戰(zhàn)略管理

一、戰(zhàn)略概念的演變 戰(zhàn)略適用于社會的諸多領(lǐng)域 戰(zhàn)略一詞原為軍事術(shù)語 兵戰(zhàn) 商戰(zhàn) 對抗雙方是敵人 競爭雙方不一定是敵人，也可能是朋友 遵守某些國際公約，但基本沒有規(guī)則與公平，只有勝負(fù) 有競爭規(guī)則與國際慣例，反對不正當(dāng)競爭 對抗形式是武裝力量的對抗 對抗形式是科技、智慧、投入的較量 戰(zhàn)爭的結(jié)果必然造成生命、財(cái)產(chǎn)與生產(chǎn)力的破壞 競爭的結(jié)果有利于經(jīng)濟(jì)、社會、科技與生產(chǎn)力的發(fā)展 兵戰(zhàn)與商戰(zhàn)的區(qū)別？ 戰(zhàn)略的定義 來 源 戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式。 這種模式界定企業(yè)正在從事的、或者應(yīng)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，以及界定企業(yè)所屬的或應(yīng)該屬于的經(jīng)營類型。 安德魯斯 企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)和產(chǎn)品、市場的共同主線，其主要四個(gè)成分是 產(chǎn)品 /市場范圍、成長方向、競爭手段和協(xié)同作用。 安索夫 簡言之 ， （戰(zhàn)略）就是競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略計(jì)劃惟一的目的，就是令企業(yè)盡可能有效地獲得相對于其競爭對手的可持續(xù)優(yōu)勢。 邁克 .波特 二、企業(yè)戰(zhàn)略的含義 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 競爭優(yōu)勢 產(chǎn)品 /市場范圍 成長方向 協(xié)同效應(yīng) 獲利能力的保證 獲利能力的范圍 獲利能力范圍的擴(kuò)展方向 總體獲利能力的潛力挖掘 三、戰(zhàn)略管理要素 安索夫 (HIAnsoff) 四、戰(zhàn)略管理層次 公司戰(zhàn)略 （ Corporate Strategy） 首席執(zhí)行官、總經(jīng)理 競爭戰(zhàn)略 (SBU Strategy) 財(cái)務(wù)、營銷、 R&D、生產(chǎn)、人力資源、信息系統(tǒng)等主管 職能戰(zhàn)略 (Functional Strategy) 工廠經(jīng)理、銷售經(jīng)理、生產(chǎn)和部門經(jīng)理等 應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)和怎樣做這些業(yè)務(wù)（企業(yè)的使命、組織結(jié)構(gòu)、投資決策、發(fā)展速度與規(guī)模等。） 在給定的產(chǎn)品 /市場上怎樣實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢 按職能分解的競爭戰(zhàn)略 成長型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略 混合型戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略 市場營銷戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 研究與開發(fā)戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略 一、企業(yè)愿景 涵義： 企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)的前景和發(fā)展方向的高度的概括的描述。 我們想成為什么？我們要成為什么？ 內(nèi)容： 愿景并不是非常遙遠(yuǎn)的戰(zhàn)略 發(fā)展的方向 界定業(yè)務(wù) 將來計(jì)劃的能力 顧客的需求 公司名稱 提出的 “ 愿景 ” 提出年代 福特公司 汽車要進(jìn)入家庭 20世紀(jì) 20年代 蘋果公司 計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭 20世紀(jì) 80年代 微軟公司 計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件 20世紀(jì) 80年代 二、企業(yè)使命 涵義：對愿景實(shí)施的考慮 第一，我們應(yīng)該從事什么樣的事業(yè)？ 第二，我們應(yīng)當(dāng)成為什么樣的企業(yè)？ 使命表述的基本特點(diǎn) 使命的構(gòu)成要素 第一， 高度概括 第二，以客戶為中心 第三，反映社會政策 第四，考慮 利益群體 上海寶山鋼鐵股份有限公司提出的環(huán)境方針是：推進(jìn)清潔生產(chǎn)，實(shí)行全過程污染控制，不斷減輕環(huán)境負(fù)荷，建設(shè)世界一流清潔工廠，為改善地球生態(tài)做貢獻(xiàn) 。 使命陳述 9要素 要 素 回答的問題 舉 例 1.用戶 公司的用戶是誰？ 我們堅(jiān)信，我們對醫(yī)生、護(hù)士、患者、母親和其他所有使用和享受我們的產(chǎn)品與服務(wù)的人負(fù)有重要的責(zé)任。（強(qiáng)生公司） 2.產(chǎn)品或服務(wù) 公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目是什么？ 尋找和開采石油、天然氣、液化天然氣，以及用這些原料為社會生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，并以合理的價(jià)格向消費(fèi)大眾銷售這些產(chǎn)品和提供相應(yīng)的可靠服務(wù)（美孚石油公司） 3.市場 公司的主要在那些地域競爭？ 我們注重的是北美市場，盡管我們也要開拓全球市場（布洛克威公司） 4.技術(shù) 公司的技術(shù)是否是最新的？ 我們將努力開發(fā)可以降低吸煙導(dǎo)致健康的風(fēng)險(xiǎn)的技術(shù)，以便滿足成年吸煙者的需求（瑞諾煙草公司 ） 5.對生存、增長和贏利的關(guān)切 公司是否努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財(cái)務(wù)狀況？ 本公司將謹(jǐn)慎經(jīng)營，爭取盈利和增長，確保胡佛環(huán)球公司取得最后的勝利。（胡佛公司） 6.觀念 公司的基本信念、價(jià)值觀、志向和道德傾向是什么？ 便利商店：本公司堅(jiān)持“服務(wù)第一，顧客至上”的 宗旨，積極創(chuàng)辦 24小時(shí)便利商店，認(rèn)真把好商品進(jìn)貨，驗(yàn)收，上柜質(zhì)量關(guān)，堅(jiān)決杜絕假冒偽劣商品進(jìn)店門，出柜臺，為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的商品服務(wù)。 7.自我認(rèn)識 公司最獨(dú)特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？ 通過釋放其全體雇員的能量和利用它們的建設(shè)和創(chuàng)造能力，在未來的競爭中實(shí)現(xiàn)飛躍。（克朗 澤勒巴克公司） 8.對公眾形象的關(guān)切 公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)？ 分擔(dān)世界性的環(huán)境保護(hù)責(zé)任。（道氏化學(xué)公司） 9.對雇員的關(guān)心 公司是否視雇員為最寶貴的資產(chǎn)？ 以良好的工作條件、高超的領(lǐng)導(dǎo)方式、按業(yè)績付酬的原則、有吸引力的福利待遇、個(gè)人成長的機(jī)會和高度的就業(yè)保障，來召集、培養(yǎng)、季節(jié)里、回報(bào)和留住高能力、高品格和有奉獻(xiàn)精神的人員（美聯(lián)銀行） 七、行業(yè)演變 初創(chuàng)期 成長期 成熟期 衰退期 銷售額 行業(yè)生命周期 行業(yè)成熟度考慮因素 1、增長率：與 GDP比較 2、增長潛力：以消費(fèi)者的滿意度和對產(chǎn) 品的知曉與否 3、產(chǎn)品線的范圍：寬窄、是否多樣化 4、競爭者數(shù)量：多少及變化趨勢 5、市場占有率：集中分散 6、市場占有率的穩(wěn)定性：是否穩(wěn)定 7、顧客穩(wěn)定性：是否穩(wěn)定 8、進(jìn)入行業(yè)難易：是否困難 9、技術(shù)：發(fā)展快慢 圖書出版業(yè)：通過對不同環(huán)境因素的組合來進(jìn)行情景規(guī)劃 第一步：找出那些影響重大、高度不確定的環(huán)境因素 A: 電子通信市場的發(fā)展 B: 消費(fèi)者對圖書和電子替代品比較認(rèn)識 C: 紙張和其他原材料的成本 D: 政府投資和管制 第二步：確定不同環(huán)境因素在將來可能發(fā)生的變化 A(1)急劇變化（ 2）適度變化 B(1)喜歡的 （ 2）不喜歡的 C(1)成本高且還在上漲（ 2）成本穩(wěn)定 D(1)政府支持紙質(zhì)圖書（ 2）政府支持電子媒介 四、情景規(guī)劃 -在不確定的世界規(guī)劃未來 第三步：根據(jù)因素的可能變化的組合進(jìn)行情景規(guī)劃 情景 1：沒有太大變化 相對于電子替代品， 消費(fèi)者更喜歡紙質(zhì)圖 書（ B(1)） ；政府和管 制也支持（ D(1)）； 電子通信市場適度 發(fā)展（ A(2)）；紙張 和其他原材料成本 保持穩(wěn)定（ C(2)） 情景 2：電子媒介熱潮 電子通信市場飛速發(fā) 展（ A(1)）；政府投資 和法規(guī)支持電子媒介的 發(fā)展（ D(2)）；而且， 相對于紙質(zhì)圖書，消費(fèi) 者更喜歡電子替代品 （ B(2)）；紙張和其他 原材料成本較高，且不 斷上漲（ c(1)） 情景 3：信息社會 相對于電子替代品， 消費(fèi)者更喜歡紙質(zhì)圖 書 (B(2)，電子通信 市場適度發(fā)展 (A(2)； 政府投資和管制有利 于紙質(zhì)圖書（ D(2)）； 但是，人們擔(dān)心紙張 和原材料的成本較高， 而且不斷上漲（ C(1)） 四、情景規(guī)劃 戰(zhàn)略集團(tuán) （戰(zhàn)略群體） ： 一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。 九、 戰(zhàn)略集團(tuán) 目的： 尋找出戰(zhàn)略集團(tuán)的共性，把握行業(yè)中競爭的方向和實(shí)質(zhì)。 以相同的價(jià)格 /質(zhì)量進(jìn)行銷售 覆蓋相同的地理區(qū)域 縱向整合程度相同 具有相同的產(chǎn)品線寬度 強(qiáng)調(diào)同類型的銷售渠道 提供相似的服務(wù) 使用相同的技術(shù)方法 第一步：比較行業(yè)中各企業(yè)的競爭特性變量 第二步：選用兩個(gè)差異化大 /重要的競爭特性變量建立兩維 平面圖 第三步：采用相同（或類似）戰(zhàn)略的企業(yè)列為一組 第四步：各組以圓表示在兩維平面圖上，圓面積大小或圓 直徑大小表示某組企業(yè)在行業(yè)總銷售量中所占的 份額 繪制步驟 九、 戰(zhàn)略集團(tuán) 九、 戰(zhàn)略集團(tuán) 九、 戰(zhàn)略集團(tuán) 了解集團(tuán)間的競爭狀況 了解集團(tuán)間的 “ 移動(dòng)障礙 ” 了解戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)競爭的著眼點(diǎn) 預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會 八、 戰(zhàn)略集團(tuán) 最終產(chǎn)品 各業(yè)務(wù)單位 核心產(chǎn)品 核心能力 四、企業(yè)核心能力 核心能力 是指扎根于企業(yè)內(nèi)部的，能獲得超額收益的，使自己立于競爭優(yōu)勢地位的一種能力，是企業(yè)巨大的戰(zhàn)略資源。 1、 有價(jià)值的能力 核心能力具有市場價(jià)值、能為消費(fèi)者 帶來價(jià)值創(chuàng)造或價(jià)值附加 。 2、 稀有能力 指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有 的能力。 3、 難于模仿的能力 是其他企業(yè)不能輕易建立的能力。 4、 不可替代的能力 指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力。 5、 可轉(zhuǎn)移的能力 核心能力可使企業(yè)擁有進(jìn)入相關(guān)市場 的潛力，衍生出一系列新的產(chǎn)品和服務(wù)。 內(nèi)部的培育 與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟 并購 建立核心能力也還要考慮更新 四、企業(yè)核心能力 價(jià)值鏈分析 價(jià)值鏈分析的作用 幫助識辨哪些資源和能力能夠增加價(jià)值。 價(jià)值鏈分析包括以下內(nèi)容： 識別和界定活動(dòng) 分析活動(dòng)的意義和效率 尋求提高活動(dòng)效率或重組的途徑 五、價(jià)值鏈 C A 高增值 低成本 B 高增值 高成本 C 低增值 低成本 A 低增值 高成本 低 成本 高 高 增值 低 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)領(lǐng)域的四種類型 九、外部環(huán)境和內(nèi)部條件的綜合分析 -SWOT 分析 九、外部環(huán)境和內(nèi)部條件的綜合分析 -SWOT 分析 外部機(jī)會 （ 0） 外部威脅 （ T） 內(nèi)部劣勢 （ W） 內(nèi)部優(yōu)勢 （ S） 增長型戰(zhàn)略 依靠內(nèi)部優(yōu)勢 利用外部機(jī)會 多元化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 依靠內(nèi)部優(yōu)勢 回避外部威脅 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 利用外部機(jī)會 克服內(nèi)部劣勢 防御型戰(zhàn)略 克服內(nèi)部劣勢 回避外部威脅 穩(wěn)定型戰(zhàn)略 發(fā)展型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略 無變化、維持、暫停、謹(jǐn)慎實(shí)施 集中、一體化、多元化 適應(yīng)、失敗、調(diào)整、 戰(zhàn) 略 類 型 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 類 型 企業(yè)總體戰(zhàn)略 又稱公司戰(zhàn)略，是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對企業(yè)未來發(fā)展方向作出的長期性和總體性戰(zhàn)略。它確定了公司的經(jīng)營范圍和公司資源在不同經(jīng)營單位的分配事項(xiàng)。 一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊分析 優(yōu)：管理難度較小，效益有保證，風(fēng)險(xiǎn)較小。 缺：減弱風(fēng)險(xiǎn)意識，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)； 降低企業(yè)對環(huán)境的敏感性和適應(yīng)性 1、企業(yè)成長過快，需要停下來消化一下 2、產(chǎn)業(yè)和市場發(fā)展還不太明朗 3、企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行出現(xiàn)問題 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的適用情況 4、企業(yè)所處的競爭格局相對穩(wěn)定 二、緊縮型戰(zhàn)略 緊縮型戰(zhàn)略的類型 1、適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略 3、調(diào)整性緊縮戰(zhàn)略 2、失敗性緊縮戰(zhàn)略 金融危機(jī)造成品牌企業(yè)關(guān)閉工廠大潮 參考網(wǎng)址： /shutdown/ 緊縮型戰(zhàn)略的適用情況 二、緊縮型戰(zhàn)略 1、適應(yīng)性緊縮戰(zhàn)略 ： 經(jīng)濟(jì)衰退，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入衰退期，對 企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的需求減小等。 3、調(diào)整型緊縮戰(zhàn)略： 企業(yè)存在一個(gè)回報(bào)更高的資源配置點(diǎn)。 2、失敗性緊縮戰(zhàn)略 ： 企業(yè)競爭地位虛弱、經(jīng)營狀況惡化。 緊縮型戰(zhàn)略的利弊分析 優(yōu)：幫助企業(yè)度過難關(guān)，降低損失，資產(chǎn)最優(yōu)組合。 缺：實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握； 引起企業(yè)內(nèi)外部人員的不滿。 三、發(fā)展型戰(zhàn)略 產(chǎn)品、市場的擴(kuò)張 企業(yè)橫向、縱向、多樣化邊界的擴(kuò)張 市場 產(chǎn)品 現(xiàn)有產(chǎn)品 新產(chǎn)品 現(xiàn)有市場 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 新市場 市場開發(fā) 多元化 產(chǎn)品市場戰(zhàn)略 2 2矩陣 安索夫： 四、一體化戰(zhàn)略 (Integration Strategies) 原材料生產(chǎn) 零部件生產(chǎn) 產(chǎn)品、工藝的 研究與開發(fā) 機(jī)器生產(chǎn) 原材料供應(yīng) 零部件供應(yīng) 機(jī)器供應(yīng) 融 資 運(yùn) 輸 制造商 競 爭 產(chǎn) 品 互 補(bǔ) 產(chǎn) 品 副產(chǎn)品 分銷渠道 運(yùn) 輸 營銷信息 售后服務(wù) 供應(yīng)活動(dòng) 制造活動(dòng) 銷售活動(dòng) 后向一體化 橫向一體化 前向一體化 沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸出端（價(jià)值系統(tǒng)中的后端）有關(guān)活動(dòng)向下延伸。其實(shí)質(zhì)是獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。 前向一體化的理由：突破銷售或技術(shù)瓶頸 特許經(jīng)營 IBM公司以其自己網(wǎng)上銷售系統(tǒng)取代以往的商店分銷系統(tǒng) ？ 汽車產(chǎn)業(yè)前向一體化還可以有其他哪些業(yè)務(wù)拓展 四、一體化戰(zhàn)略 沿著與企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)的輸入端（價(jià)值系統(tǒng)中的前端）有關(guān)活動(dòng)向上延伸。其實(shí)質(zhì)是獲得供方公司的所有權(quán)或?qū)ζ浼訌?qiáng)控制。 后向一體化的理由：保證原材料和零部件供應(yīng) 四、一體化戰(zhàn)略 制藥企業(yè)擁有自己的藥材種植基地 乳業(yè)擁有自己的奶源基地 美國某報(bào)業(yè)大王擁有一片森林，專為生產(chǎn)新聞紙?zhí)峁┠静摹?福特?fù)碛幸粋€(gè)牧羊場，出產(chǎn)的羊毛用于生產(chǎn)該公司的汽車坐墊。 也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合。其實(shí)質(zhì)是資本在同業(yè)產(chǎn)業(yè)或部門內(nèi)的集中。 橫向一體化的理由： 擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的 市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。 青島啤酒大范圍收購二線啤酒廠。 四、一體化戰(zhàn)略 也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指與處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)實(shí)現(xiàn)聯(lián)合。其實(shí)質(zhì)是資本在同業(yè)產(chǎn)業(yè)或部門內(nèi)的集中。 橫向一體化的理由： 擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的 市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。 青島啤酒大范圍收購二線啤酒廠。 四、一體化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略的動(dòng)機(jī)與成本 戰(zhàn)略利益（動(dòng)機(jī)） 企業(yè)想獲得更高的增長 主營業(yè)務(wù)增長緩慢 現(xiàn)有業(yè)務(wù)衰退，企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移 不良業(yè)績導(dǎo)致公司多元化以取得更好的業(yè)績 進(jìn)入不同的領(lǐng)域以降低風(fēng)險(xiǎn) 平衡企業(yè)未來現(xiàn)金流的不確定性 資源的利用 經(jīng)理層動(dòng)機(jī) -增加補(bǔ)償、降低就業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 反壟斷規(guī)定和稅法 五、多元化戰(zhàn)略 戰(zhàn)略成本（不利影響） 1、分散企業(yè)資源 2、加大管理難度 3、提高運(yùn)作費(fèi)用 4、加劇人才缺口 ? 五、多元化戰(zhàn)略 多元化的原則 1、實(shí)力原則 2、適度原則 3、相關(guān)性及互補(bǔ)性原則 4、避免趨同原則 5、主業(yè)為主原則 6、時(shí)機(jī)原則 德隆實(shí)業(yè)（1991） 德隆國際實(shí)業(yè)（1995） 德隆國際投資控股（2000） 企業(yè)并購的類型 從行業(yè)角度分 橫向并購、縱向并購和 混合并購 a.產(chǎn)品擴(kuò)張型并購。通過兼并與收購等活動(dòng)以獲取本公司的互補(bǔ)品 ； b.市場擴(kuò)張型并購。企業(yè)為擴(kuò)大競爭地盤而對其他地區(qū)生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行并購 ； c.純粹的并購。為了獲利。 六、企 業(yè)并購 按是否通過中介機(jī)構(gòu)分 直接收購和間接收購 按并購動(dòng)機(jī)分 善意收購和惡意收購 按并購雙方股權(quán)是否發(fā)生改變分 吸收合并、新設(shè)合并、購受控股權(quán)益 六、企 業(yè)并購 妨礙企業(yè)并購成功的原因 ! 整合的困難 ! 對并購對象評估不充分 ! 巨額或超正常水平負(fù)債 ! 難以形成協(xié)同和合力 ! 過度多元化 ! 經(jīng)理們過分關(guān)注并購 ! 公司過于龐大 1、規(guī)模經(jīng)濟(jì) 2、學(xué)習(xí)曲線 3、關(guān)鍵資源的投入 （勞動(dòng)力成本、地域差異、供應(yīng)鏈管理技術(shù)） 4、協(xié)同作用 8、生產(chǎn)能力的利用率 5、時(shí)間報(bào)酬 （先動(dòng) /后動(dòng)優(yōu)勢） 7、戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營運(yùn)作決策 （做與不做） （一）實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢的主要途徑 6、垂直一體化與外包 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 分析順序 價(jià)值鏈 成本驅(qū)動(dòng)因素 零部件和 原材料供應(yīng) 采購 庫存保持 研發(fā) /設(shè)計(jì) /工程 零部件生產(chǎn) 組裝 測試 /質(zhì)量控制 最終產(chǎn)品庫存 銷售和市場營銷 分銷 經(jīng)銷商和客戶支持 購進(jìn)零部件的價(jià)格依賴于： 訂貨規(guī)模；供應(yīng)商的位置； 相對議價(jià)能力 1、識別活動(dòng) 通過識別公司主要活動(dòng)建立其基本價(jià)值鏈框架。 2、分配總成本 對活動(dòng)總成本分類進(jìn)行粗略的估計(jì)足以指出提供最大成本削減范圍的活動(dòng)。 3、識別成本驅(qū)動(dòng)因素 研究和開發(fā)的規(guī)模； 研究和開發(fā)的勞動(dòng)生產(chǎn)率； 新車型的數(shù)量和頻率； 車間規(guī)模；車間位置 所用加工技術(shù)的壽命； 生產(chǎn)能力的利用水平 經(jīng)銷商數(shù)量；每個(gè)經(jīng)銷商的 銷售量；所需的經(jīng)銷商支持 水平；需要保修或召回的缺 陷頻率和嚴(yán)重性。 4、識別聯(lián)接關(guān)系 例子包括：為增加折扣而合并采購訂單，同時(shí)引起庫存的增加；高質(zhì)量零部件和材料在后面的階段中能降低缺陷成本；降低生產(chǎn)缺陷可以減少保修成本。 5、提出削減成本的建議 采購：將采購集中到少數(shù)供應(yīng)商以使采購最經(jīng)濟(jì)；制定準(zhǔn)時(shí)制零部件供應(yīng)以削減庫存。 研發(fā) /設(shè)計(jì) /工程：降低車型變化頻率；降低不同車型的數(shù)量；設(shè)計(jì)零部件和平臺的通用性。 零部件生產(chǎn)：通過將每一種零部件的生產(chǎn)集中到少數(shù)工廠中挖掘規(guī)模經(jīng)濟(jì)；將生產(chǎn)規(guī)?；蜻\(yùn)轉(zhuǎn)周期不是最佳的生產(chǎn)外包；對于座椅、儀表盤將生產(chǎn)安置在低工資國家 在成本分析中使用價(jià)值鏈：一家汽車制造商 （一）實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢的主要途徑 1、利用信息技術(shù) 2、采用直接面對最終用戶的銷售和營銷手段 3、簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì) 4、拋棄 “ 針對每一個(gè)人 ” 式的經(jīng)營方式 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 通過創(chuàng)新性的消除或繞過產(chǎn)生成本的價(jià)值鏈活動(dòng)而獲得顯著的成本優(yōu)勢。 VRIO框架應(yīng)用：戴爾電腦 電腦商 分銷 /零售商 消費(fèi)者 供應(yīng)商 個(gè)人電腦生產(chǎn)商的價(jià)值鏈： 戴爾電腦的價(jià)值鏈重組： 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 1.市場中有很多對價(jià)格敏感的客戶。 2.實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少，使購買者對價(jià)格的差異特別 敏感。 3.購買者不太在意品牌間的差別。 4.賣方競爭廠商之間的價(jià)格競爭非常激烈。 5.存在大量討價(jià)還價(jià)的購買者。 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 （二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用情況 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先：機(jī)會還是誤區(qū)？ 低成本戰(zhàn)略導(dǎo)致質(zhì)量出問題 一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 2、一味追求低成本，公司可能由于缺乏特色而不能吸引顧客。 1、成本膨脹，上游的原材料都在上升，如果還是一味強(qiáng)調(diào)低成本的話， 不改變戰(zhàn)略的話，風(fēng)險(xiǎn)就比較大。 4、不能保證不被競爭對手的模仿。 3、技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致過去投資和經(jīng)營無用。 二、差異化戰(zhàn)略 （一）差異化的變量 產(chǎn)品 服務(wù) 人事 形象 特征 性能 耐用性 可靠性 易修理性 式樣 設(shè)計(jì) 送貨 安裝 顧客培訓(xùn) 咨詢服務(wù) 修理 其他服務(wù) 能力 言行舉止 可信度 敏感性 可交流性 標(biāo)志 傳播媒體 環(huán)境 1、企業(yè)有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力、設(shè)計(jì)制造能力和市場營銷能力 2、顧客需求有差異，價(jià)格需求彈性小 3、沒有對手從事類似的差異化方法 4、企業(yè)有比較高的知名度和美譽(yù)度 二、差異化戰(zhàn)略 （三）差異化戰(zhàn)略適用情況 （四）差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 1、競爭者 可能模仿 ，使得差異消失 ； 2、產(chǎn)品或服務(wù)差異對消費(fèi)者來說失去了重要意義 ； 3、與競爭對手的成本差距過大 ； 4、采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細(xì)分市場實(shí)現(xiàn)更大的差異化。 “花邊餅干”能作為競爭優(yōu)勢嗎？ 六、不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)下的競爭戰(zhàn)略 1、新能源 2、節(jié)