解讀中國杰出CFO之道

解讀中國杰出 CFO 之道 首席財務官 傳統(tǒng)行業(yè)的“效率先生” 作為年紀最大的獲獎者，李寧有限公司 CFO 兼執(zhí)行董事、馬來西亞人陳偉成雖然已經在中國工作了七年之久，但是中文仍然說得不是特別流利，經常還要借助漢語拼音才能讀準音，但是這并不妨礙他將李寧的運營效率帶到一個新的高度。 2005 年李寧公司的營業(yè)收入增長了 30%以上，達到了 24.5 億元，而凈利潤更是增長了 53%。按照常識來理解，凈利潤的增長速度超過營業(yè)收入的增 長速度的情況說明，李寧獲取利潤的運營效率將大幅提升。去年，李寧運動鞋的銷量在國內排名第一。 而回到兩年之前，情況可沒有現(xiàn)在這么樂觀。 2004 年 6 月，李寧在香港交易所上市，這家民營企業(yè)開始走向了國際市場。但是，上市之后的陳偉成反而憂心忡忡，他看到了李寧與國際一流品牌公司，如耐克、銳步的差距。挑剔的國際市場投資者提出質疑：為什么耐克、銳步等國際知名品牌的平均庫存周轉天數(shù)能夠達到 70 天，而李寧的平均存貨周轉天數(shù)卻要 124 天？這就相當于營業(yè)規(guī)模是李寧 50 倍的耐克倉庫中的商品已經清空了將近兩次 ，而李寧的倉庫第一次還沒有清理完畢，這直接反映了李寧在運營能力上與跨國公司巨頭們的巨大差距。 原因其實很簡單：與國內絕大部分品牌廠商一樣，李寧非常重視降低銷售和生產環(huán)節(jié)中的成本，但是卻對物流運作中的成本重視不夠。李寧下面 20多家子公司的管理者在銷售方面做的還不錯，但卻很少把精力放在提升運營效率的精細化管理上面。為此，陳偉成每天在庫房里爬上爬下，查看庫存產品。無論是感官直覺還是數(shù)字分析，都讓陳偉成堅信李寧的存貨周轉天數(shù)可以大大地縮短。 2004 年 7 月，李寧的銷售 額比 2003 年同期僅增長了 4.6%，而庫存卻增長了 11%，降低庫存周轉天數(shù)已經刻不容緩。在陳偉成的推動下，李寧于2004 年 8 月召開了庫存周轉率小組第一次會議，正式啟動這個項目。小組第一階段的工作重點就是將兩年以上的庫存清到零，一年以上的庫存清理 70%以上。為此，李寧公司專門調整了各部門經理的 KPI 考核指標：各銷售和運營部門不能夠僅僅關注賣出了多少產品，還要關心庫存周轉率是否符合工作小組的要求。 而上述工作最大的難點就在于清理自營渠道。此前李寧一直堅持建立自營渠道，目前其渠道體系中 30%為自營渠道。在服裝業(yè)的銷售終端環(huán)節(jié)，提前備貨是慣常做法。預計銷售的貨物，早在一個月前就已經大量準備，特別是在銷售規(guī)模大幅提升的時期，往往不會考慮庫存成本。但現(xiàn)在，庫存周轉率小組要求銷售終端準確預測單位時間內的銷售情況，將供貨時間縮短到七天。銷售終端只能拿到七天內銷售所需要的貨物，同時也要求后端供應鏈系統(tǒng)必須保證在七天內供貨。 顯然，實現(xiàn)這一目標首先要做到銷售預測更加精準。對于銷售部門來說，這不僅是一個比較高的要求，也代表著一種新的經營理念，因為它要求整個公司的供應鏈響應時間必須縮短 。供應鏈系統(tǒng)必須改變以前的大批量供貨，進行多批次小批量供貨，并且達到時間上的精準供應。為此，李寧在廣東、北京兩大配送中心之外，又設立了上海配送中心，并根據(jù)層層傳遞的銷售預測，將產品按預測情況直接發(fā)向配送中心，將配送與銷售系統(tǒng)連動起來。此外，為了保障配送及時，李寧對合作十幾年的物流運輸公司采用末位淘汰制，提高他們的運作效率，以配合整個供應鏈系統(tǒng)的精細化運作。 阻力是不可避免的。在自上而下強力推行的同時，扮演著“效率先生”的陳偉成不斷向各子公司經理解釋“存貨周轉期縮減一天，公司流動資金會節(jié)省上千萬元”的道理。他想讓子公司負責人都明白：為了實現(xiàn)這些財務指標，在銷售和利潤上付出一些代價是值得的。陳偉成實時監(jiān)控每一家子公司完成庫存周轉指標的情況。陳偉成要求子公司提出改善的具體行動以及每一步提升的時間表，如果數(shù)據(jù)不達標，子公司必須給出合理解釋。 在這種咄咄逼人的態(tài)勢下，李寧庫存周轉率指標有了大幅改善，平均存貨周轉天數(shù)從 2003 年的 161 天縮短為 2004 年的 124 天，又降到了 2005年的 90 天；李寧與世界級企業(yè)的差距正在逐漸縮小。 信息資源整合者 全球石油巨頭道達爾（ TOTAL）集團旗下的波士膠芬得利（中國）粘合劑有限公司財務總監(jiān)楊煒嵐也是當選 CFO 中惟一一位來自純外資背景公司的 CFO?！拔矣X得 CFO 應當具備一定的 IT 背景?！?楊煒嵐認為，“我一直在外企工作，他們的 CFO 都分管 IT 部門，無一例外?！?楊煒嵐自己就具備 IT 背景。從加入跨國公司的第一天起，她就參與了公司 ERP 項目的實施。隨后，在另一家公司，她又負責了他們在中國所有合資公司 ERP 項目的整合。如果不是更喜歡管理工作，楊煒嵐 也許已經去 SAP 等管理軟件公司做咨詢顧問了，目前她仍分管公司的 IT 系統(tǒng)。 現(xiàn)任新浪總裁兼 CFO 的曹國偉對于如何管理公司的 IT 資源也非常有心得。 2005 年剛過，在他的直接領導之下，新浪就對公司的信息系統(tǒng)進行了完整的規(guī)劃和改革。新浪以前部署最早的是財務系統(tǒng)，隨著公司的快速發(fā)展，又陸續(xù)上了 CRM、固定資產管理等信息系統(tǒng)；但是，這些系統(tǒng)互不相連，形成了一個個“信息孤島”。通過曹國偉和團隊的共同努力，不僅使這些“信息孤島”連在了一起，而且將信息系統(tǒng)從數(shù)據(jù)處理提升到戰(zhàn)略應用的層面上來了。 首先，他們通過人事績效管理系統(tǒng)把企業(yè)戰(zhàn)略從管理層充分貫徹到公司的每一個基層組織和員工；并且通過實時的行動計劃溝通和每季度的績效考核，保障員工的日常工作與公司業(yè)務戰(zhàn)略高度一致；其次，他們利用 IT 技術的發(fā)展研發(fā)新的產品，開創(chuàng)新的業(yè)務模式，尋求更高的收入增長點。通過對 CRM 系統(tǒng)的深入開發(fā)，運用 IT 系統(tǒng)在業(yè)務前端實現(xiàn)了廣告產品的自動化銷售；同時運用“數(shù)據(jù)挖掘”等前沿技術發(fā)現(xiàn)各種產品的內在關聯(lián)因素，通過交叉銷售、捆綁銷售等多種政策，提高產品的利用率和售賣率。 項目實施的最后， 所有的前端業(yè)務信息系統(tǒng)經過自動化的數(shù)據(jù)接口全部歸結到后端的財務管理系統(tǒng)。在減少財務手工錄入工作并降低錯誤率的同時，最大程度地保障了數(shù)據(jù)的完整性和業(yè)務的連貫性。與財務系統(tǒng)關聯(lián)的數(shù)據(jù)倉庫集成了公司所有業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，通過企業(yè)門戶網站的形式為管理層的戰(zhàn)略決策提供數(shù)據(jù)分析和支持，從而實現(xiàn)了信息系統(tǒng)在戰(zhàn)略應用層面的的完整閉環(huán)。 通過充分挖掘和整合公司的信息資源，曹國偉對于公司的所有業(yè)務的進展狀況了如指掌，“在新浪，沒有 Charles（曹國偉的英文名字）管不到的地方?！钡搅?2005 年的年底，在曹 國偉的領導下，新浪已經初步完成了績效管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)和采購管理系統(tǒng)的實施和部署。公司的高層只要通過手機或者登陸公司內部網站，所有的業(yè)務數(shù)據(jù)唾手可得。在接下去的一、兩年內，新浪還將進行新的財務管理系統(tǒng)、企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫和企業(yè)門戶的部署，不斷完善現(xiàn)有的業(yè)務前端系統(tǒng)。 對于中國最大的網絡搜索公司百度 CFO 王湛生來說，過去的一年也是百度的管理全面信息化的一年，百度成功地分兩次分階段完成了 ERP 項目的時候，在全國范圍內建立起了統(tǒng)一的財務管理體系。雖然去年百度的外地員工數(shù)量增加了 3 倍，業(yè)務年 均增長高達 400%，但是財務部總費用的增長率僅僅只有70%?！柏攧詹粌H僅是信息收集和存儲的功能，更成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策的重要組成部分。 信息系統(tǒng)還收到了其他意想不到的驚喜。 2005 年 10 月，百度成為所有在美國上市的國內企業(yè)中最先公布季度財報的公司，其報告速度與 Google和 Yahoo 同步，這也贏得了國際投資界極大的好評。 對于這些中國最優(yōu)秀的 CFO 來說，他們都極端重視公司的信息化戰(zhàn)略，而且大部分都將公司分管 IT 的部門臵于自己的領導之下。從這個角度來說，他們在眾 多的戰(zhàn)略角色中又多了一個公司信息資源整合者的角色。 業(yè)務風險平衡者 僅僅提供信息是不夠的，好的 CFO 還應成為業(yè)務部門的親密戰(zhàn)友，在業(yè)務不景氣或者遭遇困境的時候，能創(chuàng)造性地平衡公司的業(yè)務風險。去年年初，楊煒嵐就遇到了一件對于銷售部門來講非常頭疼的事情。波士膠芬得利公司有一種產品是用于建筑材料的墻面膠和地板膠，大部分通過經銷商來進行銷售。在去年 4 月 30 日財年結束日之前，為了沖量，很多經銷商進了大批的貨；由于市場的原因沒有走掉，大部分都積壓在經銷商的倉庫里。 到了 當年 7 月份，產品已經在倉庫里放了五個月，而保質期往往只有 12 個月的時間；于是這些經銷商的客戶，如大賣場和批發(fā)市場開始拒絕接受這些產品。經銷商要求退貨，公司的銷售人員也愁眉不展：這將會給公司造成超過一億元人民幣的損失。 為此， CEO、銷售副總裁、市場副總裁和楊煒嵐等高管已坐在一起開會討論過多次，可仍沒有找到一個萬全之策。從傳統(tǒng)觀念來看，身為財務總監(jiān)的楊煒嵐完全可以不關心這個純而又純的銷售問題，只要每天向銷售部門催要貨款就可以了。 轉眼到了年度的審計時間，楊煒嵐開 始飛到公司的各個大區(qū)去檢查審計情況。到了第一站成都，她卻沒有花多少時間去看審計的結果，而是與大區(qū)經理去了經銷商的倉庫，一看情況確實非常嚴重：倉庫里波士膠芬得利的產品堆得滿地都是，其他供應商的產品都沒有地方放了。隨后，她又去了武漢、北京、沈陽和上海，發(fā)現(xiàn)情況甚至比成都還要糟糕。 在從上海浦東機場回廣州總部的時候，她一直在冥思苦想解決的辦法，終于靈感出現(xiàn)了?；氐娇偛?，在與 CEO 以及其他部門協(xié)商之后，公司與國家某機構合作，高調向偏遠地區(qū)捐贈價值一億元人民幣的產品 ,各大媒體爭相轉載。另一方面 ，公司將同等價值的新鮮產品補給經銷商。通過這次活動，一來公司減少了損失，二又給經銷商提供了好賣的新產品，三還提高了公司的品牌形象，真可謂是一步妙棋。 “ 那個時候前線單單憑借自己的力量已經沒有辦法解決這個問題了。作為 CFO 必須具備商業(yè)意識，能夠全盤考慮這個問題。 ” 楊煒嵐笑著說道，“ 我從來給自己的定位都是兩個方面，一個是監(jiān)控，另外一個就是服務，說的好聽一點就是 Call Center（呼叫中心），你需要成為業(yè)務部門的合作伙伴。 ” 在公司內部召開的很多業(yè)務會議她都會參 加，并且從公司整體利益的角度給 CEO 很多的建議。對于像她這樣的 CFO 來說，根本就無法理解很多國內企業(yè)那種戒備森嚴、 “ 閑人免進 ” 的財務部門；因為對她來說，財務部門的一個很重要的職能就是為業(yè)務部門服務。 而對于東方證券股份有限公司財務總監(jiān)楊玉成來說，業(yè)務能力恰恰是自己的優(yōu)勢所在。楊玉成以前并不是做財務出身的，此前楊玉成是東方證券的大股東申能集團下屬的申能資產管理公司副總經理。 “ 要做好財務管理工 作，很重要的一點，一定要有業(yè)務基礎。如果不懂業(yè)務，你只能是被動地跟從，而不能夠主動地引領業(yè)務。 ” 曾在大學里教過多年證券投資學的楊玉成敏銳地把握住了做好 CFO 的關鍵點在業(yè)務。在楊玉成的領導下，東方證券財務部門本身非常注重對業(yè)務的分析。從時間上面來說，財務部門有年報分析、季報分析乃至周報分析。同時，他還要求將東方證券的各項關鍵指標與同行進行分析對比，找出存在的不足。 如今，在哀鴻遍地的國內證券市場上，東方證券不僅連續(xù)八年盈利，而且還獲得了創(chuàng)新試點資格。楊玉成感覺，這些創(chuàng)新業(yè)務對公司的財務 管理將會提出更高的要求，例如，如何控制風險點、如何保證公司的現(xiàn)金流等問題。東方證券已經并且還將繼續(xù)推出結合理財、資產證券化、權證等新的業(yè)務和產品，而楊玉成的財務團隊早已為此做好了財務體系創(chuàng)新性的準備。 資本張力放大者 “CFO 應當有出色的資本運作能力。現(xiàn)在公司要發(fā)展壯大不能光靠產業(yè)。產業(yè)是基礎，但是要通過產業(yè)這個平臺去在資本市場的融資運作來壯大你的產業(yè)。所謂兩個輪子一塊抓，沒有資本運作這個輪子，獨輪當然跑不快。 ” 湖南華菱管線股份有限公司副總經理兼財務總監(jiān)譚久均 認為。去年，譚久均完成了一件驚天動地的大事：華菱管線引入了全球最大的鋼鐵生產企業(yè) 印度的米塔爾作為第二大股東。此舉也引發(fā)了國內鋼鐵行業(yè)的連鎖并購。 作為湖南省最大的工業(yè)企業(yè)之一，華菱管線在過去的幾年當中取得了很大的發(fā)展，從一家 200 萬噸的小鋼廠發(fā)展成為年產 1000 萬噸的國內十大鋼鐵制造企業(yè)。但是，這個規(guī)模仍然沒有競爭力。與全球最大的鋼鐵企業(yè)米塔爾 7000萬噸的年產量相比，華菱管線的規(guī)模仍然太小。而且，處在湖南這么一個內陸省份，一沒有礦產和原料資源，二沒有碼頭，發(fā)展受到很大的限制。 “ 我們這里別說海，連江都沒有，我每一噸鋼的運輸成本都要比沿海鋼廠高出 400 元。 ” 為了沖出重圍，華菱管線的管理層認為必須跟高手下棋，利用國外大鋼廠的優(yōu)勢來減少成本，提高產品檔次，從而使華菱管線走向更加廣闊的全球市場。從 2004 年 7 月開始，華菱管線成立了一個引資小組，由董事長親自掛帥，譚久均是談判的具體負責人之一。期間華菱管線與韓國的浦項制鐵、美國的美鋼聯(lián)等跨國鋼鐵巨頭頻頻接觸，最后將目標鎖定在了全球最大的鋼鐵企業(yè)米塔爾的身上。 但是，談判的過程是異常艱苦的。 “ 我 們前前后后一共談了七次，中間還中斷了兩次。 ” 雙方在公司的控制權上互不相讓。在此之前，米塔爾在全球做了很多次并購，每次都是米塔爾控股甚至是全資收購。而這次，譚久均一開始就明確告訴對方，控股免談，不能實現(xiàn)雙方的技術和資源共享也免談；其他的問題都好商量。 “ 我們首先也是了解到對方急于進入中國市場的心態(tài)，緊緊抓住不放。 ” 譚久均說道， “ 對于非原則性問題，你說要讓步都可以，我就采取這個辦法。實際上價格的高低問題，你付錢是提前付，還是推后付，這個都可以談，價格問題無非是讓你幾分錢，那是一次性的， 我一次性的少收一點，但是我要得到將來大頭，這個不涉及到原則問題，只是多少問題，數(shù)量上的問題。 ” 正是這種 “ 有理、有力、有節(jié) ” 的風格最終征服了談判對手，米塔爾第一次在海外做了沒有獲得控股權的投資。 在談到管理層組成人員的時候，印度人一開始堅持要任命一位自己的財務總監(jiān)。譚久均勸說他們，在中國，財務總監(jiān)需要和銀行、稅務打交道，一個不會說中文的印度人怎么做得了？最后對方讓步，只派了一位財務副總監(jiān)。米塔爾的談判代表開玩笑地說是不是想讓我們直 接提名你擔任新公司的財務總監(jiān)呀？譚久均也半開玩笑地說那當然求之不得呀，那時候我的身價就不是現(xiàn)在這樣，可能也要幾百萬了。 如今，華菱管線已經開始享受雙方的協(xié)同效應了。談判完成之后，在新公司的董事會中，華菱集團、米塔爾、獨立董事各占三分之一，完善了法人治理結構和決策機制。同時，米塔爾還派來了三名管理人員，一位負責銷售，一位負責協(xié)調，還有一位財務副總監(jiān)。華菱管線正在與米塔爾商議，通過米塔爾的渠道將更多的產品銷到海外市場。 “ 我們原來一年有十多個億美元的出口，米塔爾進入之后會有一個較大的增長。 ” 而在另一方面，依托米塔爾每年將近一億噸礦石的采購量，華菱管線的采購成本有望大幅度下降。 “ 從短期來看，一年下降3 億元的成 本應該不成問題?！?而且，通過這次資本運作，華菱集團拿回了 26 億元的資金，也會考慮在國內進行下一步的擴張。 “ 未來中國將出現(xiàn)若干個三到五千萬噸級的鋼鐵大公司與國際大公司相抗衡。 ” 譚久均希望華菱管線也能夠成為其中的一家。 在這次獲獎的 CFO 當中，精于資本運作的不在少數(shù)。僅在 2005 年，就有三位 CFO 一同參與敲響了 IPO 的鑼聲。華友世紀通訊有限公司高級副總裁兼 CFO 劉曉奚已經是第二次享受上市的喜悅了。幾年之前，劉曉奚就曾經參與了亞信這個中國第一家納斯達克上市公司的上市過程。去年 6 月，中國最大的股份制商業(yè)銀行 交通銀行股份有限公司在香港上市，獲得了投資者的熱烈反響，成功籌得 168.2 億港元的資金。而交通銀行 CFO 于亞利參與了財務重組、引入境外戰(zhàn)略投資者、公開上市這個漫長又復雜的過程，作為第一家登陸海外資 本市場的大型國有銀行，其面臨的絕大多數(shù)問題都是前所未有的，于亞利的創(chuàng)舉為面臨外資金融服務馬上放開的巨大壓力的各大國有銀行提 供了可資借鑒的寶貴經驗。 而在去年 8 月在美國納斯達克上市的百度更是創(chuàng)造了一個神話：發(fā)行價 27 美元 /股，上市當天開始幾分鐘沒有交易，然后直接以 66 美元 /股開盤，當天以 122 美元 /股收盤，上漲了 353%！百度創(chuàng)造了美國股票市場上有史以來外國公司上市當日漲幅的最高記錄。而在這里面，被稱為 “ 鐵人 ” 的百度首席財務官王湛生功不可沒。在短短的一年時間里，他組建了一支年輕的團隊，完成了公司財務管理和風險控制的戰(zhàn)略提升，并且做好了上市的準備工作。在上市的關鍵路演中，他與 CEO 李彥宏從容應對挑剔的海外投 資者，坦誠的溝通贏得了海外投資者的認同和信任。 戰(zhàn)略轉型支撐者 任何一個產業(yè)或者企業(yè)都不可能在一個只有增長沒有衰退的生命周期下發(fā)展，如何應對行業(yè)周期的波谷，提高公司戰(zhàn)略轉型的成功幾率？對于這一點，北京首信股份有限公司副總裁兼財務部總經理武學東給出了一個頗具創(chuàng)造力的答案。 作為中國普天信息產業(yè)集團旗下的一家子公司，首信股份進入手機行業(yè)占盡了天時和地利。 1995 年，首信和諾基亞成立合資公司，進入移動通信領域。到了 1997 年，已經成為諾基亞最大的全國代理商。 1999 年，首信開始推出自有品牌的手機，并一度進入國內前 10 名。 但是，隨著市場形勢的急轉直下，首信的路也開始走得越發(fā)艱難。2004 年初，由于對市場形勢的誤判，首信一口氣制訂了一個大躍進的目標，并采購了大量的原料。不料市場風云突變，當年銷售業(yè)績慘敗，一下子陷入了困境。當年，首信出現(xiàn)了高達 10 億元的虧損，資金鏈條也即將斷裂。 當時還是公司財務總監(jiān)的武學東看不下去了。當年 8 月份，他向新上任的領導發(fā)出了警報。 “ 如果按照美國對恐怖襲擊的警告原則，我們當時的情況可以使用橙色或者 橙紅色警報了。 ” 接著，他從公司出現(xiàn)的現(xiàn)金流危機出發(fā)，談了自己對當前的手機市場和首信手機的盈利能力的看法。由于手中有著豐富的財務數(shù)據(jù)作為支持，他的理由就顯得非常充分了。 “ 與諾基亞等大廠商相比，我們的成本結構非常危險。在他們的成本中，材料成本所占的比重非常低，這就保證了他們有非常高的毛利。而我們的成本中材料成本的比重非常高，這就造成了我們的毛利 非常低，根本經不住降價的威脅?！?武學東對此提出了一個頗具創(chuàng)造力的解決方案：逐步淡出手機制造和品牌運作，尋找新的發(fā)展方向如手機代理、研發(fā)外包服務等 業(yè)務。從做產品轉變成做公司，從重資產轉變成輕資產公司。正是在這一思路的指引下，首信僅用了一年多的時間就完成了艱難轉型，停掉了自有品牌和生產線，重新回到了有一定資源優(yōu)勢的手機分銷領域，成為一家舞步輕盈的 “ 新 ” 公司。而與此同時，一些轉型較慢的曾經的 “ 大 ” 手機品牌商如何連公司都找不到了。 與武學東一樣，中國鋁業(yè)股份有限公司執(zhí)行董事、副總裁兼 CFO陳基華當初接手的也是一家典型的國企：中國鋁業(yè)在全國六個省市有大型的生產企業(yè)，僅一個長城鋁業(yè)公司就有 30 多億元資產， 3 萬名員工；除了生產企業(yè)之外，還 有研究院和下屬子公司。這些下屬企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略，各行其是。 要將這樣一家枝蔓龐雜的企業(yè)轉變成真正意義上的上市公司，陳基華選擇了財務集權作為突破