知名企業(yè)知識(shí)管理

西門子的知識(shí)管理 目前，一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)越來越意識(shí)到 知識(shí) 的重要性，一些軟件公司針對(duì)這種需求，提出了所謂的 知識(shí)管理 解決方案，但考察這些解決方案，會(huì)發(fā)現(xiàn)它們基本上是從技術(shù)觀點(diǎn)出發(fā)，在功能上大都是對(duì)以往企業(yè)文檔管理的拓展，對(duì)企業(yè)隱性知識(shí)管理尤其不足。而事實(shí)上，知識(shí)管理應(yīng)有更寬廣的圖景，我們不能僅僅將之視為一個(gè) IT 項(xiàng)目，我們需要將知識(shí)管理與企業(yè)的戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，并從組織、文化、過程以及技術(shù)等多個(gè)側(cè)面來認(rèn)識(shí)和實(shí)施知識(shí)管理。而從本質(zhì)上來講，知識(shí)管理并不能僅僅局限為一個(gè)項(xiàng)目，它應(yīng)該是一個(gè)過程 -使企業(yè)智商不斷改善的 過程。 在知識(shí)管理的引進(jìn)和實(shí)施方面，咨詢公司走在了前面，如安永公司、普化永道公司等。而作為一個(gè)傳統(tǒng)型企業(yè) -西門子公司，對(duì)知識(shí)管理的認(rèn)識(shí)以及具體的實(shí)施方面，也走在了前列。它試圖通過對(duì)知識(shí)的有效管理，來提升企業(yè)在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)價(jià)值。 西門子公司的知識(shí)管理目標(biāo) 西門子公司通過一系列知識(shí)管理實(shí)踐，希望它能帶來在產(chǎn)品上市時(shí)間、戰(zhàn)略應(yīng)變能力、成本、客戶關(guān)系等各個(gè)方面的改善，具體如下所示： 縮短產(chǎn)品上市時(shí)間 -通過加 速知識(shí)流和知識(shí)整合； 擴(kuò)大 注意力帶寬 ，以及早獲得戰(zhàn)略機(jī)遇或危機(jī)的信號(hào) -通過感知和獲取遍布全球的知識(shí)和信息，并對(duì)之實(shí)現(xiàn)有效共享和管理； 降低協(xié)作成本 -通過實(shí)施實(shí)踐社區(qū)，以之來管理企業(yè)核心能力并加速知識(shí)創(chuàng)新； 改善客戶忠誠度 -通過建立面向客戶的虛擬社區(qū)來實(shí)現(xiàn)； 加速各種創(chuàng)新實(shí)踐在組織中的傳播 -通過組織知識(shí)座談、知識(shí)咖啡館等方式來實(shí)現(xiàn)。 西門子公司的知識(shí)管理參考模型 考察西門子公司的知識(shí)管 理實(shí)踐，我們發(fā)現(xiàn)，它超越了對(duì)于知識(shí)管理的傳統(tǒng)技術(shù)觀，認(rèn)為成功的知識(shí)管理系統(tǒng)應(yīng)是一個(gè) 社會(huì) -技術(shù) 系統(tǒng)，并給出了一個(gè)參考模型。該模型聚焦于四個(gè)方面： 知識(shí)社區(qū) 試圖跨組織邊界達(dá)到 最佳實(shí)踐網(wǎng)絡(luò) ，使企業(yè)中各個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)能夠通過社區(qū)交流得到共享，使員工可以對(duì)業(yè)務(wù)的相關(guān)主題進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流，充分利用已有的成功經(jīng)驗(yàn)。 知識(shí)集市 如果說知識(shí)社區(qū)建立了人和人、人和組織以及組織和組織之間的聯(lián)系，而知識(shí)集市則提供了有關(guān)知識(shí)管理的基礎(chǔ)設(shè)施，它通過提供知識(shí)地圖、以及企業(yè) Intranet 來進(jìn)行最佳實(shí)踐傳輸，保 證所有員工能夠訪問最佳實(shí)踐資源。 知識(shí)環(huán)境 知識(shí)環(huán)境主要是 軟 環(huán)境方面對(duì)企業(yè)知識(shí)管理提供支持，即需要在企業(yè)戰(zhàn)略及價(jià)值觀等方面來推進(jìn)知識(shí)管理在企業(yè)的實(shí)施，在組織中形成知識(shí)交流的氣氛和知識(shí)共享的文化，使員工能夠有效進(jìn)行 從業(yè)務(wù)中學(xué) 、 分布學(xué)習(xí) 以及 虛擬團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí) 。 知識(shí)管理關(guān)鍵過程 建設(shè)知識(shí)社區(qū)、知識(shí)集市以及知識(shí)環(huán)境的最終目的就是為了有效實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)知識(shí)過程的管理，使企業(yè)知識(shí)共享、知識(shí)應(yīng)用、知識(shí)創(chuàng)新的水平上一個(gè)新臺(tái)階。 在西門子公司的知識(shí)管理實(shí)踐中，它還指出了一條通向成功知識(shí) 管理的道路 -以業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向，依據(jù)一定的知識(shí)戰(zhàn)略，實(shí)施知識(shí)管理活動(dòng)。它強(qiáng)調(diào)了一種融合思想，即應(yīng)將企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)、知識(shí)戰(zhàn)略以及知識(shí)管理實(shí)施過程有機(jī)融合，知識(shí)管理實(shí)踐應(yīng) 從企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)中來，并到企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)中去 。 西門子公司知識(shí)管理實(shí)踐的指導(dǎo)思想 西門子公司通過實(shí)施知識(shí)管理，總結(jié)出了一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，它對(duì)我國企業(yè)的知識(shí)管理實(shí)踐不無借鑒之處，主要有以下方面： 知識(shí)管理系統(tǒng)是一個(gè) 社會(huì) -技術(shù) 系統(tǒng) -成功的知識(shí)管理是 機(jī)械 方法和 生 態(tài) 方法的結(jié)合； 實(shí)踐社區(qū)是推進(jìn)知識(shí)管理系統(tǒng)的核心概念，有效的實(shí)踐社區(qū)的實(shí)施是知識(shí)管理成功的一半； 用戶友好的 IT 環(huán)境支持對(duì)知識(shí)管理同樣十分重要； 應(yīng)建立一個(gè)可行的實(shí)施知識(shí)管理的基本標(biāo)準(zhǔn) -知識(shí)管理框架模型； 具有充分資源的跨職能的知識(shí)管理核心團(tuán)隊(duì)、上層部門的關(guān)注以及良好的溝通也是實(shí)施知識(shí)管理的必要條件； 結(jié)構(gòu)化的知識(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃、針對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的知識(shí)管理實(shí)施路徑。 通過對(duì)西門子公司知識(shí)管理實(shí)踐的考察，我們能夠基本了解實(shí)現(xiàn)一個(gè)成功的知識(shí)管理系統(tǒng)所應(yīng)具備的方法論 -它決不僅僅 是一個(gè)技術(shù)相關(guān)問題，而是同企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值觀、組織、人員技術(shù)等各個(gè)方面都有緊密聯(lián)系。應(yīng)該說，它對(duì)我國目前仍盲人摸象般的知識(shí)管理實(shí)踐具有一定的指導(dǎo)作用。愿這個(gè)案例所閃現(xiàn)的 知識(shí) 之光能夠照到更多的中國企業(yè)、更多的從事知識(shí)管理研究和實(shí)踐的人，最終迸發(fā)出更亮的光芒 -屬于我們自己的 知識(shí) 之光。 微軟公司的知識(shí)管理 托馬斯 .H.達(dá)文波特 自從 1975 年成立以來，微軟 公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一就是其高質(zhì)量的員工。這個(gè)極其成功的軟件公司在雇傭具備高智商、強(qiáng)能力的人員方面做到了極致。根據(jù)微軟的秘密的作者的看法，微軟的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一就是 發(fā)現(xiàn)那些懂得技術(shù)與商業(yè)的精明的人 。 微軟需要高層次人才的原因之一是由于它所處的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的快速變化的本質(zhì)。微軟在幾年內(nèi)上升到產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)地位，比爾 .蓋茨（該公司著名的 CEO）堅(jiān)決認(rèn)為公司將保持領(lǐng)先。例如，蓋茨和微軟其他的執(zhí)行總裁最近決定公司需要包含 Internet，而且要將它與所有的產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)合。因此，軟件開發(fā)者和市場(chǎng)銷售者需要能夠很 快地獲取新技能。 但是對(duì)人力資源能力的這種高度關(guān)注不限制在以產(chǎn)品為導(dǎo)向的人員中，比如微軟的內(nèi)部信息技術(shù)部也同樣面臨著生產(chǎn)軟件、適應(yīng)行業(yè)快速變化的壓力。內(nèi)部信息技術(shù)部由 1000 多人組成，他們開發(fā)應(yīng)用軟件、構(gòu)建信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、操作計(jì)算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)。不象許多公司一樣，微軟的內(nèi)部信息技術(shù)部不能容忍技能老化的 遺老 。如果微軟的產(chǎn)品套件包括 OLE 技術(shù)的話，那么內(nèi)部信息技術(shù)部就必須很快地將其納入公司的內(nèi)部系統(tǒng)。微軟的內(nèi)部信息技術(shù)必須總是新的。 因此，內(nèi)部信息技術(shù)部聚焦于鑒別和維持知識(shí)能力上。 Neil Evans（內(nèi)部信息技術(shù)部的前任部長(zhǎng)），作為研究者，正在 Emerging 技術(shù)西北中心從事國家科學(xué)基金會(huì)項(xiàng)目； Chris Gibbon（現(xiàn)任內(nèi)部信息技術(shù)部部長(zhǎng)）聘用 Susan Conway 為項(xiàng)目經(jīng)理，承擔(dān)知識(shí)能力的課題。 在進(jìn)入微軟之前， Conway 就已經(jīng)在計(jì)算機(jī)科學(xué)和 Texaco 從事類似的能力項(xiàng)目研究。 Conway 的目標(biāo)是為微軟 IS 的職位和員工創(chuàng)造一個(gè)網(wǎng)上能力形象。 1995 年 11 月已經(jīng) 完成了一個(gè) 80人的應(yīng)用開發(fā)小組的領(lǐng)頭人的形象，現(xiàn)在在全面執(zhí)行。該項(xiàng)目被稱為 Skills Planning und Development (也就是影響較大，眾所周知的 SPUD),其重點(diǎn)不是放在進(jìn)入層的能力上，而是集中在那些需要并被要求站在領(lǐng)域前沿的人上。但是，教育體系的缺點(diǎn)必須用崗位所需的能力來說明。 微軟內(nèi)部信息技術(shù)部的 學(xué)習(xí)與交流資源 小組正在利用 SPUD 的主動(dòng)性（內(nèi)部信息技術(shù)部也負(fù)責(zé)該部門員工的培訓(xùn)與教育）。其目標(biāo)是利用能力模型去轉(zhuǎn)化、發(fā)展知識(shí)，而不僅僅是測(cè)試它。當(dāng)微軟內(nèi)部信息技術(shù)部的員工很明白他們要具備什么能力時(shí)，他們就會(huì)成為微軟內(nèi)部與外部所提供的教育的最好消費(fèi)者。人們也期望這 個(gè)項(xiàng)目能夠使員工與崗位、工作小組較好地適應(yīng)。最終該項(xiàng)目會(huì)通過微軟擴(kuò)展到其他公司。 SPUD 項(xiàng)目包含 5 個(gè)主要因素： 完善能力類型與層次的結(jié)構(gòu) 對(duì)特殊工作所需能力進(jìn)行定義 對(duì)從事以能力為基礎(chǔ)的特殊工作的員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)級(jí) 實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上系統(tǒng)的知識(shí)能力 聯(lián)系能力模型與學(xué)習(xí)提供 完善能力結(jié)構(gòu) 在該項(xiàng)目開始之前，微軟已經(jīng)定義過某些能力，但大部分限定在進(jìn)入層的技能要求上。西北中心也正在研究軟件開發(fā)者的進(jìn)入層技能，例如新系統(tǒng)的需求定義。在 SPUD 項(xiàng)目的四種類型模式 中，這些基礎(chǔ)層能力作為基本知識(shí)已為人所熟知。 在基礎(chǔ)層之上，還有局部或獨(dú)特能力，它們是運(yùn)用于特殊工作類型中的高級(jí)技能。例如，一個(gè)網(wǎng)絡(luò)分析員可能需要局域網(wǎng)錯(cuò)誤診斷的能力。 能力的下一層是全局知識(shí)，它會(huì)在一個(gè)特殊功能部門或組織的所有員工身上得到體現(xiàn)。例如，管理部門的每位工作人員都必須精通財(cái)務(wù)分析；每位 IT 員工都要?jiǎng)偃渭夹g(shù)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)分析。 能力結(jié)構(gòu)的最高層是普遍能力，普遍是對(duì)公司內(nèi)所有員工而言的。這種知識(shí)是關(guān)于公司所從事的全部業(yè)務(wù)、所售產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭人等的知識(shí)。對(duì)所有員工的培 訓(xùn)要尋求提供有關(guān)軟件產(chǎn)業(yè)和微軟戰(zhàn)略的普遍知識(shí)。 在四種基本能力的每一種中又有兩種不同類型。外在能力包括特殊工具或方法的知識(shí)和能力，如Excel or SQL 6.0。如需求定義能力就是一種內(nèi)在能力，內(nèi)在能力包含更抽象的思考與推理能力。在微軟，人們希望內(nèi)在能力在一定時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定，盡管最近增添了 one new one 和 Web authoring。當(dāng)然，外在能力能力隨著特殊語言與工具發(fā)展的快速改變也要頻繁地發(fā)生變化。在 4 種能力類型中，共有 137 中內(nèi)在能力和 200 種外在能力。 在每類能 力中，也定義了 4 種技能層次。一個(gè)工作人員具備，或者一個(gè)工作要求下面層次中的任何一層。 基礎(chǔ)層 工作層 領(lǐng)導(dǎo)層 專家層 每種能力中的每個(gè)技能層都要以 3-4 個(gè)要點(diǎn)來描述，使其清晰和可度量。技能描述的目的是為了避免崗位和員工評(píng)級(jí)的模糊性。（表 2 是數(shù)據(jù)管理能力描述的例子） 特殊工作的能力定位 因?yàn)?SPUD 項(xiàng)目的目的之一就是要讓工作與員工能力相匹配，所以微軟內(nèi)部信息技術(shù)部的每項(xiàng)工作都必須按工作所需的能力進(jìn)行定級(jí)。通常， 這項(xiàng)工作是由負(fù)責(zé)這些工作的管理者來實(shí)施的。在普通的工作模板中有 40-60 種能力。 出現(xiàn)在工作定級(jí)過程中的一個(gè)早期問題就是，管理者要花 2-3 個(gè)小時(shí)去根據(jù)能力需要對(duì)工作定級(jí)。為了解決這個(gè)問題，人們鼓勵(lì)管理者僅對(duì)最高級(jí)的能力進(jìn)行定級(jí)，即要求最高技能水平的能力進(jìn)行定級(jí)。這種做法的目的是讓工作定級(jí)過程僅許半小時(shí)。 該系統(tǒng)也包括一個(gè)測(cè)量模型，它建議監(jiān)督管理者如何評(píng)價(jià)一種特定能力。因?yàn)橄到y(tǒng)的目的是知識(shí)轉(zhuǎn)化，而非知識(shí)測(cè)試，所以員工也有權(quán)進(jìn)入測(cè)量模型。 依據(jù)工作能力對(duì)員工定級(jí) 該項(xiàng)目的另一個(gè)關(guān)鍵步驟就是，根據(jù)員工在其現(xiàn)任工作中所表現(xiàn)的能力來評(píng)價(jià)員工。最初的定級(jí)是由員工及其管理者反復(fù)進(jìn)行而確定的，最后整個(gè)工作小組要參與進(jìn)來。在兩方初次評(píng)級(jí)之后，他們解決其分歧。評(píng)級(jí)過程應(yīng)該是一個(gè)關(guān)于員工能力會(huì)談的機(jī)會(huì)，如管理者可以沒有意識(shí)到員工由于現(xiàn)任工作的能力。 員工評(píng)級(jí)過程的全部目的就是產(chǎn)生一個(gè)整個(gè)微軟都可使用的能力詳細(xì)目錄。尋求建立新項(xiàng)目小組的管理者不在要親自了解所有可能適合這份工作的員工。因此，管理者會(huì)對(duì)在線系統(tǒng)提問： 給出我前五名的候選人，這些人具備的領(lǐng)導(dǎo)技能水平要在這 項(xiàng)工作所需的能力的 80%以上，而且這些人要在 Redmond（微軟在華盛頓的總部地址） 在 SPUD 項(xiàng)目的帶頭人中，管理者和員工都傾向于高技能水平給好的級(jí)別。 Susan Conway 認(rèn)為，當(dāng)規(guī)劃出技能水平的詳細(xì)指標(biāo)時(shí)，工作和工人的特殊經(jīng)驗(yàn)就能夠很容易地與技能水平相比較，這個(gè)問題也就能夠解決。 構(gòu)建在線能力系統(tǒng) SPUD 項(xiàng)目還要構(gòu)建一個(gè)在線系統(tǒng)，它包括能力結(jié)構(gòu)、工作定級(jí)系統(tǒng)、定級(jí)數(shù)據(jù)庫、員工能力水平。Conway 已經(jīng)利用微軟的 Access 為項(xiàng)目帶頭人構(gòu)建了一個(gè)系統(tǒng)原型； 盡管它運(yùn)行較好，但該系統(tǒng)還需更好的性能和健壯性，還需傳到 SQL 服務(wù)器上。為了能讓全世界的人通過微軟的內(nèi)部網(wǎng)方便的檢索，該系統(tǒng)還應(yīng)該有一個(gè)網(wǎng)絡(luò)前端。 盡管技術(shù)問題很容易弄懂，但還存在一些與要解決的問題，其中之一就是數(shù)據(jù)的存放位置。討論之后，已經(jīng)決定工作數(shù)據(jù)要集中管理，員工數(shù)據(jù)要保存在最初的小組中，但應(yīng)給中央數(shù)據(jù)庫做一復(fù)本。進(jìn)入與安全問題是關(guān)鍵問題，因?yàn)檫@是有關(guān)個(gè)人信息的，即使對(duì)于管理者來說，進(jìn)入比他低的所有員工的能力檔案也會(huì)被認(rèn)為是不合適的。另一種行為也是不受人歡迎的，這就是管理者小組為了那些具 備自己所期望的能力的員工，而 偷襲 現(xiàn)有的小組。進(jìn)入的細(xì)節(jié)問題還有待決定。 與教育資源的連接 因?yàn)樵擁?xiàng)目的關(guān)鍵目標(biāo)將能力形象與教育資源相連，所以在微軟的內(nèi)部和外部已經(jīng)發(fā)展一些與特殊課程有關(guān)的連接，盡管還有一些實(shí)質(zhì)性的工作有待與完成。最后，學(xué)習(xí)與交流資源小組希望不僅能夠推薦特殊課程，甚至還能推薦課程中的有助于達(dá)到目標(biāo)能力層的某些特殊資料與段落。 Conway 希望有該系統(tǒng)能進(jìn)入以作用描述和所需能力為基礎(chǔ)的課程需求。最后，來自內(nèi)部討論會(huì)和外部的由 Puget Sound 區(qū)提供的課程將會(huì)按照 他們所對(duì)應(yīng)的能力和技能層進(jìn)行定級(jí)。 執(zhí)行能力模式 SPUD 項(xiàng)目的前期研究進(jìn)行地很好，現(xiàn)在正在微軟的內(nèi)部信息技術(shù)部的 1000 名員工及他們的工作中執(zhí)行。執(zhí)行能力模型的工作從地理與功能兩方面進(jìn)行，首先開始于業(yè)務(wù)部門，然后是應(yīng)用部門和在歐洲的所有工作崗位。 其中，需要考慮的一個(gè)問題就是能力模型如何能擴(kuò)展到微軟內(nèi)部的以產(chǎn)品為導(dǎo)向的軟件開發(fā)者身上。在產(chǎn)品領(lǐng)域，許多相同的能力是明顯相關(guān)的。為了實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)移， Conway 正在考慮如何是能力模型與結(jié)構(gòu)性工作（微軟產(chǎn)品開發(fā)的方法）統(tǒng)一。 因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)性工作方法已經(jīng)成為了一種外形特征，所以要把能力模型與其融合需要?jiǎng)?chuàng)造對(duì)其他軟件公司的能力模型的需求。 另一個(gè)未解決的問題就是能力模型與員工和發(fā)展部之間的關(guān)系，員工和發(fā)展部承擔(dān)了微軟部分的人力資源管理功能。這個(gè)部門要利用模型中所用的一些能力描述，尤其是一些內(nèi)在的能力描述。 Conway 預(yù)測(cè)該部門將會(huì)就高層管理者與員工在能力定級(jí)問題上的爭(zhēng)論作出評(píng)判，他們也會(huì)有助于確定能力的含義以及 IT 領(lǐng)域外的教育連接。但是他們與能力模型相關(guān)的特殊作用還未被討論。 微軟能力模型的某些方面的作用要過 很長(zhǎng)的時(shí)間才能被確定。例如， Susan Conway 希望該模型能成為這個(gè)快速變化的產(chǎn)業(yè)中使變革制度化的媒介。假設(shè)，如果比爾 .蓋茨決定微軟的員工要掌握一種新知識(shí)（如基于網(wǎng)絡(luò)的軟件開發(fā)），那么他可以堅(jiān)持所有的工作能力要求中必須要有這種新知識(shí)，從而迫使這種能力的發(fā)展?？雌饋?，在微軟的商業(yè)與產(chǎn)業(yè)中，確定所需變革和快速執(zhí)行變革的手段是很關(guān)鍵的。 Conway 也意識(shí)到項(xiàng)目的成功以來于使用該項(xiàng)目的個(gè)人的行為。 如果他們感覺到從中得到了一些東西，那么這個(gè)項(xiàng)目才會(huì)發(fā)展下去。 她認(rèn)為對(duì)于員工和高層管理者而言，感覺到自 己有利于工作模板的發(fā)展是很關(guān)鍵的。那么，他們將買進(jìn)能力模型。最后，通過聚焦于個(gè)人知識(shí)能力，從而推進(jìn)知識(shí)進(jìn)展的目標(biāo)要求組織內(nèi)的所有的人的積極參與。 Bill Gates 談知識(shí)管理 知識(shí)管理的目的是要提高機(jī)構(gòu)智慧，或企業(yè)智商。今天動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)中，公司要成功就要有高企業(yè)的智商 ( Corporate IQ)，談到企業(yè)智商，并不是指公司只是要有一堆好腦筋的人就夠了，雖然一群聰明的員工可以使工作執(zhí)行的較為順利，但企業(yè)智商的高低，主要還是取決于公司是否廣泛分享信息，以及如何善用分享彼此的知識(shí)成長(zhǎng)。企業(yè)智商涉及到分享過去 及現(xiàn)在的知識(shí)，助長(zhǎng)企業(yè)智商有兩個(gè)來源，一個(gè)是個(gè)人的自我學(xué)習(xí)，另一個(gè)是一群擁有不同知識(shí)的員工在群體互動(dòng)環(huán)境下進(jìn)行雙向與多向的學(xué)習(xí)。 企業(yè)智商高的公司將表現(xiàn)在員工團(tuán)隊(duì)協(xié)力執(zhí)行創(chuàng)新計(jì)劃上的成就，由于參與計(jì)劃的所有成員均能在有效率的環(huán)境下獲得充分的資源來源，以及進(jìn)行有價(jià)值的知識(shí)整合活動(dòng)，然后在高度士氣、高度共識(shí)、焦點(diǎn)目標(biāo)引導(dǎo)下，將成員的知識(shí)能力與企業(yè)的創(chuàng)新目標(biāo)作最佳的結(jié)合，產(chǎn)生最佳的結(jié)果。 知識(shí)的流動(dòng)與分享是企業(yè)內(nèi)知識(shí)管理活動(dòng)的核心，但除非企業(yè)高階主管對(duì)此有充分的認(rèn)知，否則將不易推行。由于專業(yè)人員都 有將個(gè)人知識(shí)視為私產(chǎn)的心態(tài)，吝于與他人分享，擁有信息就擁有權(quán)力，主管人員在心態(tài)上更有不愿將信息透明化的權(quán)力私心。因此企業(yè)高層必須要采行特殊的管理手段，以激勵(lì)組織內(nèi)進(jìn)行知識(shí)交流與分享的活動(dòng)，并形成有利于知識(shí)交流的企業(yè)文化。 例如，高層主管經(jīng)常性的運(yùn)用電子郵件與員工進(jìn)行直接的溝通，員工可經(jīng)常在網(wǎng)站上獲知公司經(jīng)營(yíng)的動(dòng)態(tài)，員工可自行成立專業(yè)網(wǎng)站與他人分享知識(shí)成果，鼓勵(lì)員工推動(dòng)協(xié)力合作的團(tuán)隊(duì)計(jì)劃，鼓勵(lì)員工提供產(chǎn)品市場(chǎng)與顧客信息。經(jīng)常有價(jià)值的信息遍布在公司各級(jí)員工身上，但因未被知曉與未被流通，形成資源上的浪費(fèi)。 所謂知識(shí)管理，就是增加對(duì)這些潛在知識(shí)資源的投資與管理，目的是提升公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)與智商能力。未來財(cái)務(wù)專家在評(píng)價(jià)一家公司的市值時(shí)，將不僅看有形的資產(chǎn)與獲利能力，而這將公司的知識(shí)資產(chǎn)與知識(shí)管理能力將成為未來企業(yè)價(jià)值的核心。 知識(shí)管理的定義內(nèi)涵在不同的公司可能有不同的詮釋。 中國惠普：自由交流的文化高于一切 “2001 年 11 月我被任命為首席知識(shí)官時(shí)，有相當(dāng)多的軟件商與我接觸，問惠普是否愿意買他們的軟件。 ” 作為中國第一個(gè)首席知識(shí)官，高建華打破了很多意圖大賺一筆的知識(shí)管理軟件商的美夢(mèng)： “ 知識(shí) 管理的本質(zhì)是一個(gè)管理問題， IT 只是工具。如果沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容，系統(tǒng)就是個(gè)擺設(shè)嗎？ ” 高建華選擇的知識(shí)管理模式并不涉及大筆預(yù)算。他認(rèn)為，中國惠普探索和實(shí)踐知識(shí)管理不應(yīng)先從硬件建設(shè)和軟件開發(fā)入手，而應(yīng)從培育適合知識(shí)管理的企業(yè)文化和提升知識(shí)管理的能力入手。 2001 年 9 月，中國惠普成立了知識(shí)管理委員會(huì)，采用知識(shí)管理的動(dòng)機(jī)被歸納為整合惠普內(nèi)部分散的資源，從而為惠普的整體戰(zhàn)略服務(wù)。實(shí)施知識(shí)管理的三個(gè)目標(biāo)被確定了下來： 一、提高組織智商。中國惠普有 1000 余名員工，分散在眾多城市?；萜障Ｍ?把眾多的高智商人才擰成一股繩，把以往的矢量合成為一個(gè)方向，從而使公司戰(zhàn)略能夠從上而下地得到貫徹。 二、減少重復(fù)勞動(dòng)。高建華把中國惠普的業(yè)務(wù)簡(jiǎn)稱為 “ 前端 ” ，意即與客戶關(guān)系較為靠近，不像產(chǎn)品研發(fā)那樣處于 “ 后端 ” 。隨著目前人員流動(dòng)的加快，分享已有知識(shí)的風(fēng)險(xiǎn)不斷加大。公司在業(yè)務(wù)上已經(jīng)有許多成功經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)大多已形成于每個(gè)員工的頭腦中，需要拿出來分享。 三、避免組織失憶。公司作為一個(gè)組織必須有自己的記憶，過去經(jīng)歷的案例和企業(yè)方向性的變化等需要有延續(xù)性，從而保證公司不重蹈覆轍并沿著正確的方向發(fā)展。 為實(shí)現(xiàn)這三個(gè)目標(biāo)，惠普首先對(duì)需要的知識(shí)進(jìn)行整理并使之成文。高建華希望被 “ 寫下來 ” 的是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和員工的經(jīng)驗(yàn)和智慧。這包括一系列分類整理匯總的標(biāo)準(zhǔn)文件，內(nèi)容涵蓋從企業(yè)發(fā)展至如何與客戶溝通等多個(gè)方面，使員工迅速掌握關(guān)于企業(yè)以及如何拓展業(yè)務(wù)流程的基本常識(shí)。 高建華很重視流程規(guī)劃，他認(rèn)為知識(shí)管理工作的重點(diǎn)就在于是否把現(xiàn)有流程中的一些環(huán)節(jié)與知識(shí)管理的價(jià)值鏈相結(jié)合，并且對(duì)結(jié)合的效果進(jìn)行量化。舉例來說，惠普以往每一個(gè)業(yè)務(wù)部門都設(shè)有面向客戶的售后服務(wù)電話，客戶通常會(huì)打進(jìn)一個(gè)電話要求找另外一個(gè)部門。這 樣轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去浪費(fèi)了客戶的大量時(shí)間，并使他們喪失對(duì)惠普的信心。為此惠普專門將各個(gè)部門的客戶服務(wù)中心進(jìn)行知識(shí)統(tǒng)一，保證他們知道另外部門的客服電話，讓客戶查詢電話轉(zhuǎn)接不超過 2 次。 就像中國惠普選擇了一個(gè)土生土長(zhǎng)的中國人來主導(dǎo)知識(shí)管理，其實(shí)施也是選擇了中國人熟悉的形式（甚至連集中的數(shù)據(jù)庫都沒有建立）：通過集中培訓(xùn)和一種被稱為 “ 師傅帶徒弟 ” 的活動(dòng)，使員工有機(jī)會(huì)吸收消化前人經(jīng)驗(yàn)和視野；惠普正在努力建立一個(gè)行業(yè)專家?guī)?，由了解產(chǎn)品解決方案的行業(yè) “ 知識(shí)大師 ” 貢獻(xiàn)；惠普定期舉行所有員工參與的讀書會(huì)，推薦員工閱讀相關(guān)業(yè)務(wù)書 籍和個(gè)人成長(zhǎng)書籍，并進(jìn)行讀后交流；惠普內(nèi)部的經(jīng)理人員被要求定期前往惠普商學(xué)院講課，與內(nèi)外部的人員分享戰(zhàn)略構(gòu)想。 惠普內(nèi)部已經(jīng)形成了一個(gè)良好的機(jī)制鼓勵(lì)員工參與知識(shí)分享，并與個(gè)人業(yè)績(jī)考核掛鉤。比如說，惠普內(nèi)部的數(shù)十個(gè)知識(shí)大師全部是行業(yè)專家，他們也許只是普通員工，他們分享知識(shí)的表現(xiàn)提供給他們更多的晉升機(jī)會(huì)。 高建華反對(duì)國內(nèi)企業(yè)在知識(shí)管理上 “ 搞運(yùn)動(dòng) ” ，他說如果知識(shí)管理像以往的 ERP、 CRM 等一般弄得轟轟烈烈，只能徒費(fèi)資金得不償失。他強(qiáng)調(diào)說，知識(shí)管理是一種制度化的東西，它的前提是公司首先形成開放的自由 交流的文化。 三星 SDS：管理層長(zhǎng)期積極推動(dòng) 三星 SDS 的業(yè)務(wù)范圍包括系統(tǒng)集成、軟件開發(fā)、咨詢以及培訓(xùn)等，目前在全球軟件企業(yè)中排名第38。三星 SDS 的知識(shí)管理是在該公司總部 CEO 的個(gè)人決策下開始的。 1996 年，通過評(píng)估與咨詢，三星 SDS樹立了知識(shí)管理推廣戰(zhàn)略，成立了知識(shí)管理推廣組織并決定自行開發(fā)知識(shí)管理系統(tǒng)。 三星 SDS 北京公司副總裁兼研發(fā)中心總監(jiān)吳景植這樣解釋該公司上知識(shí)管理系統(tǒng)的動(dòng)機(jī)：形成以專家為主導(dǎo)的組 織文化，培養(yǎng)技術(shù)人才、新員工快速融入；確保高附加值事業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，確立核心競(jìng)爭(zhēng)力、提高生產(chǎn)力、最優(yōu)化的客戶服務(wù)；建立全球化經(jīng)營(yíng)體系，通過知識(shí)共享工具完成全球化的知識(shí)管理。 三星 SDS 知識(shí)管理的實(shí)施過程分為 4 個(gè)階段： 1996 年 1998 年：自行開發(fā)知識(shí)管理系統(tǒng)，包括整理建立知識(shí)庫。 1998 年 10 月 1999 年：系統(tǒng)大幅更新改進(jìn)。為了項(xiàng)目成果的再利用，確立業(yè)務(wù)流程；選定 109 名知識(shí)主管，確保各事業(yè)部門的知識(shí)專家。 1999 年 11 月 2000 年 12 月：通過引進(jìn)電子貨幣，確立知識(shí)管理獎(jiǎng)勵(lì)制度，選定 450 名知識(shí)主管 ，綜合了業(yè)務(wù)程序和知識(shí)管理程序。 2001 年