測項目完工成本 （ FCAC） 假定未完工部分將按目前的效率進行 ， 則該項目的預測成本為： FCAC=TBC/CPI（ 總預算成本 /成本績效指數(shù) ） FCAC=100/0.79=126.582（ 萬元 ） 超預算 126.582-100=26.582（ 萬元 ） 假定余下的工程將按預算進行 ， 則該項目的預測成本為： FCAC=CAC+（ TBC-CEV） 累計實際成本 +（ 總預算成本 -累計盈余量 ） FCAC=68+（ 100-54） =114（ 萬元 ） 超預算 114-100=14（ 萬元 ） * 按重估價所有未完工程成本進行預測 ， 則該項目的預測成本為： FCAC=CAC+重估剩余工程成本 / （ 2） 掙值法 （ 偏差分析法 ） ：分析項目目標實施與目標期望值差異的方法 。 通過度量和計算已完成工作量的預算費用 、 實際費用和計劃工作的預算費用判定計劃實施進度和費用偏差 。 * 凈值 按單位預算價格計算出來的實際完成工作量費用之和 （ 實際工程價值 、 即已完工程預算費用 ） BCWP=已完成工作量 預算定額 （ 單價 ） （ BCWP相當于上述累計盈余量 CEV） * 偏差 CV（ 費用偏差 ） =BCWP-ACWP（ 已完工作實際費用 ） （ ACWP相當于上述累計實際成本 CAC） SV（ 進度偏差 ） =BCWP-BCWS（ 計劃工作預算費用 CBC） （ BCWS相當于上述累計預算成本 ） * 評價曲線 將 ACWP、 BCWP、 BCWS三條曲線繪在費用曲線上 房地產(chǎn) E網(wǎng) 費用（以實物工程量、 工時或金額表示） 計劃完 竣工費用差異 成費用 ACWP 竣工進度 BCWS 差異 BCWP 檢查日期 計劃完成日期 完工日期 （時間） 分析與評價 判定費用偏差及進度偏差狀況 CV 0：超支 SV 0：落后于進度計劃 判定未來發(fā)展趨勢 分析原因 ， 采取措施 （ 3） 項目審查 （ 項目評估 ） 按實施計劃及實施狀況對項目實施效果進行的全面審查與評估 。 目的 發(fā)現(xiàn)已發(fā)生或尚未發(fā)生 ， 潛在的問題 評價項目實施績效 分析原因 尋找改進措施 預測發(fā)展趨勢 評估項目管理質(zhì)量 內(nèi)容 、 深度和頻次 * 項目審查至少包括如下內(nèi)容： 項目實施的現(xiàn)狀 （ 進度 、 質(zhì)量 、 投資 、 合同 ） 項目財務審計 項目績效及未來發(fā)展趨勢 項目風險評估 項目管理與控制狀況 * 項目審查的深度分為三類： 形式審查：面上的 ， 對現(xiàn)狀進行的簡要審查 。 詳細審查：形式審查發(fā)現(xiàn)有不可接受的問題或潛在風險時 ， 往往進行詳細審查 。 技術審查：當詳細審查迂到需專門技術知識問題 （ 如財務 、 法律 、 建筑 、 機械 ） 時 ， 為解決技術上的難題 ， 進行針對性的技術審查 。 * 項目審查的頻次 項目審查的頻次依需要而定 ， 通常進行如下三次：